写字楼物业管理有高招
写字楼物业管理有高招
随着太原市的经济发展，物业管理公司的作用显得更加重要。然而很多太原市写字楼开发企业对选聘物业管理公司重视不够。近日，笔者走访了山西国贸中心的庄经理，就物业管理的一些问题为您支招A物业管理公司的重要性
现在太原市有些写字楼的开发商企业，还没意识到有经验的物业管理公司在项目前期开发中的重要位置和作用。而北京、上海等开发企业，在早期就请一些有经验物业管理公司来介入。因为我们现在是市场经济，我们是从终端客户需求往后倒退，往往是有经验的物业管理公司最了解终端用户的需求。一些楼宇的布局，如果请有经验的管理公司进行前期策划，只花很少的钱，但是起的作用非常大。所以说物业管理公司在整个写字楼的开发过程中进入得越早，就越好。
B写字楼开发要有计划
我们现在看一些楼盘，从物业管理角度来说，应该看得更远一些。因为物业管理是长期的，特别是日后给客户提供各种服务，必须要满足一些设备上的功能。现在我们可以看到很多楼做得很花哨，有很多不必要的装饰物，很多楼是奇形怪状，有的楼顶是斜面的，追求建筑上艺术美。但问题是我们往往在追求这些美的过程往往牺牲日后维修、保养这些最主要的关键的环节。
C物业管理公司的电梯问题
省城写字楼的电梯问题非常突出。往往有这么几个情况，一个是电梯数量太少，很多开发企业开发商还没有认识到电梯的数量对楼本身的价值起着很关键的作用，电梯数量的合理对这个楼本身的价值来说起着很关键的作用。因为现在生活节奏非常快，工作节奏非常快，客户没有耐心在电梯间里等电梯。还有一个，有一些项目没有考虑放置货梯，因为任何大厦都有一些东西搬进搬出，比如办公设备、家具等，如果客货混用，势必给大厦带来很多管理问题。我们不仅要考虑电梯，还要考虑电梯的区域。现在有些开发商不重视这个问题，货梯实际上跟客梯在一个区域里面，这会给以后的管理带来一系列问题。
D写字楼的软环境也很重要随着人民生活水平日益提高，写字楼的软环境也很重要（停车位和地段）。写字楼停车位在楼盘中越来越突出。从写字楼角度来说，我们一方面考虑停车位，同时要考虑交通等问题，写字楼说它最重要的是地段。写字楼什么最重要，你要把国贸中心放在位置不好的地段，肯定他的地段价值就不像现在这么高。同样建筑，同样人管理，它会大打折扣，我们很多楼做的是不错的，但是价格上不去，为什么？因为他的地段不对。所以我们在考虑地段的时候，我们讲的低端要考虑其他影响因素，比如我周围的交通等等。
E写字楼功能性问题
写字楼的功能性是选择能为这个大厦提供必要的办公、商务服务的机构设施，包括一些快递公司餐厅，健身康乐设施、会议室、商务中心、小型超市等等，同时在楼内配套有一些开发商没有注意到的，例如通风口、照明系统、消防系统、楼的中央空调系统。可能把垃圾间、茶水间忽视掉，所以设计时要考虑。
总结
对于太原写字楼开发商来说，一方面一定要注意提前选好物业管理公司，另一方面一定要有前瞻性，要用发展的眼光来看，因为一个建筑物盖好了，最少要存在50年以上，建筑物我们叫遗憾的艺术，所以从这一点来说，我们希望开发一个项目要多一些时代特征。如果有好的物管公司的参谋，这样就可以使一些开发企业少花一些冤枉钱。
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什么是物业管理？物业管理是物业管理企业接受房屋产权人或业主委员会的委托，依照物业管理合同或协议，对已投入使用的各类房屋建筑和附属配套设施及场地进行管理。同时对房屋区域周围的环境、清洁卫生、安全保卫、公共绿地、道路养护统一实施专业化管理，并向住用人提供多方面的综合性服务。物业管理是集管理、经营、服务为一体的有偿劳动，它按照社会化、专业化原则进行管理。
二、选聘物业管理企业的方法
选聘物业管理企业应引进市场经济条件下的竞争机制，以公开招标方法为主，以议标方法为辅。实行公开招投标方式选聘物业管理企业，一般程序如下：1．成立招标评审组。在政府房地产主管部门监督指导下，小组成员聘请有关部门人员和物业管理专家组成。
2．向社会发布招标公告。通过新闻媒体向社会公开发布招标公告。
3．编制招标书。招标书主要内容有：A．拟招标的物业基本概况。包括占地面积、建筑面积、房屋类型与数量、公用设施、场地情况等；B．物业管理内容；C．对招标的有关说明如物业管理委托期限、物业移交日期，向物业管理企业提供的条件。
4．对投标单位进行资质审查。从中选择确定符合条件的物业管理企业参加投标。5．投标申请书的报送、开标、定标。参加投标的单位，应在规定的报送招标工作成立招标评审组，投标书截止日期前将投标申请书密封后送达符合条件的物业管理企业。采用审查和评审各投标单位的标书，确定中标单位。
6．签订物业管理委托合同。中标单位中标后与委托方正式签订物业管理委托合同，开始实施对该物业的管理。
三、监管物业管理公司的方法
1．制度监督。对物业公司日常制度化的工作进行监管。例如：保安24小时值班巡逻制度、机电设备的维修保养制度、车辆保管制度等，检查各项制度是否落实，有无漏洞，发现问题有无立即整改。
2．工作例会。业主委员会应每月召开与物业公司的例会，及时反映居民的意见，做好“桥梁”工作。
3．物业管理制度。建立规范的物业管理制度要做好以下几方面的工作：一是权力不能过分集中，防止滥用权力，导致腐败；二是要有全面体现私权自治的物业管理立法并以此为基础建立物业管理法律制度；三是在业主权利行使、物业维修基金使用、财务监管、物业公司聘用等关键问题和关键环节上要有详细的规定；四是激励全体业主的权利意识，关心小区物业管理。
(来源：山西新闻网山西日报网络编辑：赵芳)
扩展阅读：教你管理经销商的高招
教你管理经销商的高招(1)
201*-3-11
经销商承担着从生产厂家和消费者之间产品和资金转移的功能，所以如何有效管理经销商一直是中国营销界和生产企业非常关心的课题。
关注经销商的利益
这是有效管理经销商的首要和最主要的工作。毋庸置疑，利益是经销商和生产企业合作维系的唯一纽带。但是真正关心经销商利益的企业和营销人员又有几个呢？试问我们的企业每年都在制定企业的销售目标和利润目标，然后把目标分解给经销商，但是谁有帮助他们制定出每年应该从经销产品中获取的利润目标呢？当然企业会讲经销商赚多少钱是经销商的事。企业的营销人员每月每年都在为自己的销售任务忙碌，每个月底都在想办法让经销商多打款、多压货而绞尽脑汁，担心自己完不成任务拿不到奖金。试问有谁知道和关心过经销商本月能够赚多少钱？我们考虑过经销商经销我们产品能够获取哪些利益了吗？
许多企业提出经销商是企业的战略合作伙伴，笔者很赞成这种提法。但是既然是合作伙伴，那么双方就应该是平等的。那么企业和营销人员连经销商经销我们的产品能够获取什么利益，能够赚取多少利润都搞不清楚，怎么能讲经销商是我们的合作伙伴呢？笔者讲到这，恐怕就会有人不愿意了。会讲我们是名牌产品，经销商经销我们的产品肯定会获取利益，肯定会赚钱，要不经销商怎么会给我们合作呢？是啊，经销商经销我们的产品可能会获取利益、利润。但是我们为什么要要求经销商对我们忠诚？为什么在经销商要经销利润高的竞品时，我们又要横加干涉呢？为什么我们要指责客户越来越不好管理，越来越不合作了呢？根本原因只有一个，那就是我们忽视了经销商的利益管理。因为追求利益最大化不仅是企业的目标也是经销商的目标。
经销商如何从经销的企业产品中利益最大化也应该是企业研究的最重要的和首要的工作。经销商的利益最大化不仅是确保企业和经销商合作的纽带，而且也是确保经销商忠诚度和加大企业产品推广力度的根本。经销商的管理绝对不应该停留在对经销商的利用和控制上。
那么企业和营销人员怎么做好经销商的利益管理呢？
1、要首先搞清楚经销商经销我们的产品希望获取那些利益、利润。
2、我们有哪些措施是为了确保经销商的利益的，有效吗？
3、我们在什么情况下会损害经销商的利益。
4、经销商利益管理最重要的是经销商的利润管理。像关心我们的销量一样关心经销商的利润。
5、在给经销商制订年度和月度销售目标时，帮助经销商制定年度月度利润目标，然后围绕这些目标制定营销策略。
6、在分析销售目标是否完成时，也分析经销商的利润目标是否完成。企业和营销人员应该把经销商经销产品亏损视为耻辱。满足经销商的需求就是满足自己
经销商除了利益需求外，还有各种形形色色的需求，这都是需要企业和营销人员研究和管理的重要工作。可以说一个企业和营销人员如果能够准确知道经销商的需求并能够满足的话，那么经销商的管理就不会有任何问题。
*那么企业和营销人员该如何去管理经销商的需求呢？
1、建立和经销商畅通的信息交流沟通平台，从中发现经销商的需求。例如现在许多企业已经通过网络、内部报纸杂志、热线电话和经销商建立信息交流沟通平台。
2、对于经销商的需求，企业要备案，并由专门部门和专人负责。
3、对于经销商的共性需求，企业能够满足的，要通过企业的共同努力去满足。例如：提出“产品老化要更新换代”的需求；希望企业召开经销商大会；希望在企业报纸杂志设置经销商专栏；希望接受企业培训……
4、对于经销商的个性化需求，需要企业去满足的，企业要尽力去满足；需要营销人员去满足的，安排营销人员去满足。
5、营销人员在日常的工作中也要学会发现经销商的需求并尽可能去满足。千万不要认为有些工作不是自己职责范围内的事就不去做。例如有的经销商有让营销人员帮助其做规划方案的需求，经销商的小孩学习不好，希望别人帮助辅导小孩的需求，许多企业的营销人员都是科班出身，完全可以利用工作之余去满足经销商的这些需求。经销商不仅会对营销人员非常感激，而且全力支持营销人员的工作。
其实企业和营销人员通过对经销商的需求管理，可以帮助经销商获取利润之外更多的附加值。笔者给营销的定义是营销就是通过满足营销对象的需求从而满足自己需求的过程。企业和营销人员千万不可认为自己为了满足客户需求而增加的付出。因为我们通过满足经销商的需求最终都会满足我们自己的需求。除非你满足的需求不是经销商真实的需求或经销商的心不是肉长的。
教你管理经销商的高招(2)
201*-3-11
培训培训是需要引起高度重视的工作。随着市场竞争的加剧，许多经销商已经感觉到生意越来越难做，以前的经验已经无法确保自己能在商场上做长胜将军，因而充满了对学习、调整和创新的渴望。但是他们整天忙于生意，没有更多的时间去学习和创新，这时他们自然就会想到自己的伙伴自己代理产品的厂家。其实生产企业一般经营管理都比较规范，制度相对比较健全，许多企业都有自己专门的培训部门。企业也必须意识到如何确保自己的经销商能够和自己同步成长，也是确保企业不断发展和进步的重要因素。
*那么企业该如何开展经销商的培训工作呢？
1、了解经销商有那方面的培训需求。
2、企业的培训部门可以专门设立经销商培训部门来负责经销商的培训工作。3、可以通过网络、内部报纸杂志专门登载有关经销商培训的文章供经销商参考。
4、可以召开局部经销商培训会议。
5、营销人员个个都应该成为培训师。企业的培训部门在对营销人员的培训中应该把如何开展培训作为培训题目来对营销人员进行培训。
6、企业需要收集不同行业、不同企业经销商的成功和失败的案例和资料，因为这些都是经销商培训时的绝对好材料。
