洗浴部主管绩效考核方案
绩效考核
朗庭大公馆绩效考核管理办法
目的:为进一步建立和完善洗浴部的绩效考核体系和激励约束机制，对各部门主管的日常工作过程及结果进行客观、公正的考核，并通过此评价合理地进行劳效挂钩，促进部门主管与洗浴部共同发展，特制定本办法。
原则:部门主管考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现主管的薪资、效益奖金、职位升降与考核结果紧密结合。
考核内容:绩效考核以业绩和能力为导向(部门经营目标、经营绩效和管理绩效考核)绩效考核，具体包括以下两方面内容：
工作业绩评估(60%)：主要根据部门主管工作目标月计划内容进行考核；
工作能力评估(40%)：主要针对人才培养、发展潜能、日常管理、执行能力、沟通协调、组织能力等几个方面进行考核；
考核方式:直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；
相关性评价：与被考核者有工作关联的部部门主管对其进行的评价；直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。
考核程序:1、填写考核期内《部门主管工作目标月计划表》，经部门经理审核后，报办公室备案；2、月度工作结束后，由各部门经理根据部门主管月度实际工作情况,进行评估打分.并填写《部门主管工作业绩评估表》；
3、月度工作结束后，由洗浴部下发《部门主管综合能力评估表》对部门主管进行评估打分；4、洗浴部部根据评估结果制定《部门主管绩效考核结果处理表》，并按被考核者部门经理芙蓉宫总经理度假村总经理流程进行审批。考核结果等级分布
分数段等级意义考核结果与调薪考核结果工资序列职务升降1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件；1）连续一年内考核结果为A者；2）通过有关部门组织的综合测评；
2、连续两个月考核结果为D者，即降职或免聘（调整工作岗位或免职）。3、经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。
注:被考核者如对考核结果有异议，被考核者可向人力资源部或总经办提出申诉。
190分以上A优80~89分B良70~79分C中60~69分D差60分以下E极差A1700元B1600元C1500元D1400元E1300元绩效考核
附表：
1、部门主管工作目标月计划表2、部门主管工作业绩考核表3、部门主管综合能力评估表4、部门主管考核结果处理表
5、部门主管绩效考核评定细则及相关指标的说明
※部门主管绩效考核评定细则及相关评价指标的说明※
部门主管工作目标月计划表
该表用于确定工作目标月计划内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对部门主管工作评价的基础，填制该表时应注意：
1、工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。
2、重要性基数，为反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制，重要性基数的确定要客观、实事求是。非常重要较重要重要91089783、工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效果等。部门主管工作业绩评估表
该表中的评估项目和重要性基数,依据《部门主管工作目标月计划表》中工作目标确立的标准及完成效果进行评分。
1、评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。超过工作要求完全达到要求90100分8089分2、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷1003、总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100部门主管综合能力评估表A
该表是洗浴部经理对各部门主管进行评价的工具性表格，考核项目包括：知识和技能、管理能力、创新能力、自我认知能力、人际沟通能力。
1、知识和技能----要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经验。
超过工作要求完全达到要求基本达到要求未能达到要求90100分8089分7079分70分以下2、管理能力----要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控制），领导部门高效优质完成工作任务。
非常强90100分
较强8089分2
一般重要67基本达到要求7079分未能达到要求70分以下一般7079分较差70分以下绩效考核
3、创新能力----要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握洗浴部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技能创新、合理化建议等。非常强较强一般较差90100分8089分7079分70分以下4、自我认知能力----对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。
非常强较强一般较差90100分8089分7079分70分以下5、人际沟通能力要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧，善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。
非常强90100分
部门主管综合能力评估表B
该表是与被考核者有工作关系的不同部门，同级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：知识和技能、协作能力、人际沟通能力、创新能力、工作作风。
1、知识和技能----要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。
超过工作要求完全达到要求基本达到要求未能达到要求90100分8089分7079分70分以下2、协作能力----要求任职者有全局观念，想问题，办事情以洗浴部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的工作。
非常强较强一般较差90100分8089分7079分70分以下3、人际沟通能力----要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧，协调和处理上下级和同事之间的关系。非常强较强一般较差90100分8089分7079分70分以下4、创新能力----要求任职者有创新意识，能够理解和把握洗浴部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技能创新、合理化建议等。非常强较强一般较差90100分8089分7079分70分以下5、工作作风----要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效的工作作风。非常强90100分部门主管综合能力评估表C较强8089分一般7079分较差70分以下较强8089分一般7079分较差70分以下该表是被考核者的下属对其进行评价的工具性表格，考核要素包括:知识和技能、部属的培养、职业素养、团队建设能力、创新能力。
1、知识和技能----要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。
绩效考核
超过工作要求完全达到要求基本达到要求未能达到要求90100分8089分7079分70分以下2、部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能够指导部属，对个人职业发展进行规划。非常强较强一般较差90100分8089分7079分70分以下3、职业素养要求任职者能以身作则，严格遵守企业的各项规章制度和工作标准，处理事务以事实为依据，制度为标准。
非常强较强一般较差90100分8089分7079分70分以下4、团队建设能力----要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡导符合洗浴部宗旨和部门定位的部门文化。非常强较强一般较差90100分8089分7079分70分以下5、创新能力----要求任职者有创新意识，能够理解和把握洗浴部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技能创新、合理化建议等。
非常强90100分
部门主管绩效考核结果处理表
1、业绩考核得分=直接上司评价得分×100%
2、能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司评价得分×60%3、综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30%
较强8089分一般7079分较差70分以下
扩展阅读：安盛岸基部门主管绩效考核方案
以KPI为核心的岸基部门主管绩效考核方案
----泉州安盛船务有限公司
目录
一、公司背景...................................................................................................................................4
1.1公司简介.............................................................................................................................41.2公司绩效考核现状.............................................................................................................5
1.2.1缺乏有效的绩效考核体系......................................................................................5
二、企业调研...........................................................................................................................6
