资金中心如何应用
资金中心年度工作总结
资金中心在财务部的正确领导下,在集团各子（分）公司及财务部相关科室的大力支持下，围绕集团公司总经理在年初职代会上提出的“强化资金集中管理，确保经营生产需要”精神，在资金管理的广度和深度上下功夫，按照总会计师提出的“所有权不变、使用权归己、市场化运作、集权化管理”原则，最大限度地强化资金归集，积极发挥资金中心内部融通的功能，努力消除“存贷双高”现象，201*年资金中心资金集中管理成绩显著。现将资金中心一年来工作总结如下:
一、资金系统塔建及资金集中管理的措施
（一）塔建资金系统平台，完善资金系统网络基础工作。1、资金中心根据集团公司财务部领导要求，在年初就制定集团公司资金管理系统推进工作计划，财务部长亲自挂帅，组织、督促、指导系统塔建工作,通过全体财务人员坚苦努力，6月末实现了集团公司资金管理系统”点对点”资金归集。
2、银行帐户授权工作是一项基础工作，关系到资金系统上线率、资金集中度。一年来,资金中心狠抓银行帐户授权，全体财务人员发场团队精神,极积努力配合，上报授权6批次，授权帐户277户次，资金系统上线帐户645户，占集团六大银行帐户的95%。
3、根据系统推进计划，组织人员对大量的信息进行了系统录入和设置、调试工作。对录入信息的勾稽关系、对应关系进行了检查、排查和纠正，保证了资金系统安全运行和资金归集工作的顺利进行。4、督促、指导所属成员单位资金系统上线，加强对财务人员的培训。201*年资金中心通过集中培训和网络培训相结合，举办15期培训班，培训财务人员490人次。通过宣传、培训工作，集团公司资金集中管理政策得到贯彻执行，财务人员对资金系统软件应用技能得到提高。
（二）建立完善的资金管理制度，确保资金管理有序进行。利用资金管理系统平台，完善的资金管理制度能保证各项业务的事前防范，保证资金的安全和完整。
201*年资金中心把完善的资金管理制度工作放在首要位置，先后出台了《资金集中及网上业务管理（暂行）办法》、《集团有限公司电子钥匙管理办法》《资金管理员岗位职责》等一系列资金管理制度。
（三）强化资金中心功能，管理集团内资金调度和融资。如何把母子公司分散的资金集中起来，提高资金使用效益，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金中心按照“所有权不变、使用权归己、市场化运作、集权化管理”的原则，借鉴银行的管理模式，行使结算管理和服务的双重职能。具体措施主要有：
1、强化资金集中管理，以集团整体效益最大化为目标，紧紧围绕提高资金效益和效率，在加强资金集中管理上做到“四个统一”，即统一结算、统一监控、统一调度和统一运作。
统一结算：结算业务是资金中资金服务的基础，是资金中心开展其他业务的前提。根据集团公司成员单位众多，服务地域广阔现状，利用资金管理系统平台，将企业集团异地成员单位纳入了资金集中管理系统。通过资金中心的管理平台，在保证成员单位正常支付的前提下，对集团内部的资金，实现了即时划拨和日终归集，做到了异地资金本地化，本地资金及时化，大大提高资金使用效率。
统一监控：财务控制是集团公司对成员单位实施控制的重要手段，其中，对资金的控制是财务控制的核心。通过资金中心开展结算业务，实现集团资金跨行、跨单位数据集中，加强集团公司资金管理。依据经批准的单位、帐户资金限额，利用资金结算系统和资金周报制度，做好现金流量的信息反映、分析工作，在限额度内安排资金并安全、及时地进行支付结算。通过这种方式，集团公司可以实时、动态地掌握集团资金状况，按计划控制资金存量，提高集团公司的资金管控能力。
统一调度：通过为成员单位提供结算业务，资金中心真正成为集团公司的“现金池”。通过“点对点”和“集团帐户”资金归集，对集团总体资金进行调配，实现集团公司所属单位资金的体内循环，有效提高集团公司的资金管理整体水平，提高资金使用效率。
统一运作：充分发挥资金中心平台作用，对融资业务进行统一运作，实现集团公司资金整体效益的最大化。资金中心利用多种融资渠道，充分发挥集团整体规模，利用资金短债融资、应收款保理、信托公司融资等方式，在资本市场上进行运作，提高短期资金运作效益；充分应用资金中心平台，对集团融资进行统一管理，获得融资的方式、期限、利率和规模等方面有利条件，最大限度地降低集团融资成本。2、在充分发挥集团公司规模效应的基础上，实行集团公司银行贷款统贷统还；建立内部信用等级，严格管理内部资金调剂，审核跟踪子、分公司内部贷款，防范内部资金调剂分险。
