国企见习总结
个人专业技术工作总结
“天下之事，闻者不如见者知之为详，见者不如居者知之为尽”，尽一年的工作让我深刻的体会到自己在学术知识的浅薄，以及工作技能的匮乏，不过，在公司领导和各部门负责人的悉心教导，在他们的倾囊相授之下，我拓展了眼界，对金属结构制造和焊接技术有了相当深入的了解，体会到了这个行业的意义。其中经历的各种曲折，将会使我在未来从事这个行业，或者其他相关行业时，能够更加得心应手。总体来说，这近一年来的工作意义重大，对我的帮助很大，更是验证“实践出真知”。
初到公司时，我被分配到了金结队做技术员，每天的日常工作主要是对风电塔筒个部件的拼装进行检验。特别是产品的母线、对角线、法兰平面度的尺寸控制，特别要求精细，所以没有乐观的人生态度和严谨科学的工作精神是不成的。测量工作虽说不上搞科研，但也绝对来不得半点马虎，“差之毫厘，失之千里”正好用来比喻测量工作，在测量工作中，非常需要“小心推敲、认真求证”的工作精神，因为这不但是工作作风的问题，还直接关系到工作的质量问题。对图上有误的地方要及时向设计、监理单位提出来。在测量检验之前，要利用图纸给出的数据，运用各种公式去验证，还要采用不同的计算方法（如正算、反算等）重复计算，确保万无一失。工作期间，本人查阅了大量的国家工程施工规范，虚心向理论知识丰富的项目技术负责人学习，向有经验的施工员请教，仔细研读施工图纸，结合施工实际，本人对工程施工有了进一步的认识，也积累了不少的经验。在金结队工作了尽两个月后，我又被调到焊接队，在焊接队工作期间，我主要负责焊接队车间施工的生产调度、焊缝质量检查以及塔筒外观检查。在这期间，我觉得我的个人能力得到了显著的提高，使我在深刻了解到了生产安排对一个生产制造企业的重要性，合理的生产安排不但可以给前提工序留出相当的自行调整时间，而且可以为后面的工序顺利进行提供保障。并且可以大量节约人力、物力、财力和时间，为产品的及时交货出场打下坚实的基础。
焊接是风电塔筒制造过程中的重点，想要把百余米的钢铁巨人直立在广阔的风场上，焊缝的质量是个重要的指标了，焊缝的质量直接影响着产品的安全问题，一点点的瑕疵都会引起惊天的变化。小到一个气孔，达到一条裂纹，都会引起焊道的巨大变化。所以在我日常的工作中，我特别注意焊缝的质量问题。我积极要就探伤班对塔筒焊缝进行严格探伤，无论是那种探伤方式，UT超声破无损探伤、RT射线、PT渗透检验、MT磁粉检验，发现缺陷时，一律进行返修，并且我要一起和返修人员进行缺陷抽检，找出缺陷所在，并记录缺陷形式、位置、焊接时所用规范，对缺陷形式进行深入的研究，分析透彻，然后知道作业人员进行改正。
塔筒焊接探伤合格前，要进行的就是塔筒外观的整体检验了，一个产品的好与坏人们大多从整体外观的第一印象上给予评定，并且优质的外观才能体现出我们葛洲坝人做精品工程的宗旨。检验过程中，我首要对焊缝的外观进行检查，绝对不允许咬边、错牙、未焊满等缺陷的存在，对补焊飞溅、补焊后打磨过度等影响外观质量的地方坚决要求工作人员进行处理，直至没有问题为止。对于钢板上的外关问题，如：少量得麻点，起层，我们都通过设计单位进行论证，讨论解决方案，并报知监理方和业主方，得到认可后，我们做出相应的反应。经过相应的补焊、打磨、热处理后，做到和周边钢板性能、外观一致。
在我们制造的塔筒出厂前还要进行竣工资料的完善，做到产品和资料一起移交业主方，做到产品合格证、安装说明清晰明了，为业主和安装方验收提供方便。竣工资料中的各项数据和性能，直接反映出了我们产品的质量，其中的各项数据都是在生产中按照制作工序进行的现场记录，然后经过统计和分析，移植到资料中的，可以说竣工资料就是我们生产的塔筒的一份成长记录，他记录了从原材料到成品的每一步，也同样记载着我们可爱的工人的笑容和汗水。
作为一名工程技术人员，我深刻体会到自身的工作态度对工作的影响有多么的严重，所以，我严格要求自己，做到“三不放过”必须坚持缺陷原因分析不清不放过，缺陷责任者没有清楚原因不放过，没有采取切实可行的防范措施不放过的原则。要严格按国家规范、设计图纸施工，在工作中努力学习，不断总结经验，吸取教训，大胆进行技术改革和创新，努力将自己的专业技术水平提高到一个新的台阶。
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HiKE8月份实习总结