2.1调研方法.............................................................................................................................6
2.1.1收集公司现有资料..................................................................................................62.1.2现场工作日记法......................................................................................................62.1.3观察法......................................................................................................................62.2调研成果.............................................................................................................................6三、绩效考核制度...........................................................................................................................7
第一章总则.........................................................................................................................7第二章","p"4.5.3权重的设置（层次分析法AHP）........................................................................354.5.4计分说明................................................................................................................374.6采购维修部主管（采购维修部）绩效考核设计...........................................................37
4.6.1设置指标................................................................................................................374.6.2绩效评价指标的定义与描述................................................................................384.6.3权重的设置（倍数加权法）................................................................................404.6.4计分说明................................................................................................................404.7人事部主管（人事部）绩效考核设计...........................................................................41
4.7.1设置指标................................................................................................................414.7.2绩效评价指标的定义与描述................................................................................434.7.3权重的设置（权值因子判断表法）....................................................................494.7.4计分说明................................................................................................................494.8安质部主管（安质部）绩效考核设计...........................................................................50
4.8.1设置指标................................................................................................................504.8.2绩效评价指标的定义与描述................................................................................504.8.3权重的设置（层次分析法AHP）........................................................................554.8.4计分说明................................................................................................................56
五、岸基各部门主管绩效考核表.........................................................................................56
5.1航运部主管绩效考核表...................................................................................................565.2机务部主管绩效考核表...................................................................................................58
5.3海务部主管绩效考核表...........................................................................................595.4采购维部主管绩效考核表...............................................................................................615.5人事部主管绩效考核表...................................................................................................625.6安质部主管绩效考核表...................................................................................................63六、小组成员及分工.............................................................................错误！未定义书签。七、部门及主管岗位说明书和任职资格.............................................................................64
一、公司背景
1.1公司简介
泉州安盛船务有限公司成立于201*年，注册资本3亿元，固定资产近10亿元。配备数字化微机管理中心，GMS卫星定位指挥中心，拥有多用途船舶和集装箱专用船舶，公司主要经营国内沿海、长江中下游及珠江三角洲集、散货物运输和国内普通货物船舶机务管理、海务管理，船舶检修、保养，船员配给、管理，船舶买卖、租赁、营运及资产管理。公司还同时经营综合物流、货代、船代、电子商务、信息技术、供应贸易、装卸及船舶修造等多元产业，年运输量达80万标箱，并拥有综合物流、货代、船代、电子商务、信息技术、供应贸易、装卸及等关联多元产业。
安盛船务始终本着以“不求第一，只求唯一”为宗旨，以“质量是生命，管理是灵魂、客户是动力”为企业精神，以“满足客户的需求”作为我们工作的标准，谒诚为广大用户提供优质服务。
船舶优势
公司目前拥有多用途船舶和集装箱专用船舶17艘：仁建壹、仁建贰、仁建5、仁建6、仁建7、安盛集2、安盛集5、安盛集6、安盛集7、安盛集9、安盛11、安盛12、安盛15、安盛16、新安源1、新安源2、新安源5，总运力近40万吨。
人才优势
公司从成立之初便展现出雄厚实力，在公司高层领导的严谨管理下，以“科技为先、人才为本”为用人理念，引进了大批具有中高级技术职称的专业人才与管理人才，拥有一批甲类的船长、轮机长构成的，专业知识扎实的、技术力量雄厚的管理队伍。近几年经营态势良好，公司拥有船员420名，高级船员240余名，经济类专业人员10余名，管理人员38名。
技术优势
近年来，为推进全球化战略、巩固航运安全效率作业，安盛船务在管理和服务手段上不断创新。公司按照NSM规则（国内船舶安全营运和防止污染规则）建立安全管理体系，并于201*年9月份通过主管机关的审核，历年均顺利通过年度审核。
安盛船务还先后引进GMS卫星定位指挥中心系统、船舶动态监控系统、配备数字化微机管理中心等世界船务先进的管理技术，从而跨入国内航运数字化管理企业的先进行列。
1.2公司绩效考核现状
1.2.1缺乏有效的绩效考核体系
泉州安盛船务有限公司自成立以来，由于其准确的市场定位，业务发展非常迅速，客户和人员规模急剧扩大。但是由于成立初期企业主要目标在于业务的扩展，因而对企业内部管理，尤其是员工绩效管理一直未予以足够重视，相应的绩效考核体系未能建立起来。
随着业务的迅速拓展，公司高层迫切需要一套有效地绩效考核方案来规范企业内部管理，实现企业的现代化。二、企业调研
2.1调研方法
2.1.1收集公司现有资料
包括部门及主管岗位说明书和任职资格,这是我们此次采用的主要方法.