不要纵容经销商
笔者不断听到有企业的营销人员抱怨：自己经常给客户面子，有的事自己违背着原则给客户开绿灯，可结果客户不但不领情，反而变本加厉，其实笔者分析后发现这都是营销人员纵容经销商惹得祸。
经销商和企业的合作是建立在一定的游戏规则和制度规范之内的。经销商一旦出现违反游戏规则和触犯制度，就应该立即对其作出警告和作出相应的处罚。但是有的营销人员碍于面子或是和经销商关系走得太近，就装聋作哑，不管不问。结果就会使经销商认为违反游戏规则和触犯制度是正常的事情，甚至认为游戏规则和制度只不过是骗人的东西，企业的管理根本上升不到遵守游戏规则和制度管理的高度。一旦等事情恶化到不可收拾的地步，你再想去管他和处理他，他不给你翻脸才怪呢。
就像经销商拖欠货款一样，第一次他可能会不好意思，第二次他会有意拖延，到第三次他就会认为欠款是正常的事情，第四次恐怕就会肆无忌惮，会认为自己欠款有点少。这时你要求他不能再欠款，他会听你的吗？
所以企业和营销人员在对经销商的管理中一定要保持一定的距离，游戏规则就是游戏规则，制度就是制度，违反游戏规则和触犯制度就要进行相应处理，否则纵容经销商的苦酒就要自己咽下。
管好经销商的下线客户
笔者发现许多企业在对经销商的管理过程中，很少的企业和营销人员能够真正做到管理经销商的下线客户，许多企业每年都在花费巨大的人力去统计企业的二批和零售客户，但是水分很大，因为统计的最基本数据都是营销人员来提供的，许多营销人员为了应付企业突然下达的统计任务，就会匆忙编制一份名单交企业交差。
其实经销商的下线客户管理，是一项繁重和讲究技巧的工作，它不仅要求企业和营销人员平常要做好经销商下线客户统计和分析工作，而且也要注意经销商下线客户的增减情况和分析工作。
经销商的下线客户的统计和分析不仅帮助企业从宏观上找到企业销量增减原因和发现许多问题。而且企业和营销人员也可以从中找出经销商销量增减的原因和发现管理中所出现的问题并以此来调整营销策略。而且通过对经销商的下线客户管理，也是防止经销商叛变的最好的方法，因为没有那个经销商敢对自己下线客户了如指掌的厂家和营销人员大意的。
最难管理的经销商绕开利益纠纷换个方式来沟通
201*年11月10日15:30新浪财经
供稿：博锐管理作者：潘文富
前段时间流行一个词：“管理你的老板”，说老实话，这需要比较高的管理技术和艺术，大多数只有被老板玩的转，很少有机会把老板玩的转，不过，对于许多业务人员来说，这个还不是最难的，最难的是管理经销商，不是一般的难啊。
难在那里？这与业务人员所处的位置有着密切的关系，按说这业务人员是厂家的
人，自然是占在厂家这边的了，事实上，厂家的业务人员是站在厂家老板和经销商老板之间的，甚至可以说是处于一个被双方挤压的状态，为什么这么说呢？做过几年业务的同行都知道，在对经销商的管理问题上，厂家老板对业务人员在经销商管理方面的要求几乎是没有止尽的，打款压货，再打款~~~同时还的要求业务人员监控经销商不能窜货跨区销售，不能兼做其他类似产品，对于业务人员所提报的各类市场费用投入请求，厂家老板还会怀疑这个业务是不是吃了经销商的好处，才报上这么个单子，而不是真正的市场需求，。
而经销商这头呢？对厂家的业务人员是又爱又恨，经销商总觉得业务人员对市场对经销商的状况了解只是停留在表面层次上，看不到问题的根源，也缺乏长远和整体意识，有时候可能仅仅是因为业务人员为了自己的报告和绩效上好看，而采取一些非常急功近利的行为，为了业务人员在厂家那里领到仅仅数千块的奖金，而会让经销商仓库里压上几百万的货，更有甚着，还有的厂家业务为了自己得到提升，采取一些虚假的哄骗手段，把所管辖的经销商都鼓动起来搞形象工程，让经销商花费大量资金进行备货和终端生动化，然后在这个主导的业务人员立功受奖，加薪升官，升调异处，给经销商留下一个烂摊子，实在是让经销商老板们苦不堪言。
在日常的沟通中，经销商对业务人员的意见也是不少，双方总是谈不来，核心原因也就是双方对很多问题的理解不对称，例如在市场的投入承担问题上，例如双方对市场的理解问题上，对长远发展的看法上等等，毕竟经销商老板与厂家业务人员所站的角度不一样，双方各自的经历(经验值)各不一样，对问题的看法与理解自然是存在这样或是那样的不对称。此外，有很多经销商听不进去厂家业务人员的话是出于另外一个原因，就是从心理接受不了厂家业务人员对自己在经营上的指导(或者说是指手画脚)，原因也很简单，厂家的业务人员一般年龄段多在二三十岁左右，从事业务工作也就几年而已，而经销商多是在三四十岁以上，生意阅历达十年以上的比比皆是，在经销商老板看来，你厂家业务人员凭什么指导我做生意呀？就凭你的学历文凭？就凭你是厂家任命的职务？就凭你在学校学过的那点所谓市场营销知识和接受过的专业培训？做生意是能从书上学来的吗？知道这做生意里面的水深水浅吗？我在做生意的时候你还在读小学呢，我一个月赚的钱是你的几十倍，你凭什么指导我做生意？你有那么大本事吗？真有那本事你不会窝在厂家拿那么三瓜两枣一个月的工资了，早就自己当老板去了，再说了，我都是直接和你们厂家老板对话的，作为厂家老板策略的执行人员，业务人员也就是个执行命令和跑腿的，跟你费个什么话啊。
经销商希望业务人员尽可能的体谅经销商的情况，多向厂家争取点政策和费用，而厂家老板又坚持要求业务人员对经销商施加些压力，争取让经销商自己掏些腰包对市场建设进行投入，同时还要确保销量只升不跌，这样就把业务人员挤在中间，往往是折腾的两头都不是人。毕竟每个厂家的资源是有限的，若是有足够市场费的话，还要这么多业务人员干嘛，投入业务人员这个人力成本，其实也就是从另一个方面节约更多的市场投入成本。从从经销商这边来说，要想让经销商听话，作为厂家业务人员，就必须给经销商带来足够的利益，估计不会有那个经销商会傻到与能给他带来足够利益的厂家业务人员犯顶。谁跟钱过不去，这点，厂家的业务人员也清楚，有时候为经销商争取费用和政策，其实从某种意义上在是为自己争取地位和受尊敬的感受。
问题是许多厂家的业务人员把这个利益问题理解的过于单一化了，以为只是费用和优惠政策才是经销商感兴趣的利益，其实利益是多样的，不仅仅是费用和政策，智慧和经验也是一种利益，适合经销商的智慧和经验可以帮助经销商更好的管理自己，在节约成本、预防风险、增加赢利、增加
竞争力等方面带来直接或是间接的收益。
那么，这个智慧和经验如何才能在厂家业务人员的手里转换成利益呢？进一步说是转换成经销商感兴趣的利益呢？在这里，我们把这些智慧和经验统称为知识利益。
1，什么是适合经销商的知识利益，
现在许多经销商虽说也是公司化形态，但与正规的公司管理方式还有很大区别，厂家业务人员所在书本和企业接触到的管理系统是适合正规企业化的公司，并不适合经销商，照搬企业的管理系统推荐给经销商，基本上没什么实用价值，还会被经销商看成是带有浓厚的书生气。
2，如何来补充适合经销商的智慧知识利益呢？
保持再学习，在学校学到的东西永远是有限的，适合经销商的知识利益集中在老经销商、厂家的老业务人员、专业的经销商问题专家等人的手里，积极的争取与这些人的讨教，积极参加相关的培训，保持各类市场营销书籍和网站的阅读，将原来在学校学到的东西，与新学到的东西做一个有机的交融，逐渐形成一个较为清晰的整体的知识利益。而不是零散的。
3，如何解决经销商信服度的问题
再好的知识利益，要想让经销商接受并承认其价值所在，首先必须引起经销商的关注，产生兴趣，然后才能言及就此问题展开与厂家业务人员的学习与商讨。
引起别人关注的事件大体上可以分为两种，一种是正面的，一种是负面的，某某某学雷锋这种正面事件的自然传遍率和引起关注的程度都比较有限，而某某是新时代的南霸天和刘文彩，这种事件传播起来就快多了，在对经销商的业务指导上也是同样的道理，在进行正面的经销商经营性事务的指导上，厂家的业务人员在经验积累和观察角度上自然没有经销商那么深厚和多元化，也就是说不具备比经销商更强的赚钱能力，但是，由于厂家业务人员的信息来源和经历较广，对经销商所出现的各类负面事故知晓的比较多，某某某经销商被自己员工坑了，那家经销商被政府部门查封了，某某某经销商被下线客户骗了等等，这些负面事件非常容易引起经销商的关注和进一步追问，毕竟，前车之鉴，后事之师啊，谁也不希望这些事故出现在自己身上，并且随着市场的复杂化，事故的类型也逐渐呈现多样化的趋势，许多事故的创新性是经销商坐在家里怎么想也想不出来的。
及早的知道，及早的做好相关的安全防范措施，是每一个经销商都会关注的重点，由于经销商自己的视野和信息来源有限，这些信息的来源渠道和及时性自然不及厂家业务人员，如果厂家业务人员能有这方面的信息来源，是非常容易引起经销商的关注和，并且，由于厂家业务人员所接触的经销商事故案例较多。所具备的观察分析能力也要强过于经销商，在这点上，完全可以作为指导经销商工作的切入点。如果没法证明你能给别人带来利益，至少可以帮助别人躲避风险。
4，从员工到老板
在与经销商接触的初期，厂家业务人员干脆不把自己直接定位成能指挥经销商的厂家业务人员，而是从帮助经销商培训其员工入手，毕竟，厂家的业务人员综合所受的专业培训还是比较多的，综合素质比经销商的业务人员是要强不少出来，这点也是经销商所能肯定的，那么，厂家业务人员先别忙着指导经销商，而是先从帮助经销商业务人员提高工作能力入手，等于就是为经销商培训他的业务人员，这点上经销商就很容易接受了，在获得经销商的认同和赞许后，再逐步过渡到对经销商本身的指导上来就相对容易的多。
5.学习成本与收益学习肯定是有成本的，无论是跟随老业务人员后面学习，还是花钱去听专家讲课，还是购买相关书籍，这都是要花费费用成本和精力成本的，但笔者认为，花成本学习这些实用性强，有实战意义的东西很值得，甚至比学MBA都合算，因为，学习也是有收益的，除了利用所学到的技能有效的管理好经销商，同时还能稳固一个属于你的的经销商群体，这将对厂家业务人员今后的发展将打下一个良好的基础。
像管理终端一样管理二级经销商
201*-9-3016:59:15全球品牌网洪仕斌
作为区域一线销售人员，相信大家都能感觉的到，二级经销商管理工作就像初做终端一样多而杂、繁而乱摆在区域一线销售人员面前，并且每一位二级经销商，伴随着区域的差异、性恪的差异、知识的差异等等参差不一的因素，造成了现今许多企业区域对于二级经销商管理工作是一片空白。但对于每一位区域一线销售人员，又无不是每时每刻都要面对着二级经销商，那么我们有没有合理的管理方法呢？
当每个区域一线销售人员在注重终端管理的同时，是不是忽略了相互相存的渠道；当区域一线销售人员注重消费者的习性的同时，是不是忽略了二级经销商的管理。
对于终端，每个企业、每个区域一线销售人员都在讲“精细化终端”、“数据化终端”、“决胜终端”等等终端管理体系。那么对于二级经销商呢？很多企业、区域一线销售人员人想到的都是驾驭二级经销商、控制二级经销商、套住二级经销商，而没有真正的做到管理二级经销商。