海克OEM（摇钻）项目坐落于东陵区深井子，项目车间分为部装总装喷包3大车间，是一家年轻富有活力的摇臂钻生产基地。
我于201*年7月20日有幸在HiKE接受生产流程培训倍感荣耀，现就学到的知识，各部门车间管理制度，流程，做如下总结汇报：
一．按照培训计划表我的第一站是总装车间，师傅是徐亮和赵宏斌，每日工作是，清洁机床表面油垢，勒大臂，上体壳，安装升降结合齿，弹簧板（这里必须受力均匀否则弹簧板受力不均会震断螺丝），偏心套，叉子，轴承，然后扣盖上电机，下操作台，上油窗，主轴箱结合，几何精度检验，主传动系统最大功率试验（铸铁试料），机床外观检验。
由于总装车间知识繁杂和本人能力有限，只在这里简单说下0.04塞尺的检验项目和几何精度的检验项目
1.内柱与底座结合面间隙0.04塞尺不得插入2.壳体与外柱结合面间隙0.04塞尺不得插入3.制动架与主轴箱结合面间隙0.04塞尺不得插入4.导向套与箱体结合面间隙0.04塞尺不得插入5.摇臂与外柱结合面间隙0.04塞尺不得插入6.摇臂与主轴箱结合面间隙0.04塞尺不得插入7.垫块与摇臂结合面间隙0.04塞尺不得插入8.打水平靠调节垫铁，用水平仪测量横向纵向是否水平。9.主轴箱对底座的垂直度10.画圆（摇臂转动水平度）
11.加紧立柱和主轴箱时主轴轴线位移量12.主轴箱对底座的横向纵向位移量二．我的第二站是小装车间
在小装车间，主要是为主轴箱装配制造主轴箱1-13轴小装以及制动器小装（师傅俗称：压板），主阀及拉杆小装，预选阀握把小装，水平轴小装，套筒支架小装（师傅俗称：马蹄轮），送刀结合小装，平衡弹簧小装（师傅俗称：炮筒），涡杆小装，叉子（内含48缸），拨叉（是5轴的师傅兼做拨叉制造工艺）。轴的组装方法大致一致
基本是在轴上套上卡圈----双联齿轮----轴承----插入油缸（记得上垫）----上圆柱销子----钢球----定位卡圈（这里除了5轴外还需要在销子的一端口用锤子打死防止串出来）-----检验轴承转动看是否有阻滞状况，齿面不准有研伤。
三．主轴箱
主轴箱装配步骤分3步，同时hike采用过程检验法。1装配前检验，箱体内外无砂眼裂纹，过滤网处不能有缺肉。
2拆卸主轴箱2层盖子，装堵，衬套，轴承座，放油管（皮圈），涡杆，预选阀把（装皮圈），装送刀离合器，内齿套，装主轴，导向套，水平轴，上1-13轴，油管接油缸，（9,10,11,13为小油缸6号是最大的油缸3个油管接口，其他号码为大油缸），油管有2对直管，还有2对同样形状的油管，2对蜿蜒且最后直通的油管，1对（一个最短且弯曲度很高的油管和弯曲度一般的油管），还有6缸长短成213排布的3根油管（2号油管中间有2个弯节），共17跟油管，需要接在8个油缸上（3，4，5，6，9，10，11，13号油缸）。
油管接预选阀，先接11，13，6号上管粗油管在预选阀的坐下接上，先把短的接中间，然后10号9号5号3号4号6号最后全部接完。
同时师傅完成了1-13轴装配，扣上第1层盖子，放预选阀，油缸，上螺丝，变速油缸和分油器，扣盖电机座，上电机，注油，油窗，盖板，注油盖。
3主轴箱外观性能检验，噪声，跟车，漏油。四.各车间管理环节学习总结：
在车间实习期间通过个人观察，总结hike的管理有。
1.车间早会制度在当天的工作开始前由车间主管主持早会，总结问题，布置当天工作重点，并对外反馈进行总结。
2.主轴箱装配实行了台阶形态计件方案，根据当月有效工作日达到每个层次定量的数量，单位台数的奖金份额增加，实现了以能力获得不同的奖金的鼓励机制，可有有效的调动员工进取心。
3.总装和部装建立了QM质检员，大大降低了外反馈。同时使用了动态卡对生产过程进行全程管理，将机床的装配质量和操作员工紧密结合，能动的提高了员工的责任心，同时在机床出厂后出现的质量问题能及时查明责任人提供了有效依据。
4.合理的在制品排产。
5.优化的仓储环节，生产物料由生产制造部直接调用，采用配套配送制，有自己的一套配套周转时间表，为在制品的生产正常进行，配货员天前一天进行配货，送到车间，与班长核对数量，双方开交接单，杜绝了员工私自取件的情况，杜绝了丢失现象。
五．发现的问题
实习期间发现总装车间每日（出国）配货不及时，没有严格按照周转表执行。影响生产效率，但是因为工人责任心较强，并没有影响日生产作业计划。