3、做好集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理，控制全集团流动资金的存量，挖掘集团内部资金
4、建立内部控制制度，制定岗位职责、业务流程，使资金中心各项业务工作制度化、规范化、程序化。
5、服务集团公司经营投标，树立投标保函无小事理念，及时、准确办理各种投标保函。
6、建立“窗口”服务,提高服务质量;培养财务人员职业道理,树立财务人员工作责任心。
（四）严抓资金管理纪律。为了保证各项制度的顺利执行，资金中心根据集团公司有关规定，严抓资金管理纪律。为加强资金在资金中心的归集力度，针对下属企业多且分散，很多项目部处在边远山区，且银行账户繁多、使用效率不高等的管理粗放问题，资金中心要求所有核算单位清理银行帐户，六大银行帐户必须实现帐户授权，一年来清理银行帐户125户，改变了多头开户、存款分散的现象。集团公司财务部对资金管理纪律的执行情况加强检查，实行资金周报制度，对各单位资金存量和银行帐户进行不定期抽查，资金中心负责日常的监督检查，有力地保障了各项制度的顺利执行。二、资金集中管理取得的效果
（一）盘活了存量资金，减少内部沉淀资金。通过资金管理系统，全面、及时、准确地监督各单位货币资金的动态收支状况，合理调度调剂闲散资金，加速资金的循环周转。
(二)建立起符合市场经济规律的新型资金管理体制，实现对集团所属各单位的资金管理协调、整体监督控制、合理调度调剂，杜绝资金体外循环，实现内部资金按需流动、合理配置。
（三）降低存、贷比例，减少银行贷款。资金中心通过吸收内部存款，盘活存量资金，资金利用发挥最大程度。
3、加强集团融资统一管理，通过融资的方式、期限、利率和规模等方面有利条件，利用资金短债融资、应收款保理、信托公司融资等方式，201*年置换了13.61亿元高利率贷款，仅次一项按半年时间计算为集团公司节省财务费用一千万元,最大限度地降低集团融资成本。
（四）提高了集团的信用度、融洽了银企关系,最大限度的降低各种保费用。通过一系列资金管理规定的实施，集团公司能及时调剂集团内部单位资金，及时归还到期银行借款，集团公司及所属单位从未发生过贷款逾期归还，大大提高了整个集团的信用度，而且融洽了银行及企业的关系。通过集团公司规模效应和努力,银行所有贷款和各类保函均实行最优惠费率。三、资金管理中存在的问题
1、商业银行的借贷风险转嫁到集团内部。原来各单位各自在银行的借款转为在资金管理中心的借款，当某单位效益不好还不起借款和利息甚至破产时，原来商业银行承担的贷款损失风险可能会转移到集团公司的资金中心，会影响到资金中心的资金周转。
2、分散风险转变为集中风险。以前，如果一个或几个单位经营运行困难，一般不会影响到其他单位和整个集团，而现在就有可能拖累到整个集团。资金管理中心统借统还的融资方式，虽增强了融资管理，但也承担了整个集团的融资风险。
扩展阅读：资金该怎么使用
“资金该怎么使用，公司有权决定，无需向投资者做过多解释。”董秘王寅说理财周报见习记者田小蕾/文
庞大集团(10.67,0.00,0.00%)是个烧钱的主儿。
上市后仅两个月，实际募资60.4亿元就消耗殆尽，不足5个月，又抛出巨额再融资计划，拟发债不超过38亿，并于10月14日获证监会核准。一边是圈钱圈得热火朝天，一边却是业绩步步坠入冰窟。今年上半年净利润同比大幅下滑36.19%，经营活动产生的现金流净额为-30.98亿元。这些数字都让投资者心惊胆战。
“只出不进，谁还有信心买它的公司债？”某券商汽车行业的研究员告诉理财周报记者。
圈钱有“术”、业绩无“道”的庞大，拿什么让投资者继续相信你。“花钱无需解释”
4月28日登陆沪市主板的庞大，IPO实际募资额为60.4亿元，这比计划的18.5亿元，超募42亿元。
公告显示，截至今年6月30日，庞大首发募集的60.4亿资金只剩5亿元。8月25日，它又迫不及待地将这仅存的5亿余额补贴了流动资金。
至此，其监管账户中分文未剩。60.4亿绝对不是一个小数目，而短短4个月内就全部花光，更是难逃投资者的目光。
