精益学习总结
精益学习总结
对精益生产（TPS）的再认识
目前，对精益生产的理论及研究可以说是汗牛充栋，在网上输入“精益生产”四字搜索一下出来的相关网页或文章就高达96万2千条，到书店里看一下相关精益生产或TPS的介绍日本丰田生产方式的书籍，也令人目不暇接。国内外大量的管理人士都把有关丰田精益生产方式理论奉为管理圭臬，甚至成为解决各自问题、提升竞争力的万能良药。
有关企业学习及执行精益生产方式的时间少说也有三、四十年，国内一汽集团是学习精益生产方式最早的企业之一，他们从1978年就以走出去请进来的方式，在厂内掀起学习TPS的热潮，除组织干部亲自到丰田工厂学习以外，并邀请精益生产方式的创始人大野耐一先生亲自来讲课，在1990年及201*年又两次掀起以厂领导一把手亲自挂帅的推进精益生产方式领导小组，对精益生产（TPS）的学习及认同已到了膜拜的地步，这些年来学习的效果如何呢，可以说有很大的收获，那就是用日本人的技术按日本人的做法生产出日本人认可的马自达6型轿车，用德国人的技术按德国人的要求生产出德国人认可的奥迪轿车，除了这些30年来一汽集团还有什么可以骄傲的呢！这些年来，在国内学习应用精益生产方式的企业数不胜数，但有多少企业因此而成为国内外知名企业呢？
精益生产方式要求企业消除浪费、零库存、加速流动、由顾客需求拉动生产、满足顾客需要、把事情一次做好、授权给工人、使设计适应快速的变化、与供应商结成伙伴、创造持续改善的文化等等都是对的，好的，但为什么我们实行起来就没有丰田人那么有效果呢？也不是中国人不努力，不敬业，不认真，包括欧美人，但为什么没有出现第二个丰田式的企业呢？
对这个问题，很多人都进行了总结，下面是本次管理国际论坛上给出的总结：
丰田在全球各国家的企业取得的成果证明了TPS在世界上的通用性。而其他丰田以外的企业不能成功推行TPS的原因有以下三个方面：
一是：未形成支撑丰田生产方式的文化基础（丰田DNA）；二是：未掌握丰田生产方式的完整体系，只是推进部分工具；三是：未搭建起支撑丰田生产方式的人事、工资制度。
丰田公司从企业文化、意识、解决问题方法、工作方式、改善技巧、A3书写技能、沟通技巧等具有一套完整的教育模式，而其他企业就是缺乏这种DNA模式。
这个总结基本涉及了其它企业推行精益生产方式不是很成功的主要核心问题。第一条就
是文化问题，日本的文化是什么？我们中国人的文化是什么？欧美文化又是什么？这就可以回答，丰田人（日本人）在生产时都是自检，没有专门的检验人员，就能控制产品的质量问题，而我们除了自检，还设有专门的检验科、检验员，原材料进厂检、厂内检、互相检、出厂检，为什么还控制不了产品质量问题？还有那么多的造假问题？是值得思考的。第二条说是未掌握丰田生产方式的完整体系，只是推进部分工具，请问若我们全部搬来丰田的那一套生产方式又能怎样，我们的员工能和他们一样思考问题吗？我相信不能。第三条说是未搭建起支撑丰田生产方式的人事、工资制度，这也是核心问题之一，日本人讲究从一而终，就象中国古代妇女一样，没有大的变故，一般不轻易离婚，互相不离不弃。下面这几句话也是本次国际管理论坛上说的：
通用全球精益总监赵克强说：“我们现在最怕丰田，不是怕他们的利润比我们高、销售额比我们多，而是丰田人你用金钱挖不过来，而通用的人才很容易跳槽。这就是日本企业和西方企业文化的差别。”
日本企业在困难的时候与员工同舟共济，情况再不好也不轻易裁员，但欧美及我国的情况则有一定差别，即遇到困难的时候第一想到的就是裁员或变相的裁员以降低成本，因此我们的员工遇到各方条件较好的情况，则义无返顾的跳槽，反映了我们的思想与日本企业在经营理念方面的差别。