2.1.2现场工作日记法
现场工作日记法也称为工作日志法，是在企业主管人员的领导下由员工本人自行进行、按活动发生的先后顺序随时填写的一种职务分析方法。此方法所获得的信息可靠性很高，有利于了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷。
(由于现实中无法接触企业，在此次设计中未能实施此方法。)
2.1.3观察法
观察法是调研人员通过观察被调研者的活动而取得一手资料的调研方法。在实际操作中，一般由调研人员采用耳听、眼看的方式或借助各种摄像录音器材。在调研现场直接记录正在发生的行为或状况。(由于现实中无法接触企业，在此次设计中未能实施此方法。)
2.2调研成果
部门及主管岗位说明书和任职资格见方案中的第七部分三、绩效考核制度
第一章总则
第一条概念
绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的
一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用
一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；
三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据
四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围
本制度适用于对公司岸基部门工作的年度、季度绩效考核。第二章职责
第一条决策委员会
指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责
一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；
三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；
四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条人力资源部
一、统筹管理整个绩效考核工作：
二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；
六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况
第三章考核的原则
第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；
第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；
第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；
第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。
第四章考核的分类
1、季度考核
第一季度考核时间为从3月31日开始的7个工作日内；第二季度考核时间为从6月30日开始的7个工作日内；第三季度考核时间为从9月30日开始的7个工作日内；第四季度考核时间为从12月31日开始的7个工作日内。2、年度考核
一年开展一次，考核轮机长当年1~12月的工作业绩。考核实施时间为一年度1月10日~1月20日。
第五章考核方法：
1、指标设定：（1）单位指标：由综合部于年初确认下达,以预算目标为标准(根据部门目标责任状)。
（2）个人指标：部门经理的指标由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。2、绩效评估：
直接主管负责绩效评估，评估要基于事实、客观和公正。绩效得分及比例分布：
特优等评估等级等综合绩效得100分以100-990-分等级描述在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且非常显著地超越工作要求与标准；超出多项目标，明显做出优异成绩，或伴特优等随突破性衡量标准。整个绩效表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模；且有确实的证据和事实证明。业绩表现持续超越工作标准，其绩效超过了工优等作目标与成果的期望值；达到全部目标，其中7-10%一部分目标超出衡量标准，并达到了另外目0－3％分布比例上181等80-7170-6060分以下优等甲乙丙等丁等标，对公司/部门有较大贡献；且有真实的资料及证据说明。工作业绩持续达到标准，有时还超越标准；或甲等达到全部目标、衡量标准和完成时间。对公司70％业务的发展作出了宝贵的贡献。工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求，或并不总是符合工作要求与标准，需要更多的乙等监督和指导；主要目标达到，2-3项目标衡量10%标准、完成时间略有欠缺。且有真实的资料及证据说明。工作表现经常达不到要求，经过指导能有所改进,经常不能在规定的时间内完成工作,能按要丙等求按时完成1项工作.且有真实的资料及证据说明。工作表现一贯达不到要求，或基本不符合工作标准与期望；有主要的目标没有达到，并且不丁等遵守公司纪律。且有确实的证据和事实证明。7-10%0-3％第六章绩效沟通
第一条：沟通目的：各级主管与下级员工之间就工作职责和提高工作绩效问题在工作中需进行持续的双向沟通，以不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现；
第二条：沟通形式：每次考核（季度/年度），必须通过绩效面谈的形式向当事人反馈考核结果（普通员工反馈其个人考核结果，管理人员反馈其个人及部门考核结果），季度考核通过面谈反馈，员工在考核结果上签字确认，如需要，共同制定绩效改进计划；年度考核，考核成绩在90分以下者，面谈双方必须共同填写《绩效改进/能力发展计划表》；第四季度考核可与年度绩效面谈合并。
第七章考核申诉
第一条：申诉渠道：为了保证绩效考核结果的准确性，每位被考核人，在对自己绩效考核结果持有异议，部门负责人绩效面谈又无法达成一致认识时，可以向决策委员会（通过决策委员会秘书处综合秘书）提出申诉；
第二条：处理流程：决策委员会将充分调查和听取各方面的意见，在认真分析的基础上，提出解决方法，作最后裁定；
第八章处罚
第一条：部门内部检讨
考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，需向上级做检查，在部门内部作检讨：
在下季度首月一周内未与员工进行绩效面谈，但在首月结束前补做了面谈的。
第二条：公司通报批评
考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，将给予通报批评：1、绩效考核中，不依据岗位职责和考核制度对下属进行考核的；2、在下季度首月一周内没有与员工进行绩效面谈，首月结束前也未补做面谈；
第三条：个人考核成绩扣减或降级
绩效管理能力将作为管理者绩效考核的重要组成部分，有以下行为者，其当期个人绩效考核成绩扣20分或做降级处分。
1、由于个人失误（未按规定程序操作、评价不客观等），导致下属绩效评价发生重大偏差；
2、不进行绩效面谈次数在一年内累计达3人次的。第四条：降职、免职
各级管理人员如果在绩效管理工作中存在弄虚作假、打击报复、不能保持客观与公正的，将视情节严重给予降职、免职处分。第五条：迟发绩效工资
因管理者操作原因导致考核不及时、考核不准确不能如期核发下属员工绩效工资时，除下属员工绩效工资延迟发放外，管理者本人当季度绩效工资延迟发放。第六条：处罚实施
以上处罚由人力资源部（人事行政部）检查申报，决策委员会审批执行；或在决策委员会处理员工投诉时发现问题直接处理。第九章附则
1、本规定解释权归公司所有；
2、本制度自颁布之日起生效，原有相关制度同时废止。
四、绩效指标
设计
4.1部门主管绩效指标设计思路4.1.1部门主管绩效指标内容设计思路
部门主管绩效指标岗位职责战略目标和发展目标一级KPI:企业级KPI部门职责与流程二级KPI:部门级KPI部门主管KPI部门主管行为指标职业化行为要求任职资格
注：在确定KPI时,我们采用的是组织功能分解法
1)一级KPI:我们根据平衡计分卡设计出企业级KPI体系,再由战略总目标分解为若干支持子目标,形成关键绩效模块,由此确定确定出企业级KPI.