让人怀疑的，不止是庞大在花钱的速度上，而是募投项目资金使用的变更上。根据招股说明书，庞大计划募集的18.5亿元资金分别投向14个新建、改建营业网点项目和补充营运资金，其中前者打算花去14.5亿元。据其半年报，仅两个月，这14.5亿就锐减为5亿，9.5亿全部用在14个营业网点的建设上。据王寅解释：“早在201*年7月递交了申请材料后，我们就开始使用自筹资金陆陆续续地开展营业网点的建设。上市之前，这14个项目总计80多个经销网点就已基本建成。之所以账面上显示这笔资金使用过快，是因为我们用到位的募集资金去置换那笔自筹资金。”
然而，这个看似合理的解释并不能打消投资者的疑虑。从9.5亿元中抽取4.3亿元自筹资金后，还剩下5.2亿。不过，对剩下的5.2亿元资金流向，证券事务代表刘世博解释说用于补贴流动资金。
“我不能给出一个合理的解释，这笔资金的使用可能有问题，”上述汽车行业的研究员告诉理财周报记者，“三年才花了4.3亿就基本完成了项目建设，这会儿两个月就要花掉5.2亿，这确实是一个值得追究的问题。”继两个月花光计划中的18.5亿后，庞大没有就此停下花钱的脚步，又在四个月内耗尽超募的41亿。
根据庞大的超募资金使用说明，公司累计投入13.41亿元资金用于经营网点建设，支付购车款4.99亿元，支付银行保证金9.34亿元，偿付银行贷款14.15亿元。
“今年年初，公司就制定了一个建设400家经销网点的扩张计划，而且预路演时向机构口头宣传过这个计划。”庞大董秘办公室的工作人员说。
“我不记得有这么一回事。”一位参与预路演的机构工作人员就此回应。“既然这笔钱用于永久补充流动资金，就划归到公司的资金池里，该怎么使用，公司有权决定，无需向投资者做过多解释。”董秘王寅如是说。“扩张无需做可行性研究”
庞大已建成的14个项目只有5个已产生销售收入，其他项目的网点均未开张，今年又将有400家新店产生。
“开4S店不是喂奶牛，吃进草去就能挤出奶来。项目建成以后，一般需3-5年才能收回成本。这期间市场如何变化、项目收益终将如何，难以预料。”南方某券商一位分析师笑言。
400家网点的风险控制与80家不可同日而语，尤其是在今年汽车行业低迷的形势下，庞大是否对如此大的动作做过可行性研究？
对于记者的疑问，庞大董秘办公室工作人员笑答：“这不是一项新项目，对我们来说这么纯熟的业务不需要做可行性研究，也完全有能力做好风险控制。”而华商基金的一位投资分析师却没有那么乐观：“目前汽车销售状况持续低迷，如果迟迟未出现拐点，庞大过5年都未必能收回成本，股东要有足够的耐心才能等到分红。”
今年上半年，公司利息净支出同比增加11020.19万元，增长81.63%，而净利润为同比大幅下滑36.19%至4.04亿元。风险敞口在明显扩大。而近在眼前的风险是庞大与萨博的”闪婚”。
汽车分析师贾新光表示，萨博目前陷入停产困境，其流动资金枯竭，供应商因被拖欠上亿元货款而停止供货。
庞大已为萨博重组案提取坏账准备，老总庞庆华也曾坦言，萨博汽车未来的结局也许更好也许更坏，不排除有投资失败的可能。
即使面临业绩继续滑坡的危险，庞大也从未考虑过放缓疯狂扩张的步伐。“我们不会为了把短期业绩做得漂亮而改变公司的既定战略。”王寅表示。资金短缺避而不谈
对于动辄打造几百家网点的庞大来说，60.4亿元显然满足不了其胃口。9月16日，庞大再抛出38亿元的公司债，拟用于偿还商业银行贷款20.27亿元，剩余募集资金用于补充公司流动资金。
对此，王寅解释说：“主要是为了调整财务结构。目前公司短期借款是长期借款的4.5倍，短期还债压力较大，希望通过此次发债，使两者达到一个合理的比例。”然而，关于用于补充流动资金的那部分款项，王寅避而不谈。北方某券商的汽车行业助理分析师冯先生直指要害：“如此频繁的募资，是为前期高额贷款和疯狂扩张买单”
不管庞大怎么回避“资金短缺”的字眼，-30.98亿元的现金流、86.50%的高负债率清清楚楚地指出了庞大肩上的资金压力。
上述分析师进一步指出，庞大的现金流状况恶化主要是受困于库存积压。数据显示，截至今年6月底，公司存货80.35亿元，比去年同期增长了25.86%。“老庞有个偏好，喜欢买断某个品牌的车，从中谋取较高的返利，市场不好的时候，这些车就会沦为存货，”冯先生戏谑说，“新铺网点是导致存货数量增加的重要原因。每新开一个网店，就得花钱买车，现在卖车那么难，很多车买了就存在那了，占用现金流。”
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