笔者刚下区域负责区域销售时，就针对渠道的管理与开发，提出了“像做终端一样做渠道”；而在些策略地牵引下，针对二经销商管理，又提出了一个全新概念：“像管理终端一样管理二级经销商”。可以说，终端管理对于我们每一位区域一线销售人员都不陌生，如果我们区域一线销售人员能把管理终端的手段，如：终端走访、终端评比、终端互动、终端培训、终端推广、终端规划等等终端管理行之有效的方法用在二级经销商管理工作上，那么我们的二级经销商肯定能管理好，二级经销商管理好了，那么我们作为区域负责人天天关心的渠道通了，渠道通了自然终端就能胜出，终端胜出销售就能提升！
为此，笔者结合自身从管理终端找出的管理二级经销商的共同点，给予区域一线销售人员在管理二级经销商参考，从而让我们更多的二级经销商为企业的拓展奠定基础！
一、经常做好二级经销商走访工作
我们每位区域一线销售人员如能做到勤跑勤走访，像走访终端一要及时、整时、并呈计划性，相信我们的二级经销商对我们区域一线销售人员又是另一种感觉。可以说，对于很多区域，特别是大省份的区域，很多企业区域一线销售人员都在采取遥控指挥我们的二级经销商，甚至在一些偏远区域，一些二级经销商半年都见不到企业销售人员，在这种情况下，我们二级经销商怎能有信心与决心为企业全心投入！
其次，人的感情是在不断认识与交谈中升温，而人的信任也在这种感情升温的条件下建立。二级经销商作为企业发展价值链的重要一环，其同样需要区域一线销售人员在人性中提供关怀！而这样，只有区域一线销售人员勤跑勤沟通，才能增加彼此了解与信任，才能促进彼此间的精诚合作，从而推动我们的销售！
二、给予二级经销商提供一个互动的平台
我们每位区域一线销售人员如能推动二级经销商之间相互学习与交流，就能迅速提升二级经销商的整体经销素质，而这些必然是建立在区域一线销售人员创造一个二级经销商互动的平台，有了这个平台，我们每一位二级经销商就能在互动中学习与提高，特别是二级经销商彼此间的沟通，也能促成一些日常碰到销售问题的解答。
其次，给予二级经销商提供一个互动的平台，也减少了一些二级经销商在平时磨擦，增强他们彼此间的了解，促进二级经销商在有序地条件下竞争。同时，也可以杜绝与消除一些对企业自身不利的小道消息传播，如很多二级经销商都认为要取得好政策，都要在与取得企业销售人员的关系，而没有这种关系的情况下，总认为取得政策不公平，有了这种互动平台就可以让我们二级经销商坦诚相对，消除企业、二级经销商之间的误会，齐心协力做好每一个二级区域的销售！
三、注重二级经销商评比工作，掀起比、赶、超的氛围
作为区域一线销售人员，在做到勤跑勤沟通以及创造了二级经销商互动平台时，之后，在管理众多二级经销商时，肯定要赋予更多的方法，而以评比活动、树标兵的形式，是最能掀起二级经销商比、赶、超的氛围。可以说每一位二级经销商都有上进心，都有做好本区域的意识！这就要有促动的方法，此时，这种小范围的评比对于二级经销商是最有效的，一是很多企业的评比活动，只限于一级代理商在企业全年营销总结时才有，所以这种小型评比活动有针对性与促动性，也能让二经销商主动参与，因为这种活动二级经销商跳一跳都能够得着；二是做好这种小型评比工作，能营造小范围的比、学、赶、超的氛围，从而对我们二级经销商的管理工作起到更大的作用！
其次，有评比，也会让我们二级经销商之间看到自身差距与不足，只有让二级经销商了解到自身的差距与不足，才能让每一个二级经销商做到有的放矢，同时，也更能激发二级经销商的上进心，这样二级经销商肯定也会积极寻求迎头赶上的方法。
四、努力做好二级经销商的培训工作
作为二级区域的经销商，不管是从平时的沟通与接触中，他们都与企业有所距离，所以很多二级经销商要了解到企业的最新动态与相关的技术产品推出，区域一线销售人员就是桥梁与培训员，而这里面就赋予了我们每一位销售人员的任务，就是要使自己走到哪里，就要把企业信息培训到哪里，做到及时主动地给予二级经销商一些企业动态信息的培训，以及专业知识的培训等等，让我们每一位经销商都能时刻与企业保持近距离的了解，只有这样才会取得二级经销商的忠诚度与全心地投入。
笔者记得一老总言得一席话：“人的成功就是影响力与影响力的较量”，作为区域一线销售人员你能通过你的培训影响到你的所辖区域的二级经销商，那么你的二级经销商将同样会影响消费者，而能影响到消费者就必将会促进产品销量地提升！五、加大二级经销商的推广，促进二级经销商的信心
终端推广对于每一位销售人员，可以说手段极多。那么想过把此些手段用在激励和促进我们经销商的信心上吗？其实作为经销商推广的模式和载体很多，每一家上规模的企业都有企业报，我们能不能用企业报纸给予我们二级经销商的推广，还有一些专业杂志也在树立优秀二级经销商的栏目，而这些一线优秀的二级经销商的经销产品经验正是这类杂志急需的文章，因为这样在做好二级经销商地推介时，也会间接地推介了区域自身，可谓一举两得！
同时，我们也可以利用好自身区域载体进行经销商推广，如每次互动会议时，对一些做得好二级经销商，可让他们做一些经验介绍与推广，让他们感觉到做一名优秀二级经销商的荣誉感，也让我们每一位二级经销商感觉到管理工作的规范性！
六、帮助二级经销商做好区域经销规划
作为二级经销商，很多都是处在市级区域的经销，而这一部分的经销商都是很多性质转变过来的，有老业务员转过来的、有夫妻店转来的、有公务员下海的等等，那么其在专业上与行业熟悉程度肯定会有所欠缺，甚至其对自己区域的经销情况，有些都会比较陌生。
针对上述情况，作为区域一线销售人员，就应当从专业上给予他们的一些发展、规划的建议，如本区竞争品牌地分析、品牌将来发展所占的区域销量比例、如何做好区域立体式分销、区域经销长远规划等等这些让我们二级经销商能长远发展的建议，从而赋予二级经销商在经销自身品牌的更强生命力，以此让二级经销商走得更远更稳！
综上所述，二级经销商管理跟终端管理一样，只要我们每一位区域销售人员能做到跟终端管理工作一样细致、细心、用心、用力，就可以促进我们二级经销商管理工作的顺利开展，从而推动我们的销售！
欢迎与globrand（全球品牌网）作者交流你的观点或看法，洪仕斌，国内多家报刊、杂志、网站特约撰稿人，在各大媒体发表文章达200多万字。从事过家电行业多个岗位，对家电行业的文案创意、品牌规划、公关传播、销售管理、战略规划以及行业观察等方面颇有见解。遵循的道理是：“社会是人生课堂，市场是天然良师，与时俱进是强大动力”。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：，电子邮件：hsb1107@tom.com
经销商：你的未来不是梦！
201*-11-2211:43:14全球品牌网冯启
原载于《糖烟酒周刊》
在市场竞争日趋激烈、产品同质化严重、缺乏强势品牌和核心技术的大形势下，渠道的竞争显得日趋重要，于是深度营销、渠道下沉、掌控终端等很多新生事务层出不穷。经销商这个群体要生存要发展，获得自己最大的利润价值；厂家要在激烈的拼抢中追求最大精益化，二者的矛盾要求相对弱势的经销商有所调整，与时俱进，于是一个关乎经销商命运和前途的严峻课题鲜明的摆在我们的面前。
终端拦截、反终端拦截；渠道下沉，构建平台；厂家的SALES开进县城，奔赴农村，占领城镇；在这一系列的营销资源的整合过程中，很多经销商被边缘化了，不是沦为没有支配权的配送商，就是就范为单纯的服务商，当然还有的不走运被厂家彻底革命了。当然还有很多还在与厂家“密切配合的经销商不停的喟叹真的好累，时事变迁曾经的辉煌不再。而厂家面对残酷的市场竞争似乎总是感觉经销商不懂他的心，政策执行力度不够，市场的精细化程度不够，网络不够密集等等，嗔怪不满之情绪总是此起彼伏。只要二者进行合作，这种矛盾是在一定程度上必然存在的，笔者8年的营销实践中还没有看到管理有序的厂家与经销商之间非常和谐的，象人们形容的鱼水情深般的厂商关系。如果有那就是一个十分原始的小厂家，活跃在城乡接合部的游击队伍，生产的产品如何就更难说了，对经销商的毕恭毕敬，安抚怀柔就不奇怪了。倒是很多人把厂商关系比作驴和萝卜，诱之以利，坐收渔利；或是老鼠与大米的关系，猛榨资源，喜收财源。在这里我谨站在经销商的角度来控制力分析和探讨一下在新的市场形势下经销商的转型问题，以期对所有的正在摸索和已经困惑的经销商朋友和厂家有所启发和裨益。经销商转型是市场经济发展到一定阶段的必然产物，是渠道演变和进化到一定程度的必然结果，是企业深度分销、渠道扁平化营销策略的附属产品。随着市场竞争的激烈，企业越来越难以把握产品的差异化和市场的多变化，在价格战、促销战、广告战都难以奏效的时候，于是迫于市场的压力企业只能去展开销售通路的拼抢和争夺。企业在渠道战策略中追求通路精耕，减少渠道层次，通过分销商的网络和自建渠道，来达到企业终端市场的覆盖广度和占有密度，增强渠道控制力，提高渠道忠诚度，从而提高顾客指牌购买的机率，充分适应4p产品导向型向4c顾客导向型营销时代的步伐。企业的这些渠道战略的调整会导致经销商的职能和未来发生变化，企业要改造和理顺经销商，经销商也改重新给自己定位，更新观念，适应新形势下社会营销态势的发展。
纵观市场上的风雨变幻，洞悉其发展的规律，我们可以为现形势下的经销商归纳出适应市场旋律而转型后的四种归宿。
1.全新代理型：思维创新的经销商继续更新思路，逐步夯实自己的实力，构建起自身独有的优势，通过与厂家良好的配合继续延伸其代理经销权，转变为新时代的代理经营型。这种经销商需要具备如下几点的要素，都是充分而且必要的。
1)思路新，能跟得上市场竞争的变化，与时俱进，及时进行自身的蜕变和更新。
这需要老的经销商要具备一定的实力经验和独到的眼光，甚至一定的学习能力，能够接受新鲜事物，高瞻远瞩，不为眼前的利益所桎梏。
2)以人为本，树立人管市场的理念，改变以往过分注重物流，低价倾销的传统打法。
通过对人力资源的引进、培养和提升，组建起自己独有的组织优势，从而完成新形势下市场对渠道网络控制的客观需求，以此满足厂家对市场发展的潜在需求，在利益一致的基石上实现两者的合作乃至双赢。
3)量力而行，在全面推进和专业纵深两者上作好定位和选择。
经销商应该对自己熟悉的网络作好精细化，在分众领域专业化，稳扎稳打，构建自身优势。例如有的历来以传统的批发市场为主的经销商，则可以考虑下沉渠道，构建自己的分销网络乃至平台，通过多品牌的精耕细作来分摊庞大的经销费用，使得厂家在自建网络的高昂费用下优先选择自己的网络和优势。有的后起少壮派的经销商，思路清晰敏捷，但实力一般，精于算计，则可以考虑组建专门针对KA大卖场以及中型商吵的营销团队和网络平台，构建自己的特有优势。对于二者都兼备的经销商也可以考虑同时横向发展，但要考虑自己的承受能力。比如有的经销商实力雄厚，网络基础扎实，思路也很清晰，这样可以选择全面推进横向代理发展战略，在整个大众领域有所作为和建树。
4)独辟蹊径，绝处逢生，善于从贫矿中挖掘财富。
有很多的厂家面对竞争的危机，对经销商的信任度和依赖感极大减弱，往往在战略市场甚至二线市场亲自操刀运作，这给很多经销商留下了无尽的遗憾。但对于编制丰富，考核严格，对当地市场异域化的厂家来讲，很多周边的小外围、郊县、城镇市场是其软肋，食之无味，弃之可惜。如果经销商能够取长补短，建立自己在中心城市外围的营销优势，代理目标市场需要的相应品牌，则优势就建立起来了，往往厂家会三顾茅庐躬身相约的，所给予的优惠也会不薄的。这时他们注重的是品牌和销量，利润就不那么严格了，可能保本经营都认可。
