西南航空公司竞争战略分析演讲稿
西南航空公司竞争战略分析
大家下午好，今天由我们小组来为大家作ppt展示。首先，介绍一下我们小组的成员。（赵成、赵勉、郭婉婉、王晓婉、张馨予、梁芳、杜俊花）都说商场如战场，其竞争是激烈又残酷的；在商场有这样的一个潜规则“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”。然而，在美国航空界，却有这样一个“小虾米”打破了这种潜规则，不仅没有被鱼吃掉，反而在残酷的生存环境下找到了自己的一席之地并且迅速成长为美国航空界的一颗明星。而创造这个神话的就是我们小组今天将要为大家介绍的SOUTHWEST-西南航空公司。西南航空公司的成功与它正确的战略选择和有效的实施是分不开的，我们今天重点给大家介绍的就是它的竞争战略。主要内容有以下几个部分：第一，公司简介；第二，战略选择；第三，战略成功实施的分析；第四，总结以及思考。下面有请~~为我们做第一部分的详细介绍。
第一部分（梁芳）
1、提到一个成功的公司，我们通常首先想到的是它的创始人。就比如说到沃尔玛，我们就会提到山姆.沃顿，提到微软，我们就会想起盖茨。同样呢，介绍美国西南航空，我们首先来介绍它的创始人赫伯凯勒尔。赫伯凯勒尔出生于美国东北部，毕业于纽约大学法学院，曾任新泽西州法院书记员，1967年创立西南航空公司。
从外表上看，凯勒尔并不是那种有派头的企业家。他是一位相当奇特的人，在某些人眼里似乎还有点古怪。他的办公室总是乱七八糟的，像个杂货铺。他喜欢讲故事，并敢于当着手下的面把自己当做被嘲笑被讽刺的靶子。
凯勒尔非常善于与人打交道，他可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同心，具有极强的凝聚力。而这些体现出的正是凯勒尔所倡导的独特的企业文化员工第一，顾客第二。
更令我们惊奇的是成立西南航空公司的最初构想竟然是诞生在酒吧台上。1967年，凯勒尔当时在圣安东尼奥市一家律师事务所工作。一天，他和一个名叫罗林金的朋友一块走进了一个酒吧。金曾经是一名优秀的飞行员，后来成为一个相当出色的生意人，当时在为得克萨斯州一家航空公司工作。金热情地向凯勒尔介绍太平洋西南航空公司和加利福尼亚航空公司的情况。加利福尼亚公司用两架飞机经营短程、低价的州内航线，市场行情看好。金认为，目前所有的大航空公司都热衷于长途飞行，对短途飞行不屑一顾。如果能够组建一家航空公司，依照加利福尼亚公司的做法，开辟三市之间的航线，经营短途空运业务，将会有广阔的商业前途。凯勒尔对这个建议极为感兴趣，当即下定决心要大干一场。随后就开始筹备成立公司的相关事务，并且将公司的市场定位于短途航线，这如凯勒尔所言“我们的对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来”。2、下面让我们来看一下公司的成长历程
1967年西南航空公司筹建时，烽火连天。得克萨斯州原有的航空公司拒绝割让市场，西南航空公司必须为自己的生存而战斗。凯勒尔担任公司的法律代表，频繁出入得克萨斯州最高法院，为公司赢得了得克萨斯州天空的竞争权。他的人格魅力和斗争精神鼓舞着西南航空公司，这家小公司终于在1971年开始运营。在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空市场上占据了主导地位。
进入80年代，西南航空公司开始以得克萨斯州为基地向外扩张，它先是开通了与得州毗邻的4个州的短途航班，继而又在这4个州的基础上开通进一步向外辐射的新航班。80年代是西南航空公司大发展的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。
西南航空公司的低价格战略战无不胜，到1995年，凯勒尔发现在自己的细分市场上已找不到什么竞争对手了。20世纪90年代之后，公司也一直稳步成长。
从无到有、从小到大是西南航空公司走过的历程，也是凯勒尔智慧和独特个性的缩影，尤其值得一提的是他出色的战略管理能力。而正确的战略选择和定位是其战略管理的前提，那么接下来我们一起来看一下西南航空公司是如何进行战略选择的。在进行战略选择的时候，我们首先要做的就是对企业所处环境的全面分析。我们小组对西南航空公司成立初期所面临的市场环境做了一个swot分析，首先，我来介绍一下企业当时所处的外部环境。