在本次管理论坛中，有一种精益成功＝人才育成的观念，但在现阶段有多少企业愿意人才育成？更多的情况是拿来就用，讲求对结果的应用，而不是对过程的培育。人才育成是一个长期的过程，不是一朝一夕的事，更是不一个立竿见影的事，因此很多企业更愿意到处挖人，而不是本地培育，挖来的人怎么能和企业长期的同舟共济？这在一个方面反映了我们的人才培养及使用理念，从长期来说会对我们的企业经营造成比较大的影响。
其次，丰田人（日本人）有比较成熟的社会保障体系，在医疗、住房、教育、养老等方面基本没有太大的后顾之忧，而我们不行，哪一样都没有保障；另一方面，丰田人（日本人）的工作效率较高，其工资的相对水平也较高，即从一个成家的男人有工作，妻子就可以不用工作而在家专心照顾孩子，而我们有多少女人不用工作，只要男人工作就可以养家的情况？这种情况至少在我们周围基本没有。
现在我们是陷入了一种恶性的循环，即工作不敬业、不专业、不上心，从而效率低，工资低、抱怨大，反过来又影响了工作的不敬业、不专业、不上心，这种循环何时是终结？有些企业喜欢用制度规定员工的动作或行为，从而造成了员工的机器属性，在一定程度上限制了他们的创造性、主动性，这也是与精益生产的精神不协调的。
丰田生产方式的产生，是丰田公司在生产过程中已经在做的并形成习惯的做法，体现在
了产品的质量及成本上，最终与其它企业相比体现在市场终端的竞争力，从而被其它的企业探究，并不断总结形成了这种精益生产方式，丰田人也乐意到处推销这种他们已经习以为常的作法。这就好象丰田人是一个武士道高手，别人都非常羡慕他的超强武功，可以打遍天下无敌手，因此很多人向其取经。丰田武士就把自己练武的过程，如何出拳，如何踢腿不断进行总结，最后形成一本武林秘籍，向天下公布，天下爱好者都照着练习，但怎么练，也打不过丰田武士，丰田武士说你们练的不专业，不系统，没有按我的秘籍做，所以没有大的效果，但只要诚心，坚持，早晚一天会练成的。只是在秘籍之外的东西，丰田武士从来不说。但恰恰是这秘籍之外的东西才是最重要的，想一想丰田武士怎么希望天下的人都和他一样个个是武林高手呢！
我们看见了冰山，它巨大的能量撞沉了泰坦尼克号，但真正让泰坦尼克号轮船下沉的恰恰是我们看不见的水下的部分。我们只研究我们看见的冰山，怎么能得出他巨大能量的来源？我们只研究精益生产方式在丰田产生的巨大作用，不研究它背后推动其成功的内存因素，怎么能产生巨大的效果，怎么才能超过丰田呢？
在上学的时候，老师说，要把薄书读厚，更要把厚书读薄，是有一定哲理的。简单的定理背后是它对世界规律的总结，指导着我们的生活及学习；长长的文章里面更需要我们提纲挈领式的总结，抓住重点，一语中的。我们学习的目的是占有，是超越，不仅仅要做个好学生，更要成为一个好老师，好专家。
精益生产方式有其合理的部分，那就是改善、改善、再改善，不断的改善我们的工艺、我们的库存、我们不合理的部分，但最终的目标是提高产品质量、降低成本、提高竞争力、改善我们的生活及工作环境，提高生命的质量。我们从丰田生产方式里面，学习的应是一种精神，一种理念，一种不断完善，追求完美的信念，而不是它的具体做法，更不是全面的照搬，否则我们真成邯郸学步了。
学习丰田，我们的目的是生产出比它们还要好的产品，而不是学的像它们我们就满足了，我们的目标是超过它，而不是成为它们的好学生。它们制定的规章我们不是照样做好是我们的目的，那样我们永远也超过不了它们，还谈何竞争？我们要不断的创新，学习它们的精神后创新，才有可能超过它们，一个武林高手只有在不断创新拳法后才能打败对手，一个好学生怎么可能打败老师呢。