5)注重契约，一言九鼎，建立其自身的商业信誉和道德。
大家都知道我国的市场秩序经历过混乱的一段时期，很多背信弃义的国营糖酒公司和代理商让众多的厂家“怒向仓库觅小诗”，因为经销商的库里装的是厂家要不来钱的货物，经销商喜欢钻厂家的空子，大打擦边球赖帐，再用金钱或是其他手段腐蚀厂家的销售人员，最后不了了之，使得厂家恨之入髓，也培植了十年怕井绳的敏感神经源。所以未来商业信誉好，无论在资金往来上，还是在日常的营销政策配合上，都严格按照事先约定一丝不苟的去执行和兑现的经销商，在未来的注重诚信的社会一定是厂家青睐合作的对象。但以笔者的经验来看，做到这一点的经销商寥寥无几。比如很多冰品企业在向经销商投放冰柜的时候，经销商第一个要对厂家承诺的是一定专摆投放厂家的货物，但到手就不是那么回事了，再比如厂家通过经销商给予终端的一些优惠和政策，信誓旦旦的背后大部分被截留了，不要小看这些小事，就是这些琐屑使厂家积累的对经销商群体的不信任，最终可能因为市场的压力改道他行了。
宝洁公司最近大刀阔斧的更换了很多经销商，目的就是推广企业的深营销战略，专注专营，在这个期间有的经销商迅速转型，有的被无情淘汰。
再如知名冷饮企业宏宝莱对北京市场代理商的整合颇具代表性，是全新代理型的一个典范。
原来宏宝莱在北京市场有八家代理商，承担北京市场２０００多万的销售额，由一个经理带领几个信息员组成的业务队伍承担市场的开发和管理工作。随着市场竞争的日益激烈，北京市场的冷饮品牌纷纷加大渠道的开发力度，通过代理商运作终端市场，甚至有厂家砍掉代理商直接运作终端。竞品的大力度运作对宏宝莱的网络终端冲击很大，很多A类网点在各个代理商的手中流失。而宏宝莱精心追求的邮差式的代理分销制在代理商良莠不齐的情况下被执行的一塌糊涂。于是宏宝莱经过尽心策划和筛选，快刀斩乱麻，一举砍掉了７个代理商，单独留下一个网络较密集、经销商素质较高、理念比较超前的代理商。在厂家大量销售分销队伍的维护和管理下，经销商的配送、物流、结款等功能发挥的淋漓尽致，市场开发得即精细而又很坚实，对竞品来讲决然是很强的进入和竞争的市场壁垒，先前的对其网络产生冲击的企业在新的经销体制下，从人力、物力、乃至经销商积极性上讲都显得力不从心，优势荡然无存。
2.产品配送型：一些思路有些老化，做事保守，但做事勤恳、历史悠久、网络也相对密集的经销商会被厂家改造为配送商。
这类经销商面对市场竞争，束手无策，只知道索要政策，狂搭猛赠，大打价格战，搭急了不挣钱也干。至于做市场的战略一窍不通，也不喜欢培植业务人员，觉得那是厂家的事情或者根本没用。所以在厂家看来，他们的勤勉务实和配送的物流系统等是其青睐的核心要素，这样双方就找到利益的结合点，你赚配送的利润，我来管理协调和开发升级市场，双方相得益彰，彰显了按劳分配的基本原则。像伊利首推的配送平台制就是这种类型的运用，只不过区域的大小有别罢了。
某国内方便食品企业在这个领域里是先吃螃蟹的勇敢者，也是最先获得回报的企业。在北方省会市场哈尔滨，随着市场的发展和竞争的需要，砍掉了原来的总代理商，取而代之的是几个营销区域的产品配送商。其功能是严格按照厂家的流程完成销售的一个配送结款过程，并配合服务。其市场的网络开拓、维护、订货、堆头、服务等事宜都由企业直接来运作，即能把市场运作的精耕细作，又提高了销量，产生了精益化的市场效果。
那些不能适应时代发展和市场变化的代理商，一味地按照自己思路运作市场和管理市场，最终很可能连配送的衣钵都无法获得。
3.承包服务型：还有的一些老经销商在企业面对行业市场竞争升级的过程中被行业整合调了，这是行业的残酷，非人之过也。
比如很多家电企业的经销商本来做的不错，销量也很可观。但厂家为了整合整个营销资源，面对行业的大洗牌和微利的生存危机，不得已推广自己独有的操作模式，使得大批的经销商“英雄泪满襟”，这也是历史和时代的无奈和残酷。但有很多有思路的经销商在边缘行业继续生存下来，或是与厂家联姻，代理其在区域市场的售中、售后服务，或维修，或安装，等等各得其所不亦乐乎。厂家拿出一部分利润却免却了烦琐的一些销售服务，从而专注于营销核心环节的打造。
如海尔某城市的家电代理商在海尔工贸公司自行接收销售业务时，通过谈判接手了海尔在当地的售后业务，即保留了客情，也能充分利用经销商对当地人文、市场等的熟悉资源，对企业对经销商都是上上之选。
4.无奈的淘汰结局：最后一个经销商最为残酷的结局，那就是彻底的转型，被残酷的市场和规范的厂家彻底抛弃而淘汰出了这个行业，无论是思路问题还是没有找到出路，都是历史的无奈和叹息，在中国营销史上只会留下淡淡的一笔。市场只能最终记住那些顽强有着生命力的企业，扬帆远航，却很难记住于究竟有多少船湮没于浪尖风口。
类似的例子不胜枚举，北方某冷饮企业面对一个只作批发拒绝配合厂家运作终端的大代理商，毫不犹豫的砍掉自行运作，该经销商每年营业额达201*万，此举值得业内经销商朋友深思和品位。
在笔者看来，这是现在正在进行的、未来将更加推进深入彻底的中国经销商经营方式革命，谁都无法逃脱的历史选择！是锐意创新，逆流而上，还是一叶扁舟，随波逐流，一切都在经销商朋友自己的手中，也在他多年经营的沧桑头脑中！让我们祝他们好运吧！冯启，职业经理人，知名培训讲师，globrand（全球品牌网）专栏作家，《销售与市场》专栏作家以及编辑部特约顾问，曾在百事、完达山等知名企业任职。现任某中外合资企业营销总监，并兼任多家企业营销顾问，对营销渠道的设置、驻外机构的组建和管理、经销商的管理、表单体系的建立和核检等方面有很深的造诣和研究，并具有很丰富的培训经验。电话：13895729906，E-mail：fq3686@yahoo.com.cn、fq3686@163.com
十面埋伏：透视中国经销商发展危机
201*-11-1513:02:53全球品牌网李志起
“店大欺客，客大欺店”这句话用来描述生产厂家与零售商之间的矛盾本没有错，但恰恰是在这“店”(零售商)和“客”(生产企业)互相推挤的夹缝中，最为尴尬的其实是为数众多的各级经销商。一方面是生产企业在力推渠道扁平化绕开经销商，一方面是超级零售终端快速崛起，经销商倍感英雄无用武之地。201*-201*年，市场上听到最多的声音恐怕就是“渠道转型”、“渠道升级”的呼吁。
曾经牛气十足、在营销体系中有着举足轻重地位的经销商群体，究竟怎么了？
短暂的十年辉煌史
在将近20年的中国市场经济改革过程中，真正属于那些在市场中成长起来的经销商的好日子，屈指算来不过十年光景。
上世纪80年代到90年代的好日子，仍属于计划经济色彩下亦官亦商的省、地、县三级国营批发商。他们垄断了绝大部分商品的经销批发权，而且这个时候的主要市场特征是供不应求，民间经销商和普通消费者一样，根本没有太多的选择余地。一部分头脑灵活，开始参加商品流通的人被人们蔑称为“倒爷”，其日子自然不算好过。
90年代初到20世纪末的这十年，是真正属于民间经销商的黄金年代。经济体制改革后留下了大量空白商业地带，让许多先知先觉者如鱼得水；产品极大丰富而企业营销乏力，生产企业最需要的就是这些有资金、有网络、有关系的经销商。几乎不用出门，经销商每天都可以接待数拨来自各地企业的销售代表，而且可以讨价还价乃至于挑三拣四。此时，绝大部分企业尚无力建设属于自己的庞大的分销体系，只能对经销商恩宠有加，经销商也习惯了向企业要政策、要人员、要促销支持，而且以能否及时回款作为要价条件。
然而，激烈的市场竞争让企业不得不开始向渠道要利润。历经产品战、技术战后，残酷的价格战严重削弱了企业的赢利能力，经销商不仅要忍受利润巨降之苦，还要拱手让出自己的部分地盘，以满足企业扁平化管理要求和日益长大的零售网点的胃口。仿佛在一夜之间，外资的家乐福进来了，普尔斯马进来了，国内的国美、苏宁、三联和大中们也如同雨后春笋般冒出来了，经销商在市场上呼风唤雨的日子开始一去不复返。
十大问题困扰中国经销商
新世纪伊始，经销商群体已经感觉到面前的生存空间骤然变小，市场游戏规则完全变了。虽然从201*年起，中国经销商群体集体踏上了艰难的转型之旅，但是应该看到，由于受中国特殊的环境和格局影响，加上经销商自身发展历程较短，无论是生存还是发展，仍须解决大量实际问题。在这些问题中，无论是环境造成的，还是经销商自己身上的痼疾，无一不是成长路上的拦路虎。中国经销商要想完成这一巨变，非正面解决这些问题不可。
问题一，厂家不成熟。处于产业链条最上端的厂家，拥有最大话语权，必须保证战略方向正确、产品质量过硬、营销执行力强，这是让经销商保持信心的根本。但现实情况是许多厂家同样在上述问题上表现不过关，打一枪换一个地方、投机心态浓厚仍是最常见的问题，这往往是让经销商一荣俱荣，一损俱损。
问题二，政策陷阱多。为了吸引经销商，有些厂家往往在营销政策和合同条款上设下陷阱，或是承诺返利，或是承诺退货，或是承诺广告支持，却都暗含玄机，以完成不可能实现之目标为前提，让缺乏火眼精睛的经销商进退维谷。
问题三，行业利润低。电视机、空调、冰箱、微波炉、日化业、饮料业，中国几乎所有的行业都已经或正在发动价格战，不正常的价格战除了企业难以为继外，也让该行业的经销商沦为刀殂，丧失正常利润来源的经销商完全成了“搬运工”，无法完成自身的业务拓展和素质提升。
问题四，监管不透明。中国各区域经济水平相差巨大，一些地方政府部门实施行业监管时水平较低，简单粗暴，甚或夹杂灰色权钱交易，而无法做到在执法时一碗水端平，让经销商大受其害。尤其是在食品、医药保健品等领域，问题更为明显。
问题五，零售业欠规范。近2-3年来，零售业新闻不断，不时有关于零售企业漫天要价、滞压货款、卷走货物等事件见诸报端。一些不规范、不守法的零售企业的欺诈经营，往往因此将供货的经销商拖入绝境。
问题六，品牌意识差。不少经销商仍是传统思路，重视营销网络控制能力，重视与零售业的人脉关系，却忘了营建一个属于自己的服务性品牌。其实，厂家一般最看重的除了有形的网络外，更重要的是看经销商的诚信口碑、推广能力等“软件”，因此，应该重视自身品牌的重要价值。
问题七，服务不重视。经销商同样要面对下一级经销商和零售商，却常常忘了这方面的服务。货品调配、物流支持、运作管理、人员培训等工作都是下一级经销商最缺的，如果经销商不重视服务支持，渠道是缺乏凝聚力的。
问题八，管理较落后。不少经销商的公司仍是“三四个人，五六杆枪”，没有明确的职责分工，没有有效的绩效管理，不喜欢作计划作方案，而是凭感觉做市场，一年做下来到时年底算总帐才知道是亏是赚。这样的企业，无法想象能适应今天竞争激烈的市场。
问题九，人才最缺乏。经销商企业有的是缺应用型人才，如负责促销的，负责广告的，负责展台的，负责咨询的，但更多的是缺乏复合型人才，那些既懂战术、又懂战略，既能配合企业，又能解决消费者问题的人才，所以企业总是无法完成授权与分权，无法将企业真正做大。
问题十，盲目扩张热。有的经销商不愿忍受利润奇低之苦，开始投资建厂，自己开始生产、销售和经营，这本无可厚非，但确一定要量力而行。很多经销商是涉足生产企业后，才发现原来生产制造也不是那么简单的!这种做事不专业的苦果恐怕只有经销商自己才知道。
新经销商：未来十年的主流力量!