2)二级KPI:在确定职能部门KPI时，各部门按一级KPI子系统根据具体情况设置指标,我们主要考虑了三个方面：公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职责；流程要求。
4.1.2部门主管绩效指标权重设计思路
权重设置方面我们主要采用了三种方法：层次分析法AHP、倍数加权法、权值因子判断表法.
4.2企业级KPI设计
4.2.1泉州安盛船务有限公司战略使命和远景：
全球化战略
4.2.2依据平衡积分卡建立公司级KPI体系财务指标
客户角度我们以何种形象展现给客户？我们以何种形象展现给股东和投资者？内部流程角度我们的经营效率如何？全球化战略员工感觉如何？学习与发展角度
4.2.3公司级KPI体系如下：
指标类型财务指标指标名称主营业务收入、利润总额、净利润、总成本、应收帐款周转率、坏帐比率，固定资产投资完成率市场和顾客顾客满意度、客户信息沟通，市场份额、品牌知名度、运费价指标格变化周期、运费价格变化幅度、物流运输线接受卒、顾客意见达成率内部管理流事故发生率、承运货物运输业务量、货物储存能力利用率、对程指标系统内货运业务的支持率、内部流程指标新物流运输线的开发、新物流运输线的开发成功率、新物流运输线的开发周期学习和成长员工满意度、关键人才流失率、员工合格率、培训满意度、员指标工培训数、培训性质和质量4.2.4通过成功关键分析法筛选公司级KPI
关键绩效指标并不是越多越好，只有从公司成百上千个财务指掺和非财务指标当中，筛选出那些能够衡量企业战略实施效果的关键绩效指标，才能最终提升企业绩效。以下，我们将通过成功关键分析","p":{"h":21.06,"w":623.065,"x":135.036,"y":686.174,"z":1整理公司级KPI如下表：指标类型财务指标关键绩效指标主营业务收入利润总额固定资产投资完成率市场和顾客指标顾客满意度市场份额内部管理流程指标承运货物运输业务量货物储存能力利用率对系统内货运业务的支持率事故发生率学习和成长指标人员流失率员工培训数
4.3航运部主管（航运部）绩效考核设计4.3.1设置指标附:(指标提取依据)
在依据职能部门业务重点提取部门级绩效指标时，主要考虑了三个方面：公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职责；流程
指标名称营运收入应收账款回收率客户开发量船舶调度准确率货差、货损事故处理及时率船舶险情报告处理及时率管理能力策划能力要求:
1、营运收入：由公司财务指标中主营业务收入中分解得到，主要指船舶运营收入。
2、应收帐款回收率：部门主要工作要求中第三点经营管理：在租船合同规定时期内完成运费、租金的回收和其他船舶经营业务费用的回收和支付，当租家有拖欠时应主动、积极的催收。
3、客户开发量：部门主要工作要求中第三点经营管理：积极寻找、
100%目标值10亿80%10090%100%联系租家并做好租家背景调查，初次合作的租家要收集其背景资料、规模、订船记录，曾合作的租家要认真查询其合作记录。
4、船舶调度准确率：部门主要工作要求中第四点船舶调度管理：各种指令能够及时为船舶接收，船舶燃油能够及时得到补充，确保整个船舶调度的合理有序和营运的正常运转，从而提高经济效益。5货差、货损事故处理及时率：部门主要工作要求中第五点货运质量管理：出现货差、货损事故，要深入调查，妥善处理，调查处理结果要进行登记和归档管理。
6、船舶险情报告处理及时率：部门主要工作要求中第七点其他要求：配合其他部门进行船舶应急抢险时要积极主动，接受船舶货运、危险品运输等方面的事故及险情的报告后要立即开展深入的调查，妥善处理。
7、管理能力：根据任职资格中领导能力、组织协调能力、判断能力，统称为管理能力
8、策划能力：根据任职资格中事务处理能力、理解能力、决策能力，统称为策划能力
4.3.2绩效评价指标的定义与描述
指标名称指标定义设立目的计算公式营运收入在某一营运周期内，各类航运业务所得的业务收入总和考核航运部门开展船舶经营业务的收入情况营运收入为各类航运业务所得业务收入总和航运部门所开展的船舶经营业务包括租船、委托代理、相关说明添加船舶燃油等营运业务，所得收入包括租金、运费等数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式航运部航运部财务部一年数据和趋势图应收账款回收率在租船合同规定时间内，航运部门所收回的应收账款与指标名称指标定义全部应收账款的比率设立目的计算公式*100%相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式考核航运部门对应收账款的回收情况应收账款回收率=所收回的应收账款/全部应收账款应收账款包括租船合同内所约定的拖欠的租金、运费等航运部航运部财务部视具体租船合同规定时间而定数据和趋势图客户开发量在某一营运周期内，航运部新开发的客户数量指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式
指标名称指标定义考核航运部门开展船舶经营业务的客户开发情况客户开发量为各类客户数量总和航运部门开发的客户包括租船的租家、代理人、货主航运部航运部航运部一季度数据和趋势图船舶调度准确率在某一营运周期内，航运部准确调度船舶的次数与全部调度船舶的次数的比率设立目的计算公式考核航运部门船舶调度的准确性船舶调度准确率=准确调度船舶的次数/全部调度船舶的次数*100%相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式
准确调度包括时间、船次、港口、泊船位等航运部航运部航运部一季度数据和趋势图指标名称指标定义货差、货损事故处理及时率在某一航运周期内，航运部及时处理货差、货损事故数与货差、货损事故总数的比率设立目的计算公式考核航运部门对于货运事故的处理情况货差、货损事故处理及时率=及时处理货差、货损事故数/货差、货损事故总数*100%相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式