一个故事说，一个人穷困潦潦倒，就到菩萨庙里向菩萨不断磕头，说：大苦大悲的菩萨，请赐给我无边的法力吧，也让我和您一样能够呼风唤雨，普渡众生吧。菩萨说：在我面前你连站起来的勇气都没有，怎么能掌握我无边的法力呢！对于丰田，我们只有改变它的做法，创新它的做法，我们才有战胜它的可能。
丰田的成功不仅仅是它精益生产方式的成功，它的背后更是有巨大三井财团的支持，索尼、东芝、三井造船、三井物产、三井信托、樱花银行等都是它的合作伙伴，哪一个都是世界级的企业，在这个财团里面有技术、有资金、有资源、有政策保障，它们互相支持、互相拥有，我们或西方的汽车企业怎么可能竞争过一个巨大的财团呢！
一汽集团学习丰田的精益生产方式，时间长力度大，到现在一没有自己的品牌，二没有自己的技术，一个生产轿车的企业连改动一个螺丝钉都需要向外方写申请打报告，我们能说他是成功的吗？韩国汽车起步及条件还没有我们好，但满世界都是韩国汽车，它没有值得我们思考的吗？
丰田的成功是一个系统的成功，不单单是一个技术或做法的成功，我们的问题也是一个系统的问题，不是简单的一个方面问题。针对我们的问题，还是需要系统分析，找出症结所在，逐步改善。我们需要有改善或改进的意愿或动力，目标是提高质量、降低成本，效果如何，看看我们质量是否提高，成本是否降低就可知晓。
我们不能否认精益生产方式对我们生产现场的合理性的改善，对工序、工位的定位，节省装配时间，都起到了一定的作用。但更重要的是我们要把这种不断改善的精神或理念，与我们的实际情况结合起来，制定出适合我们自己的方法或制度，对我们才是最有效的。中国革命的成功不是照搬苏联模式的成功，而是把他们革命的理念与我们的实际情况相结合走以农村包围城市道路的结果，我们也没有走欧美的发展道路，因为他们的发展道路不适合我们的实际情况，我们走的是有中国特色的道路。
技术是通用的，但方法、模式、道路等是与不同的土壤相适应，这也是解释我们北方这个地区种不了南方的荔枝与菠萝，而适合苹果与桃子的结果一个道理，精益生产方式很好，但对我们同样面临一个适应的问题，我们努力作了，为什么效果不明显或没有效果，是值得我们思考的。
面对经济危机，不是丰田式企业怎么办，而是所有的企业都该怎么办，一是强身健体，增强抵抗力，学会冬泳；二是备好现金，准备冬衣、储备煤炭，开源节流；三是建好挡风墙，营造小环境，团结合作，共同抵御寒冷及危机。
从次贷危机到金融危机，再到经济危机，是一个对神话打破的过程，是让我们切身感受到世界上没有永恒，没有能普遍适用的发展模式。令人尊敬的西方大企业、大财团，在危机面前一个个轰然倒塌，或陷入困境，不诚信、造假看来也不是我们中国人的专利，他们也驾轻就熟，把谎言说成事实，把谬误说成真理，是他们最擅长的本领。
我们需要发展，我们还要面对经济危机，我们该怎么办？仅仅学习丰田的精益生产方式思想是远远不够的。我们需要系统思考，从根本上考虑我们的终极目标。我们需要的是有竞
争力的产品，那只有创新，这才能创造出我们有别于竞争对手的致胜法宝。
德国人制造产品当作制造艺术品来进行，讲究的是精益求精，我们缺乏的是这种精神，这种把产品当作艺术品来进行的精神，我们更多的是这种以次充好的，“糊弄”的精神，到处是假货横行，劣币驱除良币，是一个彻底的浮躁的时代。