我们有理由相信，由于中国市场的复杂性和发展的不均衡，经销商群体在中国市场仍有巨大的生存空间。但是，如果经销商群体不能与时俱进、求新求变，其生存将会更加艰难。事实上，几乎在一些老经销商衰落的同时，各地市场上已经涌现一批新经销商势力，迅速地完成了与生产企业和零售渠道的对接，成为当地市场上不容忽视的黑马。
真正的变化或许就是一字之差：要从“经销商”变成“经营商”。这些新经销商往往并不在传统渠道和终端网络上占有多大优势，甚至在至关重要的地政关系上也未必最强，但他们大多有在营销型企业的历练，有操作区域市场的经验，有强烈的品牌意识，有换位思考的合作心态，有对当地市场消费心态的敏锐洞察，而且，他们都将自己的团队视为真正的“企业”进行规范化经营。
当这样的新势力崛起时，任何企业和零售力量都必须给予足够的重视。这样的新经销商往往最终成为当地市场的门户型企业，他们的产品选择和营销推广往往能够深刻影响当地市场。
一轮新的市场搏奕正在开始，未来十年的市场格局或许由此而变。
欢迎与globrand（全球品牌网）专栏作者交流你的观点或看法，李志起，中国创新营销代表型人物，先后主持韩国现代数码打印、美国百事集团、郑州日产汽车、北汽福田汽车、统一石化、华龙今麦郎集团、澳洲生命阳光乳业、青岛颐中集团、石家庄制药集团、东阿阿胶集团、东盛科技药业集团、贵州百灵制药集团、武汉健民集团、上海华源药业、内蒙惠丰医药集团、上海交大昂立集团、珠海姗拉娜化妆品集团、法国欧尼菲化妆品公司、中国可采化妆品事业机构、广东一品堂生物工程公司、江苏凤凰集团、山东九发股份公司等中国100多家著名企业的全案营销咨询服务。在10年的专业顾问实践中，首次提出“以快制胜营销理论”、“非广告营销模式”、“X+1新产品上市理论”和“病毒式传播理论”等创新实战理论系统，对中国营销策划界产生深远影响，被媒体誉为“中国招商营销第一人”、“未来十大营销领袖人物”等。曾任职人民日报、广东爱多电器、香港有利电讯等单位，现任中国创新营销论坛主席，中国金凤凰营销奖评委会首席评委，中欧国际工商学院营销学会顾问，是中国经营报、销售与市场、中国企业家、新浪网等多家著名财经媒体专家顾问。他创立的21世纪福来，是中国近年来成长速度、业绩口碑都十分优秀的专业营销服务机构。联系电话：010-58235828，58235821，13910518561，或发电子邮件JACKELEE@VIP.SINA.COM与李先生交流。
未雨绸缪，慎防经销商“倒戈”
201*-11-110:51:35全球品牌网崔自三
在实际的市场操作当中，我们经常会遭遇到经销商的突然“变脸”进而“倒戈”这样的事情，它的发生，常常让厂家面临进退两难的尴尬境地：一方面，经销商的“倒戈”打破了厂家正常的网络布局和拓展计划；另一方面，由于经销商的“倒戈”而产生的“夹生”市场也让厂家“如鲠在喉”，不仅重启市场的成本会大幅增加，而且市场重启工作往往“雪上加霜”，难度较大，因此，经销商的“背叛”，从某种意义上来说，不是“双赢”，而是“双亏”，对于厂家更是一种“无言的结局”，甚至也是一种“无言的伤痛”。
那么，作为厂家应该如何未雨绸缪，有效地预防经销商“移情别恋”进而“倒戈”，从而防止市场“后院起火”呢？
要解决这个问题，我们有必要先分析经销商“倒戈”的深层次原因，只有“症结”找到了，我们才能建立有效的预防机制。总体来说，经销商“叛逃”的原因大致有以下几种：1、由于厂家诚信缺失而造成经销商的“众叛亲离”。比如，承诺的政策不兑现，没有长期发展规划，企业有“圈钱”的短期行为等等。2、厂商经营思路不一致，发展规模不对称，造成厂商“同床异梦”和执行偏差，为摆脱这段不幸的“姻缘”，经销商率先“休”了厂家。3、厂家市场运作失误，造成市场操作太透明，没有足够的利润空间，经销商为了自身利益，喜新厌旧，“恋”上了别的厂家。4、由于厂家缺乏区域保护政策，市场冲流货严重，极大地损害了经销商的切身利益，绝望和失望之余，经销商选择了跟别的厂家“私奔”的方式，来予以最后总决断等等。
根源找到了，那么，作为厂家应该如何来防止以上现象的发生呢？
如何预防经销商“倒戈”？
兵来将挡，水来土掩。作为厂家，要想避免经销商的“背叛”和“倒戈”，以及由此带来的损失和影响，就必须“防患于未然”，未雨绸缪，建立一套“防御”体系和“应急工事”。
1、从厂家自身“开刀”，建立预警机制。作为企业，不论经销商对错与否，都应该勇于从自身查起，不断改进和完善各方面的工作标准和体系。A、厂家要建立一套规范的诚信体系，要通过营销政策、返利、促销等的规范和及时准确兑现，来取信于经销商；B、建立联动、协调提升的发展思路，通过给经销商提供贴身式服务，充当顾客经济顾问角色，促使经销商向厂家靠拢；C、制定《冲流货管理制度》，预防市场秩序的紊乱，保护经销商切身利益；4、不断推广新的产品，通过增加赢利点等方式，来最大限度地“牵制”经销商。通过以上手段，其目的是建立厂商战略合作伙伴的新型关系，预防经销商“三心二意”、“心猿意马”。
2、建立高层互访制度，采取“亲民”政策。即作为厂家的营销高层，要定期走访经销商，通过定期与经销商沟通与交流，不仅显示厂家的“亲民”、“爱民”政策，也有利于厂家察觉一些不易看到的市场现象，从而“一箭双雕”，不仅融通了感情，也便于洞悉和预防经销商的“情感抛锚”现象，从而更有利于迅速地采取措施，将一些隐患消灭在萌芽状态。
3、完善售后服务，疏通客情关系。即厂家要借助于售后服务部门，有规律地定期回访客户。比如，建立1：4：7客户回访制度，即在每周的一、四、七，通过对经销商进行分类，给予回访内容不同、回访时间不同的沟通制度。通过了解客户需求，收集客户反馈信息，便于厂家在回访过程中，透过“蛛丝马迹”，及时发现经销商的心声和需求，从而及时而有效地化解厂商矛盾，避免由于信息不畅或堵塞而造成的经销商积怨，最后导致的“厚积薄发”以及无以复加。
4、深入市场一线，掌控市场销售渠道。即通过渠道下沉和有效规范的通路建设，特别是对市场的深度分销和精耕细作，及时建立和健全二批和零售商档案，将渠道资源牢牢地把控在厂家手里，从而取得市场的主动权，通过“敲山震虎”，更好地与经销商进行平等对话和战略合作。
以上是作为厂家如何预防经销商的“倒戈”问题，可在现实的市场操作中，还有一种就是经销商已经“倒戈”的市场现状，对于这种情形，作为厂家应该如何来去做呢？
经销商“倒戈”了怎么办？
如果经销商“倒戈”已成既定事实，那么，厂家应该如何来通过采取一定的措施，从而扭转颓势而将市场损失降到最低呢？
1、快速反应，启动市场紧急预案。如果经销商由于种种原因，却已“倒戈”，那么，厂家此时最要紧的事情，就是应紧急启动市场预案，以开展有效的“救市”行动。具体步骤是：A、紧急召见市场负责人，具体询问相关“倒戈”原因。B、会见经销商，摆明厂方立场和态度，并分析利害关系。C、通过与经销商磋商和会谈，确定“摊牌”结果，是继续合作还是终止合作。D、如果厂商以前合作较好，现在“倒戈”仅是一时冲动，应当尽量挽留；如果该经销商没有进一步合作的价值，应当机立断，通过合适地处理善后事宜，为重新启动市场做好铺垫，防止由于处理不当，经销商“倒打一耙”而使市场陷于“瘫痪”。
2、釜底抽薪，开发新的经销商。如果厂家掌握了足够多的渠道资源，当经销商“背信弃义”而“倒戈”时，厂家可以采取釜底抽薪的方式，从其现有的二批商中优中选优，“拥立”新的经销商。通过加大对新经销商的人员、促销等的扶持力度，从而消除对市场的负面影响，树立现有新客户的经销信心，为顺利“收复”市场打下良好的基础。
3、适时冷却，“伺机”卷土重来。留得青山在，不怕没柴烧。当经销商突然“倒戈”，而通过砸价处理产品，而当时又没有合适的客户时，不妨通过适时冷却市场的办法，让市场自行消化先期库存，待到库存产品消化基本完毕时，通过新的产品、新的客户、新的形象，重新“杀”入市场，有时也是一种切实可行的好方法。
在现实的操作中，重启一个市场的代价往往是比较高的，因此，当经销商突然“倒戈”而使市场陷入停顿时，作为厂家一定要能及时地总结经验和教训，并能通过检讨和自省的方式，适时拿出解决的办法，并警钟长鸣，未雨绸缪，防止“倒戈”的市场悲剧一再重演。
啤酒市场淡季销售啤酒企业如何调整营销策略
201*年11月29日16:28新浪财经
来源：博锐管理在线作者：闫治民
现在的淡季市场不再是传统意义上的淡季市场
啤酒作为泊来品，虽然在中国已经在105年的发展历史，但在上个世纪80年代才得到快速的发展，在短短的20多年中就成为目前产销量最大的酒类产品。而以往啤酒作为一种消暑饮品，在夏季则风起云涌，冬季则销声匿迹。然而随着环境的变化和时间的推移，消费者消费习惯在不断改变，啤酒的淡旺季越来越不明显，甚至在同一区域市场，某些市场是淡季，而某些市场是旺季的现象。现在的淡季市场不再是绝对的淡季市场，只是相对的淡季市场。
淡季市场的变化及原因：
1、淡季的时间变得越来越短。由于温室效应近年来全球冬季气候变暖的影响，啤酒的消费季节得到延长，淡季的时间变得越来越短。比如今年已经是11月中旬黄河流域最高气温还有25度，啤酒消费仍然旺盛。
2、存在淡季的区域越来越少。近年来出现淡季市场地域北移的变化，长江以南地区无论是农村与城市市场淡旺季已经不明显。而长江以北虽然农村市场淡季市还比较明显，但城市市场淡旺季变化越来越不明显。
3、淡季消费需求越来越大。由于消费者健康意识不断增强，酒类产品消费习惯不断变化，消费者对白酒的消费需求日渐下降，而对啤酒的消费也日渐从理性向感性变化，即对啤酒的消暑解渴的品质消费，到把啤酒作为一种情绪和情感传递的工具，对啤酒消费的需求日渐多元化。这使得淡季消费者需求与旺季相比下降幅度日渐减少，淡季局部市场甚至需求比旺季更大，如夜场终端、火锅涮锅类餐饮终端。
4、中高档酒消费需求强劲。由于社区终端普通啤酒消费需求趋缓，相比之下餐饮终端和娱乐终端的中高档啤酒消费需求依然强劲，甚至在餐饮终端由于普通啤酒覆盖率下降，消费者选择空间变化小，中高档啤酒的消费需求被激活。秋冬季节由于节日集中(国庆、中秋、元旦、圣诞、春节)，由于家庭聚会、走亲访友的机会增多，社区终端有一定的消费需求，尤其是商超终端中高档礼品啤酒销量旺盛。秋冬季节又是娱乐终端的生意旺季，娱乐终端啤酒消费需求最旺的季节，甚至比春夏季节需求更加旺盛，因而传统的淡季反而是娱乐终端的旺季。
面对淡季市场的变化，如何调整营销策略
1、转变观念。啤酒企业必须认识到淡季的深刻变化，啤酒的淡旺季区别越来不越明显，必须树立“市场无淡季，营销无淡季，思想淡季”的观念，放弃刀枪入库，马放南山的思想，以积极的心态，有效的措施，强化淡季市场的运作。
2、产品策略。尤其是在北方市场秋冬季节消费习惯的差异性还是比较强的，所以要针对消费消费者的需求变化，调整产品策略，提高产品的竞争差异性。比如针对秋冬季节是进补季节、气候寒冷，开发出奶啤、枸杞啤、灵芝啤、姜汁啤等时令产品，或推出高原麦汁浓度、高酒精度的醇厚型产品，如力波黑啤17度。重点推零售价格在3元以上产品销售，消化营销成本，提高营销效益。
3、城市市场。秋冬季节农村市场啤酒消费锐减的事实我们不可否认，而城市市场则消费需求变化不够明显，是秋冬季节啤酒消费的核心市场，尤其是中东部地区的地级以上城市啤酒消费在秋冬季节依然旺盛。
4、餐饮终端。秋冬季节气候凉爽餐饮终端生意趋旺，对啤酒消费也是一个拉动。但必须对餐饮终端进行细分，提高针对性。要把精力主要集中在A1级、B级、C1级餐饮终端，因为大多数A1以上的店以消费中高档白酒或红酒为主，C1以下店则主要以消费低档白酒为主长江流域及以北市场尤其突出。同时还要抓好季节性明显的特色终端如：火锅、涮锅等类终端。
5、娱乐终端。娱乐终端是啤酒消费的天堂和乐园，秋冬季节又是娱乐终端生意旺季，因而是娱乐终端啤酒消费的旺季。而且由于经济的快速发展，居民对休闲、娱乐的消费支出不断提升，娱乐终端在城市发展迅速，娱乐终端又是啤酒消费淡旺季最不明显，销量最稳定的终端。娱乐终端又是高消费场所，是销售高附加值产品和提升品牌形象的最重要终端。
6、促销策略。淡季针对新产品上市要坚持渠道促销与消费者促销并重的原则，在保持价格稳定、渠道利润合理的前提下，加强终端铺货促销，如累计奖、一次性进货奖、现金奖等，如金星啤酒公司在今年的暖啤上市过程中针对终端实施：2包送雕牌洗衣粉一袋、10包送小雨伞一把、20包送长袖T一件或30包送2.5升金龙鱼食用油一桶活动。以实物奖的方式不但能够稳定价格防止终端低价销售，由于奖品的实用性受到终端的欢迎，取得了良好的效果。
7、传播策略。淡季由于大多数啤酒企业停止品牌的媒体广告传播活动，如果能够在淡季利用有效的传播策略必能独树一帜，起到比旺季更好的传播效果，但淡季消费者对啤酒信息的关注度相对低，不易进行大规模的媒体广告投入，而是有针对性地开展传播活动。如在暖啤上市之时我们在开封市场进行了“汴京秋意浓，金星送温情”公关传播活动，组织人员统一服装，统一语言，向终端和社区赠送金星暖啤，迅速提高了金星暖啤的认知度和口碑传播效率。
一、业务人员在厂商关系问题上的认识误区