指标名称指标定义无航运部航运部航运部每月数据和趋势图船舶险情报告处理及时率在某一航运周期，航运部门及时处理船舶险情报告数与船舶险情报告总数的比率设立目的计算公式考核航运部门对于船舶险情事故的处理情况船舶险情报告处理及时率=及时处理船舶险情报告数/船舶险情报告总数*100%相关说明数据收集数据来源无航运部航运部数据核对统计周期统计方式航运部每月数据和趋势图4.3.3权重的设置（层次分析法AHP）
1)重要程度量化等级表
量化值135792、4、6倒数的量化值是1/N2)AHP指标重要性比较表(源文件见excel)
考评指标营运收入应收账款回收率客户开发量船舶调度准确率货差、货损事故处理及时率船舶险情报告处理及时率管理能力策划能力合计营运收入11/31/41/41/5应收账款回收率311/21/41/4客户开发量4211/21/2船舶调度准确率44211/3货差、货损事故处理及时率54231船舶险情报告处理及时率54231管理能力76644策划能力76644比较标准同等重要稍微重要明显重要非常重要绝对重要表示上述相邻判断的中间值若A与B比较重要性的量化值是N，则B与A比较重要性1/51/71/72.521/41/61/65.581/21/61/68.831/31/41/412.1711/41/416.5011/41/416.5041133.0041133.3)标权重统计综合表(源文件见excel)
考评指标营运收入应收账款回收率客户开发量船舶调度准确率货差、货损事故处理及时率船舶险情报告处理及时率管理能力策划能力合计营运收入0.400.130.100.100.08应收账款回收率0.540.180.090.040.04客户开发量0.450.230.110.060.06船舶调度准确率0.330.330.160.080.03货差、货损事故处理及时率0.300.240.120.180.06船舶险情报告处理及时率0.300.240.120.180.06管理能力0.210.180.180.120.12策划能力0.210.180.180.120.12合计2.751.721.070.890.57权重34%21%13%11%7%0.080.060.061.000.040.030.031.000.060.020.021.000.030.020.021.000.060.020.021.000.060.020.021.000.120.030.031.000.120.030.031.000.570.220.228.007%3%3%100%4.3.4计分说明
见第四部分的部门主管绩效考核表
4.4机务部主管（机务部）绩效考核设计4.4.1设置指标
依据职能部门业务重点提取部门级绩效指标时，主要考虑了三个方面：公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职责；流程要求。指标提取如下：指标名称资料、机务维护修理费用利用率资源审核、供应及时率员工业务技术能力提升率台账收集和整理的质量目标值80%100%保持同行业中等水平同行业中等水平处理船舶机务问题速率内部满意度90%70%4.4.2绩效评价指标的定义与描述
指标名称指标定义度设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式机务维护修理费用利用率在某一营运周期内，机务维护修理预算费用的使用效更合理地设置机务维护修理预算费用（实际维护维修费-预算额）/预算额*100%机务维护修理费包括固定费用和浮动费用财务部机务部人力资源部一年数据资源审核、供应及时率船舶所需资源，包括物料、滑油、船舶设备等审核、指标名称指标定义供应的及时情况设立目的计算公式相关说明提高船舶物料、备件的审核效率与供应效率资源审核、供应计划分固定与临时两种数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式机务部采购部、机务部机务部、人力资源部视具体供应时间而定数据和趋势图员工业务技术能力提升率在一定周期内，部门员工个人业务能力、技术能力提指标名称指标定义升的程度督促机务部员工注重提升自身业务技术水平，以提高设立目的部门工作效率（本次业务技术能力评估得分－上次业务技术能力评计算公式估得分）／本次业务技术能力评估得分*100％相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式机务部员工需定期接受科学的业务技术能力测试机务部能力评估报告人力资源部一年数据和趋势图资料、台账收集、整理的质量机务管理工作情况"记录表及相关文件收集整理的真指标名称指标定义实性、有效性设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式考核机务部工作记录收集整理的质量对资料和数据能够随时进行有效检查和利用航运部航运部航运部一个月数据和趋势图处理船舶机务问题速率处理船舶机务问题所花费的时间考核本部门处理船舶机务问题的效率（本部门处理速率标准速率）/标准速率同行业标准相比机务部机务部人力资源部一年数据内部满意度在一定时期内部门主管部门整体业绩指标完成程度、指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集","p":{"h":21.06,"w":84.239,"x":152.67,"y":763.934,"z":300},"ps":{"_cover":true},"t":"word","r":[1]},{技能提升、工作状态的满意度对部门进行宏观考核并且降低员工离职率，及时发现设立目的问题的存在进行纠正和更改计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式要求整个部门从上到下参与其中人力资源部各部门机务部一年数据和趋势图4.4.3权重的设置（层次分析法AHP）
