下册：项目进度管理重点总结
一、进度控制
1、进度控制的概念：
进度控制就是在项目实施过程中监测和测量项目的实际进展，当实际进度和计划进
度之间出现偏差时，找出原因，根据差异做出相应的调整，使项目朝着有利于目标达成的方向发展。
2、进度控制互相影响的三个环节：1）进度计划是进度控制的基础；
2）进度控制是通过项目的动态监控实现的；
3）对比分析并通过必要的措施是进度控制的关键。3、进度控制的基本原则：
1）动态控制原则：项目的进度控制是随着项目的进展不断进行的，是一个动态的过
程，也是一个循环进行的过程；
2）系统原则：控制主体、控制对象、控制活动、进度计划都是一个完整的系统，进
度控制就是用系统的理论和方法解决系统问题；
3）封闭循环原则：进度控制活动包括：编制计划、执行计划、检查、比较与分析、
找出原因、制定调整措施、修改计划等，是一个封闭的循环系统；
4）信息原则：项目进度控制过程是一个项目进度计划信息从上到下进行传递和项目
实际进度信息自下而上进行反馈的过程；
5）弹性原则：考虑到项目工期长、影响因素多等特点，项目的进度计划在制定时要
留有余地，使得进度计划有一定的弹性；项目的进度控制可以利用这些弹性，缩短工作的持续时间、或改变工作之间的搭接关系，是项目最终能实现其工期目标；6）网络计划技术原则：网络计划技术不仅可以用于进行进度计划的编制，而且可以
用于进度计划的优化、管理与控制。4、进度控制的过程：
5、进度控制的方法：
1）规划：确定项目总进度目标和分进度目标，并编制其进度计划；2）控制：在项目实施全过程，进行的检查、比较及调整；
3）协调：协调参与项目的各有关单位、部门、人员之间的关系，使之有利于项目的
进展。
6、进度控制的措施：
1）组织措施：落实各层次进度控制人员及其具体任务和责任，建立进度控制的组织
系统和目标体系；
2）技术措施：采取加快项目进度的技术方法；
3）合同措施：通过签订项目建设合同、分包合同明确项目的工期目标，对项目完成
时间进行制约；
4）经济措施：实现进度计划的资金保证措施；
5）管理措施：在项目实施过程中不断执行PDCA循环，加强信息管理。7、缩短项目进度的技术：1）缩小项目范围；
2）赶工：是一种通过分配更多的资源，达到以增加最低的成本实现最大限度的进度
压缩的目的，该技术不改变活动之间的顺序；
3）快速追踪：也较快速跟进，是指并行或重叠执行原来计划串行执行的活动；该技
术会改变工程进度网络图原来的顺序。
二、进度控制的目标和范围
三、影响进度的主要因素1、五大因素：
1）人：项目经理、项目团队、项目干系人等；2）技：所采用的方法、工艺、技术等；
3）材：停工待料、移植返工、效率低下等；4）钱：资金不足或不到位等；
5）环：政治、经济、文化、社会、自然、法律法规等。2、进一步的“总结性”因素：
1）错误估计了项目实现的特点及实现的条件；
2）盲目确定工期目标（在不考虑项目特点的情况下，采用不科学的方法，盲目确
定项目工期，使得制定出来的工期要么太短、无法实现，要么太长、效率低下）；
3）工期计划方面的不足（进度计划出现了缺乏资源支持以至于难以实现、编制粗
糙或不科学以至于指导性差、执行者贯彻不力以至于流于形式等问题）；
4）项目参加者的工作失误（项目参加者工作进度拖延、突发事件处理不当、对项
目参加各方的关系协调不顺等）；
5）不可预见事件的发生。四、进度控制在各阶段的主要任务：1、概念阶段：
1）里程碑控制；
2）项目周期初步估计。2、开发阶段（规划阶段）：
1）规划过程本身的进度控制；
2）规划结果的审查（主要包括对项目计划书、项目计划的辅助资料的审查）。3、实施阶段：
1）工程施工进度的检查；
2）工程施工进度的调整，主要有两种方法：
（1）压缩关键工作的持续时间：不改变工作之间的顺序关系，而是通过缩短关
键路径上的持续时间来缩短已被拖长的工期，具体采取的措施有：
A、投入更多的资源以加速活动进程；
B、指派经验更丰富的人完成或帮助完成项目工作；C、减少活动范围或降低活动要求；
D、通过改进技术或者方法来提高生产效率。（2）不压缩活动持续时间，改变工作完成顺序。
即不改变工作的持续时间，而只改变工作的开始时间和完成时间：A、对于大型项目，宜采用平行作业的方法来调整进度计划；B、对于单位工程项目，宜采用搭接作业的方法来调整进度计划。
3）工期延期的控制：可通过向建设单位、监理单位申请获得批准而增加工期。注：工程施工进度的检查方法主要有：横道图比较法、S型曲线比较法、香蕉型曲
线比较法、前锋线比较法、列表比较法等。
4、结束阶段：
1）监督检查验收前各项准备工作的进行情况，保证这些工作的进度，以确保项目按
期验收；
2）项目后经验交流，对影响项目进度的因素进行分析，将控制项目进度的经验进行
总结，以便后续项目中使用；
3）验收后的工作安排，主要是对项目验收后的持续支持事宜的安排。五、进度控制的方法和技术