人的观念决定行为，大多数业务代表在经销商管理问题上的低效，究其根源不仅仅是技能问题，他们对自己是谁作为一名厂家业务代表在和经销商打交道的过程之中到底应该扮演什么角色都没搞清楚，厂家
和经销商之间的关系也没摆正，于是就会出现：极左派（目前这种业务人员已经越来越少）观念：厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。
行为：千方百计，花言巧语让经销商压货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉、不见踪影。至于
经销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了、有没有即期的危险……，一概与我无关！
极右派：（80%以上业务人员属此行列）
观念：经销商是客户、客户是上帝。经销商管理就是做客情、做客情就是做江湖义气、酒量大销量就大、
关系好销量就好；
行为：见了经销商老三句：“卖得咋样，再进点货吧，这次百送二你要多少”
天天围着经销商转，天南海北的闲聊，跑前跑后的帮小忙，跟经销商一起去吃吃喝喝做客情。但就是不讨论市场下一步怎么做，不掌握经销商的各品项库存，不帮经销商分析市场策划市场方案，对经
销商的出货价格，下线网络等更是一无所知……。
在经销商面前犯“软骨病”，对经销商的种种恶意操作（如：砸价、冲货、截留费用）视而不见。甚
至和经销商联手窜货冲销量、一起跟公司哭穷要政策、期望以此换来“销量”和“客情”……。显然上述两类业务人员在经销商管理方面问题上都不会有好结果：极左派会只顾压货没有服务，经销商甚至会对厂家（业代）产生轻视、怨恨的情绪（厂家不负责任，老是让我多进货，卖不动他们一点也不管）；极右派与经销商私人关系倒是不错，但对经销商的管理只停留在“讨好”客户的层面；最终两种做法都有殊
途同归的结果:
è厂家业代的市场工作仅限于经销商拜访，对经销商下线市场的网络、库存、价格……一无所知，市场
完全被经销商反控。
è厂家的各种终端促销资源完全交给经销商执行，没有辅导、没有监控，导致促销不能有效落实，终
端表现无法提升。
è经销商的冲货砸价等恶意操作不能有效制止，市场价格秩序混乱
è………。
那么，从业务人员的角度来看，厂商之间的关系到底该如何定位呢？
多次在培训课堂上提出这个问题，学员的回答大多是目前营销界非常流行和时髦的话语厂商之间是“鱼水关系”“夫妻关系”“双赢关系”、甚至有些销售经理会回答“经销商是厂家的衣食父母”、“不是亲人胜似亲人”！笔者十二年前进入营销行业开始管理经销商，十二年后教别人怎样关好经销商，十二年的实践经验验证，厂家和经销商之间有合作、也有冲突，厂方业务代表对经销商不仅仅要积极服务大力扶持，很多时候也要跟经销商斗智（引导经销商按厂家市场策略行事）、斗勇（制裁恶意操作不听劝阻的客户）、甚至斗狠（对恶意扰乱市场、拖欠货款的客户要及时坚决取缔乃至诉诸司法程序）。厂商之间绝对不可能是单纯可爱的夫妻关系、双赢关系、鱼水关系。恰恰是营销界类似这种片面的舆论误导了销售人员，使销售人员在经销商面前犯“软骨病”，错误的期望以跟经销商搞好私人关系&纵容经销商违规操作换取“客情”，而对真正可以帮经销商创造效益、改善经营状态，真正可以塑造专业客情的工作（如：经销商的库存、价格、网络、内部管理、市场操作方面的协助、辅导、掌控）却掉以轻心。最终害了自己（业务技能无法提升），害了厂家（市场混乱、损失销量）也害了经销商（产品做不起来，经销商自己也只贪眼前小利没有成长）。
二、分析厂家和经销商的利益差异
厂商之间关系实质到底是什么？我们先来分析一下厂家和经销商各自的利益是否相同。
1、厂商交易之中，经销商最想跟厂家要的条件是什么？1)资金风险；先赊货，后付款。低价格，高返利。单次进货量少，回转快。
随时可以退货。2)更大的独家经销权；最好是“中国总代理十年不变”；
3)更多的支持；厂家更多的人力投入。更多的推广费、广告、促销支持；
4)更好的服务；
产品质量没问题，客诉出现厂家及时出面处理。
及时的送货、不良品调换。
5)其他；
厂家给经销商更多的培训辅导。
品牌力强经销商有面子。
产品能弥补经销商现经营产品线的不足
……。
2、厂商交易之中厂家最想要求经销商做的是什么？
1)降低厂家成本；先付款、后提货。
按厂家价格执行，不得砸价、抬价。最好整车进货，减少厂家的配送成本。产品销售和库存管理细致，尽量别出现退货。2)更专注的投入；
我给你“独家经销权”但你最好“经销独家”只专心做我这一种产品。
3)更大的市场推广力；
经销商最好有成熟的网络，充足的人力、物力，厂家不必有太多的投入，经销商就能自行推广市场。
4)更好的配合力度；
经销商最好能“完全配合”厂家的市场策略。
不窜货、不砸价、全品项销售、认真执行厂家的促销方案……。
通过如上对比大家可以很清楚的看到，厂家和经销商这两个所谓“夫妻关系、鱼水关系”的个体，实际上很
多根本利益是矛盾的。如：
厂家想先款后货，经销商想先货后款；厂家想让经销商经销独家，经销商想要独家经销；厂家想让经销商按规定价格执行，经销商只想获取最大利润；
……；
也正是因为这种种利益上的冲突，厂商交易之中常常会出现互相伤害的场景，经销商常会给厂家带来很多
负面影响。如：
拿着独家经销权，却不“经销独家”，对本品关注度不够，甚至“假意经销”，拿着你的经销权然后集中精
力卖竞品（竞品利润高）。冲货、砸价、抬价、截流各种费用。只做畅销高利润产品，不做新品推广。
运力、人力、资金不足，制约厂家市场发展；不给卖场供货，怕压资金；不给小店送货，怕运费划不
来。
网络反控在经销商中，经销商挟市场以令厂家，不断给厂家提无理要求……。
同样，厂家的违规操作也常常伤害经销商。如：
爆仓：厂方业务人员给经销商压货过多，产品即期过期又无法退货；断货：经销商辛辛苦苦推广新产品，正当销势上升要“收获”的时间，
厂家断货导致利润损失；价格损失：厂价下降造成经销商库存产品贬值；厂家市场控制不力，冲
货砸价泛滥造成价格倒挂，库存产品贬值；
兑现折扣：返利/运补/经销商垫付的促销费用不能及时兑现；
产品质量问题，假货太多；
厂家怂恿经销商大量赊销铺货造成货款无法及时结回；
厂家频繁更换经销商……；
根本利益相悖，又常常“互相伤害”，厂商之间的关系没有那么单纯可爱！如果厂商之间是鱼水关系，那么有时候又会成为“鱼”和“开水”的关系！如果厂商之间是夫妻关系，那么这对夫妻有时候又是“同床异梦”！
三、厂家为什么要用经销商去开拓市场
既然厂商之间有很多利益对立，经销商又常常给厂家带来负面影响，厂家为什么还要用经销商来开拓市场呢？为什么厂家不多招些人员，逐渐淘汰经销商，广开办事处、分公司、直营市场呢？原因如下：
1、人手不够：
厂家不可能迅速招到并管理好大量的营销人才，组建成熟的销售队伍，市场上人有的是但真正的高手很少，
而且即使招得到，也未必管得住，盲目扩张，一旦管理失控后果不堪设想。
2、市场不熟悉：
对新市场的基础资料、客户网络、市场环境的不熟悉，增大了厂家直营难度。
3、成本太高：
厂家直营面临巨大的市场前期开拓&市场预赔成本、税务成本、帐款风险，而经销商是“坐地虎”，他们有廉价的劳动力资源，在当地有成熟的客户网络，跟当地政府相关有千丝万缕的关系，他们开发市场成本低的
多。
4、部分市场厂家无法直营
企业不可能全面直营商超，商超的压款是销售额的两到三倍，大多数企业不能承受，所以大多数企业商超渠道供货必须由经销商完成。企业也不可能全面跨过经销商直接给零售店送货，在中国，一个四五百万人
口的城市零售店可以达到两万多家，直接给零店送货，企业会“赔死”。现在明白了，厂家与经销商的很多根本利益互相矛盾，厂商之间往往会带给对方不少负面结果，纯粹依*大经销商大代理商销售厂家会十分被动，密集分销、厂家直营是一种趋势，但只能是循序渐进的执行，而且厂家不可能完全跨过经销商，过去、现在、将来厂家都会在一定层面上依托经销商做市场，其发展趋势
为：
企业刚刚进入陌生市场，直营成本太高，所以利用经销商的力量低成本进入市场实现销量。随着企业的实力和对当地市场熟悉程度的加强，大多数企业不会受控于大经销商，而是会逐渐加大厂方
人员投入，划小经销权执行密集分销，继而成立办事处、分公司、直营市场增加市场主控权。厂家对市场只可能“有限直营”，大多数超市的供货和千千万万零售店的配送还是要依*经销商来完成。
四、剖析厂商关系的实质
通过上述三节的分析，现在我们可以清晰的论证厂商关系实质了。对一个业务人员而言，正确认识厂商关
系包括以下三层；
1、经销商是厂家进入陌生市场的入场卷。
厂家必须依*经销商的力量才能低成本启动新市场，随着产品在当地市场的成长，厂家要逐渐加大在当地的人力投入，增加市场主控权，避免市场被经销商反控。作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重，寻找真正可以帮企业迅速开拓市场的客户，在后期市场管理过程中，要注意沉入市场一线，辅导经销商进行
终端销售,同时把经销商和当地重点二批的分销网络调查清楚，掌握在手中。
2、经销商是厂家的销售经理。
厂家寻找经销商主要是为了利用他成熟的网络把产品迅速铺出去。把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中，在当地真正的销售工作是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂方业代要起到的作用不是亲力亲为帮经销商卖货，而是通过说服、沟通、培训、引导、牵制这个“销售经理”（经销商），更积极、更主动的用他的各种资源（经销商的人、车、物、钱、网络）去销售
本公司产品。
3、经销商是厂家的商业合作伙伴。
经销商跟厂家在很多根本利益上是不一致的，经销商和厂家是商业合作伙伴、是谈判桌左右的甲乙方，厂家业务代表是代表厂家来跟经销商谈生意的，在厂商利益一致时（经销商配合厂家策略开发市场）要对经销商热情服务大力扶持，尽可能少厂家违规操作给经销商带来负面影响（如：送货不及时、爆仓、断货等），帮经销商创造效益；在厂商利益发生冲突（经销商的各种恶意操作）时，要坚持原则，维护厂方的
利益（如：追收货款、制止经销商砸价、“逼”经销商给超市供货、调换不合格经销商等）
洞悉厂商关系的三重含义，业务代表才能摆摆自己和经销商的关系：
厂方业代和经销商之间就象是共产党（厂家）的特派员（业代）和地方武装力量（经销商）的关系，共产党（厂家）派特派员（业代）去地方武装力量（经销商）那里，就是要特派员（业代）通过自己的智慧、自己的专业沟通技巧对地方武装（经销商）发生影响力，使地方武装（经销商）跟党（厂家）走，地方武装的十几个人、七八条枪（经销商的人、车、货、钱、网络）都朝着党的路线方向（厂家的市场策略）去
努力。厂方业代管理好经销商的最高标准和终极目的就是：
通过业代的专业技巧，协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、货、钱更多的投入到厂家的市场工作上来（即：经销商有十个人，八个人在卖我们的产品；十辆车，八辆车在送我们的产品……）在实现厂方根本利益（如：经销商守约付款，不冲货乱价、不截流市场费用，全品项推
广等）的前提下，帮经销商创最大效益，实现相对意义上的厂商双赢。
实战动作培训：如何选择合适的经销商（上）
解决一个问题最好的方法是防止问题的发生，要想日后在经销商管理问题上少出麻烦，首先要学会选择一
个好的经销商。一、经销商选择的思路
思路一：选择经销商就象是选员工，要严进宽出。
厂家选择经销商实际上是因为企业在当地没有销售网络、而直营市场成本又太高，所以寻找经销商，利用经销商的在地网络、人、车、物等资源地成本进入市场、管理市场，从而把经销商的网络纳入企业整体营
销网络之中从这个角度讲，经销商其实就像是企业的员工。
企业招聘员工都有一个“严进宽出”的原则在招聘阶段要严格把关，做详细的调查取证，一旦聘用要多加培养辅导，用各种激励手段促使员工发挥最大效能。尽量避免招聘时轻率行事，进门后发觉“不合用”又频频解聘的做法（被解聘者的前期培养费用全部无效浪费、市场工作被延误搁置、过高的解聘率又会造成员
工队伍的动荡）。
企业选择经销商也是同样的道理，选择新经销商时要慎重行事，全面调查，一旦经销商选定之后，要尽可
能的通过销售政策、促销支持、厂方人员的具体工作等方式去激励经销商更好的合作。
不少企业（尤其是知名企业），在产品销路较好的时候“霸气十足”，认为“我们的产品好销，我们市场做的细，终端网络都在厂家手里”、“经销商只不过是一个拉车送货的司机，随时不听话我随时可以换他”！这
种思想主导下企业在前期经销商筛选和后期经销商更换问题上都会草率行事，造成以下危害：1、企业对经销商霸气太重，在产品好销时，经销商为了个人利益忍气吞声、敢怒不敢言。一旦企业市
场上遇到障碍，也难逃墙倒众人推的结局。