1)重要程度量化等级表
量化值135792、4、6倒数的量化值是1/N比较标准同等重要稍微重要明显重要非常重要绝对重要表示上述相邻判断的中间值若A与B比较重要性的量化值是N，则B与A比较重要性2)AHP指标重要性比较表(源文件见excel)
3)指标权重统计综合表(源文件见excel)
4.4.4计分说明
见第四部分的部门主管绩效考核表
4.5海务部主管（海务部）绩效考核设计4.5.1设置指标
依据职能部门业务重点提取部门级绩效指标时，主要考虑了三个方面：公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职责；流程要求。指标提取如下：
指标名称营运成本运费价格变化幅度事故发生率承运货物运输业务量年度员工考核合格率员工满意度组织协调能力事务处理能力目标值5万5%10%5%以内100吨95%99%4.5.2绩效评价指标的定义与描述
指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明营运成本在一定时期内，各类海务业务所花费的全部费用考核海务部门开展船舶管理业务的花费情况营运成本为各类海务业务所所花费的费用总和海务部门所开展的海务业务包括船舶安全管理、船舶航海图书资料、航海通告的管理、新聘船长等的考核、船舶通信导航设备的配备及日常保养等。数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式海务部海务部财务部一年数据和趋势图运费价格变化幅度在一定时期内，各类海务业务运费的价格变化幅度考核海务部门各类业务运费的价变化情况上年度运费价格与本年度运费价格之比运费价格的变化幅度应当控制在合理的范围内，超过指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明一定的范围，则会影响企业的整体业绩及收益。数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式海务部海务部海务部一年数据和趋势图事故发生率在一定时期内，海务部门在各类海务业务中事故发生指标名称指标定义的频率设立目的计算公式相关说明考核海务部门安全工作的在事故发生件数与总交通量的比率事故发生率越低，对于企业来说更有利，企业应将事故发生率控制在一定的范围之内。数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式海务部海务部海务部半年数据和趋势图承运货物运输业务量海务部海务部海务部半年数据和趋势图年度员工考核合格率在一定时期内，海务部门在各类海务业务中事故发生指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期3统计方式指标名称指标定义的频率设立目的计算公式相关说明门绩效的提高和企业总体战略目标的实现。数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式指标名称海务部海务部人力资源部一年数据和趋势图员工满意度指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相指标定义比较后所形成的感觉状态，是员工对其需要已被满足程度的感受设立目的计算公式相关说明的管理者所认识，并成为企业日常管理的重要工具数据收集数据来源数据核对统计周期海务部海务部人力资源部一年考察员工对本部门工作及企业的满意度员工满意度调查在企业发展的重要作用已为越来越多考核海务部门的员工工作合格率，激励员工努力工作接受考核人数与员工总数之比员工合格率高，对本部门工作的完成更有利，利于部统计方式数据和趋势图组织协调能力根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和指标名称指标定义协调群体活动过程，使之相互融合，从而实现组织目标的能力。设立目的计算公式考核海务主管人员的个人素质、工作能力能协调处理与上级、同事之间的工作联系。能够妥善处理各种人际关系。主管人员的组织协调能力对部门的工作下属的作用是相关说明很明显的数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式海务部海务部人力资源部一年数据和趋势图事务处理能力能够合理安排工作计划，及时、正确的完成各项工作，指标名称指标定义能够解决突发事件。设立目的计算公式相关说明考核海务主管人员的个人素质、工作能力主管人员的事务处理能力对部门工作的顺利完成有重要影响数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式海务部海务部人力资源部一年数据和趋势图4.5.3权重的设置（层次分析法AHP）
1)重要程度量化等级表
量化值135792、4、6倒数的量化值是1/N2)AHP指标重要性比较表
考评指标运费价营运格变化成本幅度事故发生率1承运货物运输业务量1/3年度员工考核合格率5员工满意度7组织协调能力7事务处理能力7比较标准同等重要稍微重要明显重要非常重要绝对重要表示上述相邻判断的中间值若A与B比较重要性的量化值是N，则B与A比较重要性营运成本11/运费价格变化幅度事故发生率承运货物运输业务量年度员工考核合格率员工满意度组织协调能力事务处理能力合计3131/3757711/311/377771/31/33155551/51/51/71/511511/71/71/71/71/71/71/71/71/78.571/51/51/52.8011128.0011128.0011134.0011130.005.962.633)指标权重统计综合表