1、衡量项目规模（一般以代码行为单位）一般用：LOC（LineofCode）：即所有可执
行的源代码行数，要会简单的计算。掌握下面两个公式（主要从单位上加以推断）：
1）工作量=项目规模/人员生产率；
2）活动历时AD=工作量/人力资源数量。2、工作量（规模）和工期的估算方法：
1）Delphi法：最流行的专家评估技术，该方法可以在没有历史数据的情况下评估
项目工作量（一般以人月为单位）或工期，鼓励参与者就问题互相讨论，可以减轻参与者之间的认识差异。
2）类比法：适合评估与历史项目在应用领域、环境和复杂度等方面相似的项目，通
过新项目与旧项目的比较得到规模估计。新项目的规模估算公式如下：
新系统等价代码行数=[(重新设计%+重新编码%+重新测试%)/3]*旧项目代码行数3）功能点估计法：需求分析阶段基于系统功能的一种规模估计方法，该方法对于
项目早期的规模估计很有帮助。
3、项目计划编排方法和技术：
1）甘特图法：也称线条图或横道图，以横线来表示每个活动的起止时间，形象反
映了项目日程表。
（1）优点：简单、明了、直观、易于编制；
（2）缺点：虽然考虑了各活动之间的先后顺序，但它们之间的依赖关系却没有
表示出来，也没有指出影响项目生命周期的关键所在。
2）双代号网络图法：双代号网络图又称箭线图，用箭头表示活动，并在节点处将
其连接起来，以表示其依赖关系，从而构成项目进度网络图。
3）单代号网络图法：又叫关键路径（CPM，CriticalPathMethod）法。单代号网络
图又称前导图，用方框或矩形（也叫节点）表示活动，并用表示依赖关系的箭线连接节点构成项目进度网络图。
注：项目活动间的四种依赖关系：
（1）结束对开始（FS）：前一活动必须在后一活动开始前结束；（2）结束对结束（FF）：前一活动必须在后一活动结束前结束；（3）开始对开始（SS）：前一活动必须在后一活动开始前开始；（4）开始对结束（SF）：前一活动必须在后一活动结束前开始。
4）计划评审技术（PERT：ProgramEvaluationandReviewTechnique）：其理论基
础是假设项目持续时间、以及整个项目的完成时间是随机的，且服从某种概率分布；该技术为项目实施过程引入了活动持续期的变化；适用于不可预知因素较多、过去未曾做过的新项目或复杂项目。
5）挣值法：一种进度测量技术，可以用来估计和确定变更的程度和范围，又常被称
为偏差分析法。
六、进度的比较与分析：将项目的实际进度与计划进度相比较，以判断其对项目工期的影响，
确定实际进度与计划不相符的原因，进而做出决策，这是进度控制的重要环节之一。进度比较分析的方法主要有：
1、横道图比较法：即将项目进展中观测到的进度信息，经整理后直接用横道线并列标
于原进度计划的横道线附近，进行直观比较的方法；这是进度对比分析中最简单的方法；但该方法仅仅适用于项目中各项工作都是按均匀速度进行的情况下。
2、S型曲线比较法：见下图。
3、“香蕉型曲线”比较法：见下图。
注：本章计算部分请见《计算专题之“项目进度及成本管理”》。
扩展阅读：下册：项目沟通管理重点总结
一、沟通基础知识
1、沟通管理的概念：沟通管理包括保证及时与恰当地生成、收集、加工处理、传播、
存储、检索与管理项目信息所需的各个过程。
2、沟通管理所包含的基本过程：
1）沟通计划编制：确定项目干系人的信息和沟通需求：谁要何种信息、何时需要、如何向他们传递等；
2）信息分发：以合适的方式及时向项目干系人提供所需要的信息，包括实施沟通管理计划以及对突发的信息需求做出反应；
3）绩效报告：搜集、分发有关项目绩效信息的动态过程；
4）项目干系人管理：对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干
系人的问题；项目干系人管理的主要目的是避免项目干系人在项目管理中发生严重分歧；项目干系人管理是项目经理的职责。
3、沟通模型：
1）发送者：信息的产生者；
2）编码：将精神、思想转化为一种可被其他人理解的代码或语言；3）传播媒介：用来传达信息的工具和方法；
4）解码：将可被解释的信息转化为口头、非口头或可视的形式；5）接收者：完成或打断通信过程的参与者；
6）反馈：检查收发双方对所收到信息理解情况的机制；
7）噪声：阻碍信息传送与理解的任何因素。
4、沟通渠道：项目中沟通的排列组合数量，即CC=N(N-1)/2，其中CC表示沟通渠道，N为项目中的成员数。
5、沟通方法：
1）正式沟通与非正式沟通：
（1）正式沟通即通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式；优点是沟
通效果好，有较强的约束力；缺点是沟通速度慢；（2）非正式沟通即在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流；优点是沟通速度