2、经销商选择轻率，合作一段时间会发现“不合格”要更换，这时往往伴随着市场已经被做乱、冲货砸价已泛滥、超市已开始将产品清场、通路上已经有较多的即期/破损产品……，而此时更换新经销商重新启动市场要面对诸多遗留问题（即/过期产品退换、超市换供货商的过户手续、通路价格的理顺拉升、冲货治理
等等）你会发现，拯救一个曾经做乱的市场比启动一个新市场都难。
思路二：选择经销商考评要全面
选择经销商如同选销售经理，招聘销售经理要考查他的学历、工作经验、敬业精神，以往的业绩、因何在
前工作单位离职等等各项因素。选经销商同样要全面考查：
1、实力：经销商的人力、运力、资金、知名度（如同招销售经理考查其学历）；
2、行销意识：经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商（坐
商）（如同招销售经理考查其敬业精神）；
3、市场能力：经销商是否有足够的网络，他现在代理的品牌做的怎么样（如同招销售经理考查其在原单
位业绩表现）；
4、管理能力：经销商自身经营管理状态如何（如同招销售经理考查其管理下属的能力）；5、口碑：同业（其他厂家）、同行（其他批发商）对经销商的评价，是否有带头冲货砸价、截流费用、
截流货款等行为（如同招聘销售经理考查他在以往的工作单位中是否有劣迹）；
6、合作意愿：经销商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入（如同招销售经理考察企业提供的环境是否可以留得住他、是否可以满
足他的基本需求进而激发他的积极性）；思路三：选择经销商要与企业市场发展策略匹配
营销是谋定而后动的行为，企业在开发一块新市场选择经销商之前，首先应该思考的是：“我现在会在这块市场上卖什么产品？在哪些渠道销售？我两年内会跟进哪些新产品？下一步是否会延伸扩大该经销商销售区域？”在经销商筛选过程中要考虑以上因素给自己下一步的市场策略做好伏笔。否则，今天选择的合格经销商明天可能会成为障碍。如：经销商可能卖小包装饮料业绩很好，但对大包装新产品却无能为力，原因是大包装饮料多走超市、酒店渠道。而擅长卖小包装的经销商多走零店、批发渠道（在商超酒店无成熟网络），尤其做超市要求经销商有充足的资金实力（超市压款一般是销售额的三倍）、充足的运力（超市要货是小批量、高频次）、和一般纳税人资格（开增值税发票），专做零店、批发的经销商很难迅速实现渠
道转型，担负起大包装饮料市场开拓的任务。思路四：大小权衡，合适的才是最好的。
经销商选择要回避大客户导向的错误思路，选择经销商不是越大越好，经销商越大往往越难控制，而
且砸价冲货“潜力”也越大、另外大经销商其代理的品牌多，很难对一个品牌专注投入。
当然，经销商也不能选的太小。思路三中提到专给零店供货的经销商很难转型去做超市渠道，主要就是因
为实力问题。
从大小权衡的角度去看，经销商选择就象是结婚照对象，财大气粗的不一定好，没有面包的爱情，也不现
实。选择经销商，合适的才是最好的。
何谓合适？企业在开发新市场前，首先应明确区域目标/渠道目标，明确自己要让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售。然后，根据目标市场规模，目标渠道的特殊要求（如：网络、资金、运力）考虑经销商必须具备的实力经销商至少要能够满足及时给这些目标区域和渠道及时供货及时服务。在此前提之下，经销商
甚至越小越好，因为经销商越大越“不听话”。
二、经销商选择的标准和具体动作分解
经销商选择思路的培训，只能使员工的概念更加清晰，要想让员工迅速把培训的知识运用于实战中去，还
要更进一步把思路变成具体的标准和动作。
经销商选择标准一：行销意识
说明：
行销意识是指经销商做市场的思路是否符合厂家终端销售的方针，行销意识是否先进，往往决定经销商的
发展前途。
笔者在消费品营销行业里走了十二年，亲眼看到很多经销商（尤其是那些八几年就下海的“老前辈”）现在手里有人、有车、有钱、实力强、但这几年生意越来越差！而另一部分新兴的经销商（九十年代末才进入商业领域，年龄在35岁以下，知识结构相对较新），虽然实力上不是非常充足，但经营手段灵活，生意越
做越红火。
前者（以下代的老式经销商）优势占尽却日渐衰落，后者（以下代称新型经销商）初出茅庐，资源严重不
足却节节攀升？差别就是行销意识！老式经销商为什么当年能迅速崛起。
1、过去厂家都是大代理商制，一个代理商垄断几个省的经销权。
2、当年，老式经销商和同行小户相比，有车、有钱、（下海早，迅速完成原始资本积累）可以大笔现金提资，又有网络（在各县、市有一些固定的下线大户）可以迅速将产品分销出去！厂家纷纷找他
们代理产品、给他们特惠政策、于是在诸多厂家扶持之下老式经销商迅速做大。
现在这些老式经销商为什么又江河日下，渐渐衰退呢？
1、厂家现在多执行密集分销制，经销商已经开到县、乡级，原来老式经销商的下线大户都已经被厂家橇
走了，再想*几个固定下线大户做“腿子”大车倒货已经不可能；
2、厂家现在都要求终端销售，日益崛起的卖场对传统经销商也形成极大压力，但老式经销商的大多仍然不能认清形势，及时调整经营思想，还在固案以前的“成功经验”（找好销的产品做代理、降价、等下线客户上门提货），他们不愿给卖场供货（怕卖场压款，手续麻烦），不愿给小店供货（嫌零店单次要货量太
小，送货成本太高）。3、市场变化导致厂家需求变化，老式的经销商不能及时跟上这种变化，于是被越来越多的厂家放弃，失
去厂家政策支持的经销商一定会越做越小。为什么新型经销商这几年发展迅速？
新型经销商入行较晚，没有当年坐在家里收钱的成功经验做包袱，而且由于年龄、文化层次的关系，接受新事物较快。他们非常了解厂家要求经销商走终端、进卖场、送零店的想法。他们宁愿承担各种风险给卖场供货，是因为他们知道，今天不把卖场抓在手里，明天就会被卖场把自己挤垮，他们不会因为小店单次要货量小所以不送货，他们知道多一个客户就多一个网络，网络建起来可以销售很多种产品产生利润，也可以做为跟厂家讨价还价的重要筹码!新型经销商的经营风格符合市场变化、符合厂家要求，成为厂家
新庞，自然越做越大。
具体动作：
行销意识是一个相对抽象的概念，如上说明会让员工对行销意识的理解更清晰，究竟用哪些动作判定一个
经销商有没有行销意识呢可通过对经销商的三句问话，加两小时实现场观察切实完成。
1、问经销商现在代理的各品项的销售情况
话术：
您现在代理的A产品一个月卖多少？B产品一个月卖多少？A产品在超市渠道一个月能卖多少？C产品在超
市渠道卖多少……？
很多经销商会回答“我这里一天大约能卖3万元，一年大约卖1千万元的销售额。去年能净赚六七十万元，今年情况没去年好，可能赚不了这么多。至于具体哪个产品每个月在哪个渠道卖多少？谁有功夫去算那个细帐？”这就是典型的老式经销商，虽然店铺大、但他连自己的各产品卖多少量都算不清，当月算不出
自己是赢利还是亏本。这种客户属于“神智不清”型，这种客户决不能要。
相反，新型的经销商就会*诉你我一个月会有多少销量，在各渠道销量占比是多少哪些产品利润薄销量大纯
粹是拿来带货的；哪些产品销量不大但价格透明度低是赚利润的、哪些产品是正在准备淘汰的……
2、问经销商当地市场基本情况
话术：
（求教者的口气）张老板，你好！我是外地人，刚来这里，对这个市场不了解，我想请教您一下这块市场
有什么特点？
老式经销商就会告诉你：“有什么特点！这里穷、穷就只能卖便宜货，你多打点广
告再降点价我就能帮你卖”。
新型经销商就会告诉你这里人口有多少、哪里穷、哪里富、哪里是三省交界之地适合找大户大车走货、哪
里当地企业发达团购潜力大、以及各城市的在地消费习惯等等。我们并不可能寄望于一个经销商对当地市场分析的头头是道，但如果他真是一个精明的商人，应该对当地
市场基础情况有所了解。3、问经销商需要哪些支持
话术：
张老板，假如果咱们签协议，我们厂找你做代理，您希望我们给你做哪些支持。
老式经销商就会要求：“多打广告、多做特价、搭赠、降低价格，提高返利”这些要求说明该客户只会*低价
格卖产品，没有丝毫的终端销售意识，而且可能还是一个冲货、砸价的好手。
新型经销商就会要求：“你们厂出几个人几辆车帮我铺货做市场、给我支持几个导购帮我进超市做专柜……”。
这种客户要的是终端促销资源，他们懂得真正的销售是在终端市场实现。
4、在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时
在经销商开门/关门时现场观察两个小时，是为了了解经销商的业务人员分工状况。
有些经销商的业务人员根本不出去，坐在店里等人上门提货，他帮忙搬货。还有些经销商是等人打
电话下订单，然后派人送货，这都是最传统的坐商。
更多经销商时把员工不定期放鸽子一样赶到市场上去卖货拿提成。这种做法稍微好一点，但肯定会
造成业务员骗销、压货、销售品项不均衡、产品即期等诸多隐患。
新型的经销商会给每一个员工有清晰的责任分工，每人负责一块区域，每人每天跑固定的路线，固
定的周期重复回访周期性主动拜访终端客户，上门订/送货、做陈列、处理客诉……。
小结一下，通过三句问话、两个小时的现场观察、四个动作可以迅速而且相对准确的判定经销商的行销意
识是否到位。
明确目标和经销商意愿，综合实施八种激励方案。
JohnBogert、GaryBreissinger、CliffGrevler、Kat
rinaHelmkamp
经销商激励计划不同于其他激励计划的一个主要原因：获奖者不是你公司雇员。他们要么打理自己的生意，要么为销售你公司产品或服务的批发商工作。因而，这类激励计划是否有效就变得复杂许多。在设计激励计划的时候，你必须考虑到中间商的类别以及你与关联企业的关系。为了有效地设计合
适的奖励计划，如下关键步骤必不可少。
1、明确目标任何一种激励计划都必须首先明确目标，可能的话，目标最好包含数字。通常讲，
你需要有一个主要目标，然后辅之以一到两个有关联的次级目标。
主要目标追求的是你要得到的结果，比方说增加销售。次级目标衡量的是各参与者为完成主要目标所采取的步骤。下面是一些主要目标的范例：与去年同期相比，今年第三季度的销售额要提高10%；与去年同期相比，增加参与产品培训项目的经销商；新产品投放市场一年后，市场份额达到20%。2、确定经销商类型如果公司是通过中间商销售产品，那么明确中间商是哪种类型就很有必要。
当仅有几个零售商把持市场大部分份额的时候，厂商安排上百个销售代表就多此一举。同样，消费品厂商发现，用促销活动来影响大零售商已经格外困难。但是，还是有许多消费品和B2B厂商通过中间
商来大量走货，除非你清楚中间商的类型，否则你的激励计划就会落空。
此外，准确辨别出你的目标客户对实现下列目标也有帮助：储备更多存货、参加市场和培训计划、
铺货、参加合作营销计划、提供消费者数据库。
通常，排名前20%的经销商贡献了大部分销售收入。因此，激励计划不仅要喂饱这些经销商，而
且要吸引表现平平者更多地加入到公司的活动中来。
许多公司以面对终端客户的销售人员为奖励对象，而经销商却通常抵制这种方式，因为他们害怕这样会鼓励销售人员以他方的利益为重。因此，如果你要以销售人员为奖励对象的话，别忘记把经销商的利益也考虑进去。一些经销商心仪的奖励计划是将其用作对雇员的一种补贴，而这种补贴他们自己无法
提供，或者将额外的培训作为奖励。3、了解经销商的意愿和需要除非你能有力控制那些代理团体，让他们依靠你公司，否则，你将同其他公司为获得这些代理群体的青睐而大动干戈。每个人都希望中间商们不要三心二意，并不断地找出理由来劝说他们专心于自己的产品。但是，大多数经销商采取的却是最符合消费者和他们公司利益的措施，而这些措施对你公司来说并不见得最优。聪明的厂商知道，他们的激励计划必须
帮助经销商实现自己的目标：增加销售和利润。
在抛出任何激励计划之前，你可以考虑召集经销商、代理商和批发商开会，会议的所有费用都由你来支付。会上，你请他们把
他们的需要说出来，把他们的担心说出来。
大多数中间商都会说，销售和利润是他们最关心的，这并不是说，增加多少佣金就能提高销售量。对能解决他们最根本问题的举措，诸如对抗竞争、提高销售队伍的培训效果和人员的留用率、建立客户忠诚度以及产品或服务的品类，经销商都十分热衷。记住，试图让批发商和经销商储存滞销的货品根本
无助于激励他们。要搞清楚，你的计划包含了能促进销售的因素，比如瞄准目标客户的促销。4、八种激励方案现在，到了讨论你需要中间商做些什么的时候了。大多数公司希望中间商囤积或销售更多当前的产品，或者参加营销活动，但到底是什么因素在吸引中间商？在与主要的经销商和代
理商的会议上，你应该考虑其他方法帮助他们实现自己的目标。
需要指出的是，只有你把目标设成可以达到的程度，你才会得到响应。你的目标应尽可能简明、具
体，这样中间那60%的经销商的业绩可以得到提高，从而为你的销售提供最大的增量。
最后，要防止人为地刺激销售，使得经销商只在激励计划实施的前后这段时期内大量地进货或积极
地促销。