3、Swot分析（西南航空公司成立初期面临市场环境的分析）
上世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。这样的外部环境给企业提供了以下的机会短途航运是其他大企业忽视的市场，顾客需求有增长的趋势；四大航空公司的成本居高不下，票价较高。同时也使公司面临着这样的威胁竞争对手强大寡头垄断市场已经形成
其次，我们来看以下企业当时的内部环境
由于公司刚刚成立，航空业得固定成本投入很大，企业的资金不足，短程航运的服务稍弱，这构成了企业内部的劣势。但是公司有着优秀而独特的企业文化，员工凝聚力强企业规模小、成本相对较低，这就是公司在当时的优势所在。
在这样的内外部环境下，成立不久的西南航审时度势，通过市场细分，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场，为了避免和实力强大的老牌航空公司形成正面冲突，西南航刻意回避大机场，不飞远程，并以休闲旅客为主要的目标顾客，实施低成本战略。由于公司低成本点对点航线结构具有快速登机、高正点率、高频率的优点，逐渐的吸引了很多短程商务旅客。通过以上的分析，我们可以更好地理解西南航空公司所采用的战略集中成本领先战略，即在特定的细分市场、实施低价格、低成本的战略。
正确的战略选择只是一个企业走向成功的开始，如果没有有效的实施战略，那么再美好的蓝图也只能成为海市蜃楼，那么西南航空的战略实施结果到底怎么样呢？先来看这样的几张图表~~~~~
第一张介绍的是西南航空公司94年至201*年的营业收入情况，很明显的看出其营业收入是持续地稳步增长，7年的复利增长率达到13.9%，另外有数据显示83年到201*年其营业收入增长了13倍，复利增长率达到16.3%。同时收益也是持续增长的，通过第二张图营业利润和净利润的增长趋势可以体现出来。此外，我们还把西南航空公司和美国其他三家大型航空公司做了一个对比，通知图上的数据可以看出西南航空公司在同一时期内平均增长率和利润率远远超出了其他公司。通过这几张图表，我们可以清晰地看到西南航空的战略实施是有效的成功的。那么它具体是怎样做的呢?下面有请`~~来为大家做详细的介绍。第二部分（张馨予）三、战略成功实施的分析
西南航空公司主要是从三个方面来成功实施战略的。第一，选择有吸引力的市场；第二，降低成本；第三，严格的执行。选择有吸引力的市场是从航线的选择和制定价格策略两方面进行的，降低成本包括降低结构上的和设计上的成本，严格的执行包括严格的管理控制和对一线人员的激励。这三方面的紧密结合构成了西南航空公司获胜的模式。下面我就对每一方面为大家做详细的介绍
首先选择有吸引力的市场方面西南航空公司有着独特而又恰当的市场定位，只提供短航程、高频率、低价格的点对点直航。并且只选择休闲旅游的乘客多、客流量大的城市。在价格方面，公司采取机票打折60-80%的策略来刺激客流量，并且公司票价结构简单易懂，也提高了公司的效率。第二，就是降低成本。
细节之一，关于飞机。西南航只拥有一种机型波音737，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。单一机型的做法能最大限度地提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以机动地驾驶所有飞机，此外，这样做简化了管理，降低了培训、维修、保养的成本。同时，西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。比如，西南航的飞机降落以后，一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作，人手不够时驾驶员也会帮助地勤工作。