面对竞争，我们需要的是脚踏实地，实实在在的提高质量，以用户的需求为基础，满足用户价值的实现，才能战胜对手。
面对现实，我们提出以下改善提升建议：
1、研究用户需求，把用户放在第一位，而不是口头上；2、从技术研究阶段开始，考虑用户价值的体现；3、不成熟的产品不要推向用户，用户不是试验田；
4、从配套企业入手，提高零部件质量，考虑配套企业的发展与需求，与之达成战略级合作伙伴关系，与公司同步壮大；
5、重视人的问题，提高公司员工满意度，他们满意，他们才能创造出更多更适合用户需求的产品；
6、创造适合我公司发展的理念及模式。
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精益生产学习总结
经过两天一晚老师的讲课，让我知道了精益生产，精益生产是源于日本丰田企业里的一种管理体系，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。
精益生产推行这精益与提案，最主要问题是安全问题，在安全无问题条件下，厂长领导做精益运营，所谓精益运营就是合理利用资源，节约成本，合理库存，杜绝浪费，及时沟通和确认。
班组长在厂长领导的精益运营下，做好一线管QCDSMP，Q就质量，C就是成本，D就是交货日,S是安全，M是员工每天的心情，P是员工工作中积极轻松的作业。
管理生产中要随时观察及时解决问题，做一名管理人员在出现问题时应承担责任，发现员工犯了错时，应先找原因，并担当责任。现在市场观念与以住大不相同，以前是成本+利润=售价，而现在是售价成本=利润，两者看着差不多，其实差了很多，以前商品是由生产厂家来决定售价，而现在是由市场需求来决定我们的售价，在竞争激烈的市场中，想要得到更高的利润，我们只有在保质保量的前提下进行我们产品成本的节约，也就是说以怎么样的成本要求应对怎么样的客户，在节约成本中就在每个员工中形成一种成本意识，也就是说每个员工都要知道做事就是为了赚钱，那钱哪里来呢？钱从客户那来，在保质保量下，做出的产品被客户认可，被市场认可，这样才能赚取更多的钱。同时我们跟供应商之间也一样，我们要对供应商基地进行现场考察，并了解我们供应商一线班组长的联系情况，有时我们需要供货时，问供应商领导未必知晓我们需要的东西好了没有，不管哪里，对于企业中，对产品生产情况最了解的还是我们企业的一线班组长。
在生产信息与交流中，要及时的和客户进行沟通和确认，一个订单下来确认准确后再生产，这样就不会造成不必要的浪费，仓库里也就不会有那些库存，虽说库存越多越好，其实不然，现在市场发展变化很快，我们应尽量做到零库存或合理库存，减少不必要的浪费，在企业中车间的设备合理摆放也能减少空间的浪费。
现在有些企业员工走动比较频繁，如果解决这种状况呢？都说管人先管心，首先，我们在生产当中要走平民化线路，让全体员工都能意识到自己都是有价值的，让员工们带着这种意识投入生产当中；其次，我们要关心员工，让员工有家的感觉，班组长们要随时注意观察员工并及时做好有效的沟通，让员工们把生产设备当成自己家的宝贝去呵护，去关爱。
在这些当中我们要制订一个合理的制度，邓小平说过：如果制度不好，好同志也会变坏；还说过：不管黑猫白猫，会抓老鼠的都是好猫。对员工我们要进行岗前培训和岗中培训，要因材施教，对症下药，能力不行的进行培训，思想不行的进行沟通，不管做什么事我们做不了事事顺心，那就做到事事顺利。
张莹梅201*-8-
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