下面是一些可以考虑的激励方案，这些方案可以混合使用。
开放式策略激励经销商在去年的销售指标之上设定目标，从而更多地进货和销售。这种方案容易安排，因为是在一个可比的时间期内设置增量指标。把激励计划同基本的培训和交流结合在一起，可以使参与者的效率更高。对于新的经销商，可以设定一个在初始年份应该完成的、合理的指标。
封闭的方法奖励向品类销售或地区销售表现卓越者倾斜，这也容易安排，但容易偏向本来就可以发
挥得很好的高绩效者。
新品推介在制定新品预算时，留出部分预算激励批发商或经销商，可以增加他们销售新品的积极性。公司按照中间商的不同义务来授予他们不同的资格。为了做到切实可行，公司需要向这些中间商提供砰然动心的方案，让他们确信能完成销售。学习“高原项目”（Plateauprograms，指针对无进步和退步的停滞时期所采取的措施）奖励中间商不断提高销售增幅的间距，比如在去年的基础上提高5%、10%或15%，这个方法鼓励人们更加努力地完成任务，比笼统要求提高销售量对人们在干劲上的促动更大。
合作营销计划你要对参加公司合作营销计划的经销商提供额外的奖励。比如说，如果他们能铺
货或参加销售人员的培训项目，就可以得到奖励积分。
特设产品计划如果经销商能够购买某种特设产品的话，他们将得到奖励积分。但是这样做可能
会对其他产品的销售造成损害，因此你的次级目标应该对完成总的销售目标提出要求。
数据库计划如果批发商或经销商提供了可用做合作直销或电话销售的客户名单，他们将得到奖
励。收集有价值的客户名单最终能使你的渠道商受惠。
培训经销商销售人员奖励销售人员参加既满足经销商要求、又能满足公司要求的培训课程，这
会帮助经销商提高人员素质，也有助于你同销售公司产品的人员的沟通。
客户亲善计划很多公司仅邀请主要经销商和批发商参加包括培训、激励和娱乐的聚会。公司的主要管理者在选择与会人员的时候，可能会有主观的偏见。促销人员会在某个特定的季节开展促销以获得最佳效果。如果公司的生意有季节性，你一定要确保在旺季的时候挖掘出最大的销售潜力，同样地，
在淡季的时候，你需要使用激励计划来促进销售的增长。
--作者：Terminator
--发布时间：201*-5-3122:09:57
--5、明确你的奖励系统根据你的目标和受众，你可以采用现金、合作营销金，以及其他一些非现金的手段，比如返货、旅游、奖券来给予奖励。大卖场通常会很快地摆明他们的需求，他们对非现金的奖励兴趣索然，除非这是作为对消费者的合作促销的一部分，或者对大卖场自身的商业目的有帮助，比如能提升整个卖场的客户服务质量。而小业主却喜欢得到返货和旅游奖励，包括得到与其他地区的同仁会面
机会等。
在评估你的选择时，你可以参照竞争对手的做法，尽可能分析出哪种方法能获得更多的垂注。操作专业的消费者服务委员会是最佳的选择。多样化的奖励方案自会增色不少，你要不断地尝试，持续地跟
踪。
6、制定跟踪计划激励计划与其他营销手段相比，最大的好处在于能够准确追踪结果。如果你记
录下基础销售数字的话，上面第四部分讲到的所有措施都能准确地衡量。
提供全方位激励的公司制定的跟踪计划不仅可以跟踪经销商或销售人员的活动，也能提供目标客户的最新日常资料以及月度报告。小公司的跟踪计划可以写在一张简单的纸上，上面列出每个销售人员的
发票存根或销售报告。
7、安排好预算如果你的预算做得好，那么，整个计划的花费就相对经济，除非是整体的表现超过你预定的指标或目标很多。大多数公司对于他们的经销商或批发商超额完成任务的奖励还是很大度的。
如果公司规模太小，无法与提供全方位激励的公司看齐，可以采取向大消费品厂商和旅游产品服务
商直接定购货品或旅游产品的方法。
对于固定成本，比如管理成本、通讯成本和跟踪落实的成本，你可以根据项目的复杂程度和经销商的参与数，按次按人头设定预算数字。此外，如果最终成绩超出你的预期，你可以允许列支部分奖励成
本。
对于选择卓越销售人员进行奖励的封闭式方案，制定预算是最简单的，因为你提前就确定了获奖者的数目。这个方法的风险在于，如果公司整体表现不佳，你一样要奖励那些表现居前的销售人员。开放式的方案制定预算相对要棘手一些，因为你无法事先准确地预知到底有多少人能完成目标、在多大程度
上完成目标。
8、确定由谁负责项目与其他营销活动一样，你需要从内部挑选负责人。然后，明确你是否要实施这个项目。需要明确的关键问题包括：管理、数据库、跟踪落实、通讯、培训和奖励的实施。提供全方位激励的公司可以搞定所有的问题，而小公司仅能做到上述一到两项。不过，除非能有数万元的收入
进账，否则大公司才懒得动手呢。
9、定好规矩现在，你的计划有了条理性，预算也算好了，该是定好规矩的时候了。规矩应该让每个人都取得一致的理解，这意味着，你的奖励计划要尽可能简单易懂，一张纸、几句话就能说得清，
即使人们兴致勃勃，他们也没时间来为文字绞尽脑汁。
你的条款中要列出所有的参与条件。随便找几个与你公司不相干的人来读这些规矩，如果他们也能弄
懂条款意思的话，你的目的就达到了。
10、制定交流计划吸引观众的注意是你要面对的挑战，因为你的经销商和批发商手握各样的产品清单。你一定要让你的方案简单易懂，并且包含了要给予你的目标客户的所有利益。在方案的实施过
程中，你要全程为参与者提供有用的信息，帮助他们达成目标。
在实施方案时，要附带提供一份“在册人员宝典”，其中包括基本的地址、纳税编号、活动的期限等
信息。
你的奖励计划是为整个营销活动服务的，因此要尽可能与你的营销推广挂钩，比如明确奖励计划的
主题，使其与你的营销主题靠拢，这样有利于人们记住它们。
除了上述清单，你还要让销售人员在做演示的时候提及这项活动。你可以召开全国或地区性质的“起航大会”，并且定期向参与者发布最新动态，包括他们当前的成绩和有用的信息，多久与他们交流一次视
你的项目时间跨度而定。
11、重视培训的作用经销商的销售人员的知识一定要对你有用。很多经销商不愿意自己的销售人员与厂商直接接触，因此你提供的培训要惠及经销商，要能提升他们销售人员的整体面貌，而不只是获得公司产品的知识。
12、启动并跟踪选择一个正式“开张”的日期并坚持这个做法，需要注意的是，这个时间要与你
整个营销计划相吻合。
你应该按月来盘点你的成果，根据情况做调整或提供另外的信息和友情提示给你的参与者。记住，
任何中途改变游戏规则或参与资格的举动都会惹恼你的参与者，这些改变，甚至会违法。13、清点战果当活动期告一段落，你必须尽快清点战果，然后第一时间知会各参与方。许多公司对没有完成任务的经销商或销售人员采取封锁消息的做法，他们想当然地认为人们不愿意听到坏消息。
其实，你应该让这些经销商看到成功者的名字，并给予能够提升他们未来表现的信息。14、致谢不论你选择何种奖励举措，如何发奖大有讲究，颁奖者的诚意影响深远。考虑如下公开场合：消费者大会、贸易展会、全国销售大会，以及其他能让人们能够感受亲切的场
合，在那里，他们会体会到你对他们取得的成就的真情实意。
15、评估和改变仔细分析结果，追踪销售中发现的问题以及其他需要检查的地方。注意区别对
待那些可能影响你的方案的因素。
在厘定下一次活动前，可以考虑改动你的方法，但需要继续关注原有的方法，这样做可以让你看清
楚，如果不向你的经销商提供奖励、通讯和培训等措施的话，会得到何种结果出现。
不少公司担心，采用激励会上瘾，如下的药方可避免类似情况发生：
●混合使用。按季度变动你的计划，时不时给经销商一些惊喜来调动他们的积极性。
●改变方法。别总是用老一套，要根据目标和生意的需要及时调整策略。
●变换花样。你可以在一些时候用奖励计划，一些时候不用，这样，尤其是竞争对手就会知道，这
一招只是你营销手段中一个小小的把戏而已。
原文经许可转载于网站TheSalesMarketingNetwork一文。杨彤译。
经销政策实务中国OTC营销网作者：王付伟、田怡更新时间：201*-7-1经销商政策包括以下诸多政策，这些政策既可分离使用，又能相互配合，从而形成一个体系。一、分销权及专营权政策制订此政策的目的是限定经销商的销售区域，规范分销规模，防止倒货或占着市场打不开，同时确保经销商的专营权。
内容要点：
1.区域限定。一定要将区域（县、市、地区）写清，在划分区域时要有长远的眼光，不能只看眼前利益，否则会造成市场的浪费。
2.授权期限。一定要注明时间，不能太长，也不能太短。
3.分销规模，主要是指市场占有率等。要求经销商有一定的经营能力，否则会造成市场浪费。应注明分销区域、分销额度、分销期限、市场占有率等。
4.违约处置。为确保经销商和厂家的利益，应规定好双方违约时的处理意见，分轻度违约、中度违约、严重违约，措施可以是罚款、取消经销权或诉诸法律等。
所有这些，在执行中一定要统一格式、统一签署、统一保管，这样才能便于管理。
二、返利政策
1.返利的标准。一定要分清品种、数量、坎级、返利额度。制订时，一要参考竞争对手的情况，二要考虑现实性，三要防止抛售、倒货等。
2.返利的时间。是月返、季返还是年返，应根据产品特性、货物流转周期而定。返利兑现的时间很关键，不论是厂家还是经销商，都应在兑现时间内完成返利的结算，否则时间一长，搞成一团糊涂账，对双方都不利。
3.返利的形式。是现金返，还是以货物返，还是二者结合，一定要注明；货物返能否作为下月任务数，也要注明。
4.返利的附属条件。为了能使返利这种形式促进销售，而不是相反（如倒货），一定要加上一些附属条件，比如严禁跨区域销售、严禁擅自降价、严禁拖欠货款等，一经发现，取消返利。现实中会遇到这种情况：返利标准制订的比较宽松，失去返利刺激销售的目的，或者返利太大造成价格下滑或倒货，等等。因而在执行中，一是在文件的制订上就要考虑周全；二是执行起来要严格，不可拖泥带水。
三、年终奖励政策
年终奖励政策实际上属于返利政策的一种，只是很多经销商和厂家比较看重这种形式，因而从返利政策中分离出来，主要内容基本上都和上边一样。这里需要指出的是厂家应引导经销商在日常销售中获利，而不是等到年底。很多厂家都制订了优惠的年终政策，结果致使经销商为了拿年终奖而将市场价格冲垮。这是因为从大局上没有利用好这种形式，只看眼前利益，具体措施不得力造成的。
四、促销政策
好的政策可以促进销售，差的政策反使销售下滑，制订促销政策一定要考虑好如下几个问题：
1.促销的目标。很多人认为促销就是增加销售额，这样说太笼统，不便于执行、考核，一定要明确销售额多少、增加二批多少、渗透终端店多少，等等。
2.促销力度的设计。设计促销力度，一要考虑能否刺激经销商的兴趣，二要考虑促销结束之后经销商的态度，三要考虑成本的承受能力。很多企业都是拿利润来促销，一促销，销售额便上去，一撤销售额就下来，怎样做都无利润。
3.促销内容。是搞赠品，还是抽奖，还是派送，甚至返利，促销内容一定要能吸引人。
4.促销的时间。什么时间开始，什么时间结束，一定要设计好，并让所有的客户知道。
5.促销考评。为了保证促销有始有终，好钢用在刀刃上，一定要对促销效果进行考评。一来督促经销商认真执行；二来从中总结经验教训。促销考评结果要存档备案。
6.促销费用审报。这是很多企业滋生贪污腐败的温床，因而要严格审报。审报时一定要上报促销方案、实施情况、考评结果、标准发票、当事人意见，只有这样才能保证促销费用的有效使用。
7.促销活动的管理。促销活动在正常营销工作中占有很重要的位置，无论是公司统一组织、统一实施，还是分区组织、分区实施，从提交方案、审批、实施、考评，都应当有一个程序，从而确保促销活动的顺利进行。
五、客户服务政策
此政策的主要目的在于尽最大努力做到使客户满意，这要求公司员工时时处处为客户着想，同时客
户也要配合公司来实现客户满意。
此政策主要内容有客诉处理程序、售后服务政策、配送制度、订发货程序、所有同客户打交道员工的礼仪、客户接待制度等，将这些内容做一个详尽的制度，并通报客户，从而确保实现客户满意。
客户服务问题在很多企业都被忽视，这里需要指出的是，在营销竞争日益激烈的今天，产品日渐趋同，优势变小，政策更是可以克隆，西方国家将营销工作的重点转向了客户服务，由此可见客户服务的重要性。但同时也需要指出的是西方已将产品优势和政策优势发挥极致，抛开这两者谈客户服务是不现实的。
六、客户辅导培训政策
此政策的目的是提高经销商的经营能力，促进企业和经销商之间的沟通，严格来说属于客户服务的一个内容，但是这一块对促进销售很有效，因而西方国家很重视此项工作，作为营销的一项专业工作来抓。
客户辅导培训政策的主要内容是培训的对象、内容、时间、地点。我们很多企业在员工培训上下了很大功夫，也取得了一些成效，如果将来能在客户培训方面做些工作，将会收益更大，因为我们的产品最终是通过广大经销商卖出去的。
以上所谈问题相信我们很多公司都有体会，但是真正制订一套标准的政策体系，并严格按照政策去执行的很少，这是我们今后必须要补的课。在以后的营销工作中，我们更应该依靠各种规章制度来规范我们的营销行为。
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