细节之二，关于转场。在坚持只提供中等城市间的点对点航线的同时，西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场。这样做不仅直接降低某些费用，而且也保证了飞机快速离港和飞机上限量供应等低成本措施的可行性。为了减少飞机在机场的停留时间，增加在空中飞行的时间也就是挣钱的时间，西南航采用了一系列规定以保证飞机的高离港率：没有托运行李的服务；机舱内没有指定的座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统，加快验票速度；时间紧张时，驾驶员帮助地勤，乘务员帮助检票；不提供集中的订票服务，等等。这些特色使得西南航70%的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。对于短途航运而言，这节约下的一两个小时就意味着多飞了一个来回。
细节之三，关于客户服务。选择低价格服务的顾客一般比较节俭，所以西南航意识到，自己的客户乘坐飞机最重要的需求就是能实惠地从某地快速抵达另一地。于是，公司在保证旅客最主要满意度基础上，尽一切可能地将服务项目化繁为简，降低服务成本。比如，飞机上不提供正餐服务，只提供花生与饮料。一般航空公司的空姐都是询问“您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿泉水”，而西南航的空姐则是问“您渴吗？”只有当乘客回答“渴”时才会提供普通的水。“为什么乘客到了飞机上就会渴、就要饿呢？西南航要改变乘客在飞机上吃吃喝喝的习惯。”赫布凯莱赫这样解释道。与之相配套的细节是，西南航把机上的饮料和食品放在登机口，让旅客自取，以使西南航能保持86∶1的机服比例。而美国其他航空公司则平均为126∶1或甚至更高。
了解到这么多的细节之后，如果你认为西南航一味强调低价而忽略顾客存在的话，那就大错特错了。事实上，西南航认为消费者更看中企业产品或服务的整体品质或价格与成本之间的匹配性。在顾客满意度上，西南航一直是业内佼佼者。从1992年到1996年的整整5年中，西南航始终同时保持着“航班准点率冠军”、“顾客满意率冠军（即投诉率最低）”，以及“行李转送准确率冠军”的殊荣，这样的成绩在整个民航界中无人敢与之比肩。第三，严格地执行
严格的管理控制公司关注简单的目标，明确的业绩目标，了解成本驱动因素，迅速实施改进措施一线人员的激励雇佣工作热情高，责任心强，无私心杂念的员工，CEO亲自到一线工作，以身作则，每月表扬超额完成工作任务的员工
以上的这些就是西南航空公司集中成本领先战略成功实施的三个关键因素。西南航空公司在发展过程中，坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上展开面对面的竞争，凯勒尔抵制了许多诱惑，这些诱惑包括公司未开通航线的城市发出的条件优厚的邀请、开通高利润的欧洲航线和国内长途航线等等。从而在这个一家接一家公司销声匿迹的行业中，西南航空公司却因坚守其核心理念而业务鼎盛。
西南航空公司是把顺境当做和逆境一样去应对和处理。即使是在经济繁荣期间，西南航也非常重视成本控制，不懈怠丝毫。正是这种无论环境如何变化，都持之以恒坚持成本控制的作风使西南航在1990年～1994年的民航业低迷期依然独树一帜地保持盈利。随后呢，其实有很多的航空公司去模仿西南航空的竞争战略，但是基本上都以失败而告终。原因是什么呢？我想大家和我一样想知道为什么~下面呢有请赵成来为我们作详细解答第三部分（赵成）
模仿西南航空的公司有很多，我选择其中的一家大陆航空公司为例，来做一个简单的分析。1993年4月，刚刚摆脱第二次面临破产困境的大陆航空宣布将公司分拆为两部分的计划：一部分只经营低票价的短途运输命名为ＣｏｎｔｉｎｅｎｔａｌＬｉｔｅ而另一部分推行以商务舱票价提供头等舱服务。大陆航空想通过模仿西南航空的运作，甚至包括空服人员的幽默态度吸引更多的乘客，利用东海岸城市密集度高、航程短等有利条件创造低于西南航空的成本结构。一年以后，ＣＡＬｉｔｅ公司的雇员生产率及飞机利用率在大部分城市都达到了目标水平。但顾客的反馈信息表明服务质量存在很多问题。1994年的3月，由由于客户对航班准时率及行李错失率等方面的投诉，大陆航空被评为运作最差的国内航空公司。同样的战略，截然相反的结果，为什么呢？