快，并能获取一些正式沟通中难以获得的信息；缺点是容易失真。2）上行沟通、下行沟通与平行沟通：
（1）上行沟通：下级的意见向上级反映；
（2）下行沟通：管理层对员工进行自上而下的信息沟通；（3）平行沟通：组织中各平行部门之间的信息交流。
3）单向沟通与双向沟通：
（1）单向沟通：发送者和接收者之间的地位不变（信息单向传递），一方只发送
信息，另一方只接收信息；
（2）双向沟通：发送者和接收者之间的地位不断交换（信息双向传递）。4）书面沟通与口头沟通：通过书面文字或口头语言表达的方式进行沟通。5）言语沟通与肢体语言：肢体语言包括身体语言、面部表情和讲话声调，是项目沟通的重要组成部分。6）常用的沟通类型：沟通方法正式书面非正式书面正式口头适用场合项目计划、项目章程等复杂的问题备忘录、电子邮件、工程师笔记等演讲、介绍等非正式口头谈话等6、沟通障碍：有效项目沟通的障碍包括：1）缺乏清晰的沟通渠道；
2）发送者与接收者存在物理距离；3）沟通双方彼此技术语言不通；4）分散注意力的环境因素（噪声）；5）有害的态度（敌对、不信任）；
6）权力游戏、滞留信息、隐藏议程与敌对情绪等。7、保证项目团队沟通顺畅的六点措施：1）有效的沟通者：项目经理必须鼓励信息反馈和达成意见一致以增强沟通的有效性；2）发布者：项目经理必须将人们集合起来，建立组织和沟通关系，形成正式和非正
式沟通渠道；
3）避免沟通阻断器：必须避免易导致沟通阻断的语言；
4）紧密矩阵式结构：为减少干扰，所有项目团队成员应有一个单独的办公空间，方
便将所有工作都集中在相同问题上；
5）指挥室：项目团队集中在一个单独的地方有利于提高沟通水平；6）有效的会议：对于会议必须进行计划、准备和贯彻以使其更加有效。二、沟通计划编制
1、输入：
1）项目章程；2）项目管理计划；3）项目范围说明书；4）组织过程资产。2、工具和技术：
1）沟通需求分析；2）沟通技术；
3）项目干系人分析。
3、输出：沟通管理计划（该计划本身并不是一成不变的，通常在项目进行过程中，要
根据需要随时对其进行检查和修订，以保证它的持续有效性和适用性）等。
三、信息分发1、输入：
1）工作绩效信息；2）沟通管理计划。2、工具和技术：1）沟通技术；
2）信息分发系统；
3）信息收集和检索系统等。3、输出：
1）项目管理计划（更新）；
2）组织过程资产（更新）。
四、绩效报告
1、输入：
1）沟通管理计划；
2）工作绩效信息；3）已批准的变更请求；4）预测；5）可交付物。2、工具和技术：1）绩效评审；2）偏差分析；3）趋势分析；
4）挣值分析；
5）状态评审会议：该技术能突出一些重要项目文件提供的信息，迫使项目组成员对
他们的工作负责，以及对重要的项目问题进行面对面的讨论。
3、输出：
1）状态报告：从达到范围、时间、成本三项目标上讲项目所处的状态；2）进展报告：描述项目团队在某一特定时间段的工作完成情况；3）项目预测：在历史数据和资料基础上，预测项目的未来状态和进展；4）变更请求；
5）组织过程资产（更新）等。五、项目干系人管理1、输入：
1）项目管理计划；2）沟通管理计划；3）组织过程资产。2、工具和技术：1）沟通方法；2）问题日志。3、输出：
1）沟通管理计划（更新）；2）组织过程资产（更新）；
3）问题解决。
六、如何改进项目沟通
1、使用项目管理信息系统（PMIS）辅助沟通；2、建立沟通基础结构；3、使用项目沟通模板；
4、把握项目沟通基本原则：
1）沟通内外有别；
2）非正式的沟通有助于关系的融洽；3）采用对方能接受的沟通风格；4）沟通的升级原则：即沟通的四步骤：（1）与对方沟通；
（2）与对方的上级沟通；（3）与自己的上级沟通；
（4）自己的上级与对方的上级沟通。5）扫除沟通的障碍。5、发展更好地沟通技能；
6、认识和把握人际沟通风格；7、进行良好的冲突管理：
1）并非所有的冲突都是有害的，冲突经常是有利的；
2）常见的冲突：进度、成本、资源、技术、管理过程、项目优先级、个人冲突等；3）产生冲突的原因：项目的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新技术的流
行等；4）解决冲突的五种策略：问题解决、妥协、圆滑（求同存异）、撤退、强迫等，详
见上一章（项目的人力资源管理）的笔记。8、召开高效的会议：主要措施有：1）事先制定一个例会制度；2）放弃可开可不开的会议；
3）明确会议的目的和期望的结果；4）发布会议通知；
5）在会议之前将会议资料发给参会人员；6）可以借助视频设备；7）明确会议过程和规则；
8）会议要有纪要，会后要总结，提炼提纲；9）做好会议的后勤保障。
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