考评指标营运成本运费价格变化幅度事故发生率承运货物运输业务量年度员工考核合格率员工满意度组织协调能力营运成本运费价格变化幅度事故发生率承运货物运输年度员工考核员工满意度组织协调能力事务处理能力合计权重业务量合格率0.170.130.120.120.180.250.210.231.4017%0.500.380.350.120.250.180.210.232.2228%0.170.130.120.120.250.250.210.231.4718%0.060.130.350.360.180.180.150.171.5620%0.030.080.020.070.040.040.150.030.456%0.020.050.020.070.040.040.030.030.304%0.020.050.020.070.040.040.030.030.304%事务处理能力合计0.021.000.051.000.021.000.071.000.041.000.041.000.031.000.031.000.304%8.00100%4.5.4计分说明
见第四部分的部门主管绩效考核表
4.6采购维修部主管（采购维修部）绩效考核设计4.6.1设置指标
依据职能部门业务重点提取部门级绩效指标时，主要考虑了三个方面：公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职责；流程要求。","p":{"h":21.06,"w":105.11,"x":653.251,"y":589.844,"z":24.6.2绩效评价指标的定义与描述
指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式采购及时率某一时期采购部实际完成的采购与计划采购的比率考核采购维修部的采购及时完成情况实际按期完成采购批次/计划请购批次*100%当期未完成的采购项目，不递延至下期计算采购部采购部机务部一个季度数据采购成本结余率某一时期采购设备、配件实际费用与计划采购费用的指标名称指标定义比率设立目的计算公式相关说明此计算数据收集数据来源数据核对采购部采购部财务部考核采购维修部节约成本的情况实际采购费用/计划采购费用*100%对于紧急性采购，未做采购预算的采购情况，不纳入统计周期统计方式一个季度数据采购出错率某一时期采购部采购设备的质量、型号、协议购买价指标名称指标定义格出现错误的概率设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式考核采购维修部的采购具体执行情况出错的采购批次/实际采购批次*100%当期未发现的采购错误，递延至下期计算采购部采购部机务部一个季度数据维修静态完成率某一时期采购维修部按时完成维修船舶的概率考核采购维修部的按时完成维修的情况按时完成船舶维修次数/实际维修次数*100%当期未完成的采购项目，递延至下期计算采购部采购部机务部指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式一个季度数据4.6.3权重的设置（倍数加权法）
首先，确定采购维修部主管考核指标中最次要的指标采购成本结余率，将其作为参照指标。
然后，将各项指标与其重要性进行对比，得出重要性倍数。最后，进行统一处理，得出各指标权重。
考评指标采购及时率采购成本结余率采购出错率与参照标的倍数关系权重2.51325%10%30%35%100%维修静态工作完成率3.5合计10PS：1.如果太看重采购成本，易导致采购主管不顾质量，采购便宜的设备或配件。2.采购及时率，直接影响维修的进度，没有零件无法完成正常的维修。3.采购出错率，不光影响维修的进度而且增加企业的采购成本。4.维修工作完成率，是直接体现船舶维修进度的指标，影响船舶的运营。
4.6.4计分说明
见第四部分的部门主管绩效考核表4.7人事部主管（人事部）绩效考核设计4.7.1设置指标
指标名称人工费用控制率有效投诉次数员工培训合格率公司培训计划完成率职位、绩效体系建设/制定完善职位、绩效体系调整完善计划职位、绩效体系计划完成实效人力资源制度计划完成率组织能力沟通协调能力附:(指标提取依据)
在依据职能部门业务重点提取部门级绩效指标时，主要考虑了三个方面：公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职责；流程要求:
1、人工费用控制率：由公司财务指标中管理费用中分解得到人
目标值95%--100%0-2/年100%100%95%--100%按时完成提前5日完成100%工费用总成本，主要是招聘成本，再与计划人工费用对比，用于评价工作完成情况。
2、有效投诉次数：由公司员工对人力资源部门的工作满意度考察人力资源部门的工作情况。
3、员工培训合格率：部门工作要求第六点培训与人才开发：合理控制培训费用的支出，培训结束后要及时评价培训效果。
4、公司培训计划完成率：部门工作要求第六点培训与人才开发：培训工作力求做到：全面规划、体系完善；课程安排合理、学用一致；过程管理有序、注重培训效果、费用节约。
5、职位、绩效体系建设/制定完善职位、绩效体系调整完善计划：6、职位、绩效体系计划完成实效：部门工作要求第七点绩效管理：在各部门的配合下，建立和完善绩效管理体系：根据公司的实际情况，及时修改、完善或重新建立绩效考核制度，经总经理审批后组织实施；考核制度建立过程中要充分征求其他部门和员工的意见和建议，确保考核制度的合理性和可操作性。
7、人力资源制度计划完成率：部门工作要求第二点制定人力资源管理制度：确保各项制度、细则得到贯彻实施：实施时要根据实际需要做好准备、动员工作，如出现疑问和异议要立即认真解答和处理；要及时跟踪检查制度执行情况，发现问题立即处理。
8、组织能力：工作职责第二点：组织制订公司人力资源管理的工作计划和各项规章制度，并贯彻执行。