还用刚才的那个图来分析，大陆航空公司在降低成本方面做得还是很不错的。他有着低的劳动成本，机场所在地较偏僻，此外呢，飞机周转快，机上服务少，只提供普通舱，这些和西南航空的策略都很类似，做得也很好。但是在市场选择和执行方面就相差甚远了。先来看市场选择方面，大陆航空公司在航线上选择了客流量小的市场；即便票价很低，客流量依然不够在定价上缺乏理性因素/即使在垄断的条件下定价还是很低。
再来看执行方面，大陆航空公司选用多种机型，导致了在调配飞机、航线、工作人员时产生了很多问题，并且很难将LITE与其他常规航班相区分。这两方面的失误是他失败的一个重要原因。除了大陆航空公司以外，像美国民捷航空公司最初模仿西南航空公司的服务，在早期非常成功。凯勒尔说：“然后它们决定飞行长达4小时的班次、越洋长途班次，它们对自己想要做的事已失去方向。中途航空公司也做过同样的事，它们由芝加哥起飞，一切顺利；但是它们接下来便决定在费城设立一个据点。然而遭受海湾战争的打击，燃料价格受制，它们就造成了延伸过度，操纵失灵。中途航空公司在这一行已有了12年，如果它们安分守己，依然可以一帆风顺。不过它们却想做自己不能胜任的事。
通过这样的对比，可以看出，集中成本领先战略包含的三个要素是紧密结合在一起的，三者缺一不可。并且每一个企业的成功，并不是都可以完全模仿和复制的，正如赫伯所说机器和其它一些实物并非是西南航空的成功所在，才智、热情、精神和情操才是西南航空鹤立鸡群的根本。
通过对西南航空公司集中成本领先战略的分析，我们小组有这样几点总结和启示：
1.坚持正确的市场定位，不受外界干扰，依据定位所确定的标准对成本进行不间断的控制，以及组织内高度的协调和有力的执行，是西南航空公司在美国航空业迅速崛起并屹立不倒的关键。
2.这个案例对我国航空业在降低成本这方面也是有着很好的借鉴意义和指导作用的。。
扩展阅读：美国西南航空公司案例分析演讲稿
老师同学们大家好，下面由我代表我们小组与大家分享一下对于西南航空公司成功经验的体会。
先来回顾下西南航空公司的概况，西南航空公司是一家服务性企业，在服务性企业的一系列活动中有两大因素对于企业来说至关重要的，一个是“员工”，另一个就是“顾客”。先看员工对于企业的意义，在服务活动中与顾客直接接触的是基层员工而不是管理层，如何使员工主动的为顾客提供体贴入微的服务。这是企业要解决的一个重要问题，也就是说企业应该怎样做才可以成功的雇佣员工的大脑而不仅仅是一双手。在这个案例中西南航空公司通过提供高于同行业的薪酬待遇，培养尊重员工的企业文化等一些举措来使员工具有了企业主人翁的精神，从而使员工乐意于主动服务顾客，并主动为企业提出一些有建设性的建议。对服务性企业有重要影响的第二个因素就是顾客，在企业的种种改进方案中，无论是培养员工的主人翁精神，还是改善硬件设施，提高运输效率等，中心目的就是为了最大的提高顾客对于服务的满意程度，让顾客享受到上帝般的服务。
当上帝只有一个时服务让上帝满意是一件很容易的事，但是当企业面临的一群上帝的需求时，在提供服务的过程中就不可避免出现了问题，企业不能通过一些生硬的手段去要求作为上帝般的顾客来配合企业工作，比如企业不可能强制规定顾客必须在几点登机，否则会受到惩罚。这样做势必会引起顾客的反感。那么对于企业形象会有一定的不良影响，还有可能损失一部分的顾客。对于这个问题西南航空公司给出了解决办法，那就是以上帝来制约上帝，比如通过“谁先来谁先坐”的原则安排座位，使顾客提前登机，这样就不至于因为等待一个顾客而耽误其他顾客的时间。对于这样软性的制约顾客的抵触程度是最小的，并且还会自觉的遵守。
接下来是对于西南航公公司案例的具体分析
美国西南航空公司的低成本战略
顾客对于服务的满意度是在将真实的服务与预期的服务进行比较后判断的。预期服务的形成是同过对企业形象和价格等因素的感知形成的，
因为西南航空公司的低成本战略，使得顾客在西南航空公司可以以较低的价格享受较高的，所以顾客对于西南航空公司的服务满意度会上升。
企业文化
西南航空公司的企业文化是以员工为中心，为员工营造一种家的氛围，使得他们可以在这里最大程度的实现自我价值的体现，通过这些手段员工具有了主人翁的精神，从而用心的为顾客服务。
美国西南航空公司的SWOT分析
西南航空公司的竞争策略
以服务制胜，全力提高顾客满意度，并以低于其他航空公司的票价来获得竞争力
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