9：沟通协调能力：部门工作要求第十二点沟通、协调、支持，坚持科务会制度和谈话沟通形式，保持内部的良好工作氛围，为员工创造学习提高机会。对各部门在人力资源管理上反馈的问题和其他需要配合的工作，不推诿、不拖延，积极协调，提供支持和配合。每季度编写一期《人力资源管理简报》，内容包括：相关政策规定、上级要求、各单位情况、经验推介和教训警示等，以达到交流情况、指导改进工作的目的。
4.7.2绩效评价指标的定义与描述
指标名称指标定义设立目的2.人工费用是公司陈本的重要组成部分计算公式实际人工费用/计划人工费用*100%招聘工作力求做到：精心组织策划、全面科学测评、相关说明严格择优录用、合理控制费用，及时为公司招募到适用的人才。数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式人工费用控制率人工总成本控制的程度1.成本减低与流程高效是公司的核心战略人力资源部人力资源部人工成本报告财务部1年饼图有效投诉次数员工对人力资源部门工作投诉的频率1.提升员工满意度是保证生产率提升的关键，也是人指标名称指标定义设立目的力资源部工作的主要目的；2.理解员工要求将帮助我们改进服务流程，进而努力提高自身工作能力和沟通效率。员工对人力资源部工作书面投诉经确认属实的次数总计算公式和发生劳动纠纷和工伤等情况，要主动参与、积极配合有关部门进行调查和处理，深入分析问题产生的原因，相关说明及时、妥善处理或上报，并与工会等部门做好沟通与协调。数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式人力资源部各部门、投诉处理部门人力资源部1年投诉记录员工培训合格率公司员工培训合格的程度使员工掌握战略所必需的能力是实施公司战略、保指标名称指标定义设立目的证长期发展的关键。全部培训次数合格的人数总和/全部培训参加的总人计算公式数*100%相关说明合理控制培训费用的支出，培训结束后要及时评价培训效果。数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式人力资源部考试成绩单人力资源部1年饼图公司培训计划完成率公司年度培训计划完成的程度按时完成公司的培训计划是有效提升战略技能，保指标名称指标定义设立目的证战略目标实现的关键。计算公式实际完成的培训子项目数/计划完成的子项目数*100%5培训工作力求做到：全面规划、体系完善；课程安相关说明排合理、学用一致；过程管理有序、注重培训效果、费用节约。数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式人力资源部培训计划报告、员工签到表人力资源部1年饼图职位、绩效体系建设/制定完善职位、绩效体系调整完指标名称善计划指标定义按照计划完成薪酬方案和绩效考核体系的比率；用“通过实践”衡量按计划完成薪酬和绩效体系方案是有效激励员工设立目的与实施战略的根本保证。3月底职位体系经董事会批准，5月底完成绩效指标体计算公式系建立。相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式在各部门的配合下，建立和完善绩效管理体系：人力资源部本部门、方案认可部门，会议记录人力资源部1年饼图职位、绩效体系计划完成时效计划完成时效，应“未按计划完成项目数”衡量及时准确地完善体系建设是人力资源工作的主要指标名称指标定义设立目的职责。计算公式未按计划完成项目的数量考核结束后2个工作日内要将相关资料归档管理，并相关说明对本次考核做出评价；要不断总结经验教训以改进考核工作。数据收集数据来源人力资源部人力资源部数据核对统计周期统计方式人力资源部1年计划完成报告人力资源制度计划完成率人力资源制度按计划完成的程度1.健全合理高效的公司制度和流程体系是公司长期快速发展的基础；指标名称指标定义设立目的2.本指标的数值高将使公司很快有规可依和有章可循，避免企业内部不必要的沟通成本。计算公式实际通过的制度个数/计划通过的制度个数*100%确保各项制度、细则得到贯彻实施：实施时要根据实际需要做好准备、动员工作，如出现疑问和异议要立相关说明即认真解答和处理；要及时跟踪检查制度执行情况，发现问题立即处理。数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式人力资源部人力资源部、制度编写人员、办公室，制度归档报告人力资源部1年饼图组织能力人力资源部经理组织部门人员完成公司战略所要求的指标名称指标定义工作的能力设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式人力资源部人力资源部人力资源部1年饼图沟通协调能力人力资源部经理与各部门以及下属的沟通和协调矛盾指标名称指标定义的能力设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式
人力资源部各部门和员工满意度调查表人力资源部1年饼图4.7.3权重的设置（权值因子判断表法）
1.权值因子判断表(源文件见excel)
2.权值统计计算表(源文件见excel)
4.7.4计分说明
见第四部分的部门主管绩效考核表
4.8安质部主管（安质部）绩效考核设计4.8.1设置指标
依据职能部门业务重点提取部门级绩效指标时，主要考虑了三个方面：公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职责；流程要求。指标提取如下：
指标名称安质管理工作的计划性SMS体系文件的规范性、可操作性、完备性内审工作的有效性外审合格率培训的效率和效果安全管理信息收集传递的及时性和准确性事故发生率4.8.2绩效评价指标的定义与描述
指标名称指标定义设立目的计算公式定计划中缺失的重要内容不超过[]处相关说明年度内审计划、管理评审计划和监控检查计划制定合安质管理工作的计划性年度安全管理工作计划内容详实，重点突出保证安全管理工作的计划性、有序性有无年度、季度、月度工作计划，上级审核发现所制
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