很多时候总装过程中发现机床本体出现问题（如裂痕，精度不合外+20道以上，横臂接合处缺肉）等状况，有些问题是可以杜绝在红件打腻子阶段，或者直接杜绝在进场验收阶段的，但是正是因为每道工序都没有发现只做到完成自己任务却未把责任放在第一的心态，导致浪费了多余的物料和工时，此类状况发现越晚损失越大。
主轴箱装配现场，主轴驾摆放不整齐，问题主轴没有及时返厂，同时车间问题主轴没有明确的区域划分，与新到主轴一起摆放在现场，导致一些新的员工或学徒误用问题主轴延误工时，问题主轴应该有明确区域，并且应该制定累计数量返厂机制。做到现场整洁，这也是6S现场管理的重要控制点。
装配操作不规范，部分员工因为过分强调效率，私自减少装配步骤，导致产生了大量的生产过程中不合格品，不仅影响生产，同时增加了人为的返厂维修费用（物流+修理+时间周期交期损失），照成了BEP上升，单台装配利润急剧下降。
部分基层现场管理人员，依赖性强，执行力不够，出现装配问题首先是向上级“求救”而不能自行解决，如：机床同一包散件出现型号不对现象，没有去库房调换的意识，反而向领导寻求解决方案。建议在基层管理团队建设过程中定期或者成固定周期状态的进行重复的管理流程培训，并挑选优秀员工定期进行考核，考核成绩可以作为储备干部的评选依据，这样也降低了推荐制带来的裙带关系所衍生的管理肿瘤。
六．个人愚见
在第六环节中，我想以一个通俗的例子讲一下我对企业经营的浅薄理解。
总所周知三文鱼肉质鲜美口感一流，而鲫鱼确是价格低廉，味道更是比三文鱼差百倍，那么作为一家酒店卖三文鱼赚钱还是鲫鱼赚钱呢？其实这个简单问号却蕴含着现金流经营理念。
三文鱼市场因为产量小配合菜品的辅料和主料价格波动比较高，所以在适当的价格下必须大量囤积才能在成本上取得优势，到完全卖掉，如果需要花费1个月的时间，最初支付的现金成本全部回收，也就需要一个月之久了，而小鲫鱼，数量多，相对价格稳定，不许要囤积，可以实现0库存周转，而且低廉的价格，对应的需求量也就很高，可以实现一日变现。这就是说，食品作为库存停留的时间不同！
现在考虑到哪个更赚钱，就要看资金量和利润，的确单一看利润三文鱼必然会比鲫鱼卖价高，然而从占用资金角度来看，小鲫鱼却更胜一筹。
我们用数字来说明一下，假定A酒店每天花1000员买300条小鲫鱼，当日卖光。B高级酒店每月采购一次三文鱼，一次30公斤，花费6000元25天内（150克/份*8份日*25日=30公斤）卖尽。
最初需要占用的资金，小鲫鱼是1000圆，三文鱼是6000圆，然而一个月之间钻来的现金收入确实大相径庭。比如，小鲫鱼每份卖16圆（成本8圆50%），一个月下来1000圆/日*25天=25000圆，小鲫鱼由1000圆增值到25000圆，三文鱼一个月后每份利润70%，6000/（1-70%）*70%=14000圆，三文鱼一个月增值到14000圆，我们在从资金占用时间来看这个问题，花在小鲫鱼的资金量是1000圆，当日收回，因此其滞留金是25000圆（1000*25）三文鱼完全售出要占用75000圆（6000*25*0.5），也就是说可以让少量的资金高频率的周转起来的小鲫鱼，从经营角度上讲占有绝对优势。
今天接到刘总让我做个合理规划小装ERP流程的任务，我提前去库房实习了一天，发现部分小装产品（齿轮）库存数增加到一个不能用经营思维去理解的程度，究其原因是因为供应商因为供应短线件时为了节省物流成本，在货车的剩余货运空间多载了一些其他常规物料（此物料虽然是常用直接物料，但是并未到达采购计划的启动时间），甚至月产不到10台的机床配件竟然在仓库累计到了二百多件，此数量配件按照历史生产参考足够用1年多。步入十月，销售量下行，而我们的辅料库存却在上升，长此以往会使资金周转恶化，就如同堆压了大量的三文鱼，全部出售周期长，造成高额滞留金，同时也不利于现代化零库存的管理目标达成。
企业经营的基本目的是为了将初期投资购买的原材料经过各种各样的加工进而增加产品的价值并且变成成品卖给客户，获得应收货款。而获得的应收货款存入银行账户，就再度变回资金状态。这就是一个完整的经营循环，如此，资金通过原材料---半成品（在加工产品）----生产成品----应收货款的顺序变换形态，最终化身为数额更大的资金回到企业，这一串循环就称作经营循环。
经营循环周而复始地进行，增值的资金就成为“经营现金流”，好比故事中提到的小鲫鱼，我们想做一个有效的企业运营，就必须做到能够用最少量的资金高速的周转起来，尽可能增加现金流量。
由此我们看出，要做到小鲫鱼式的经营就必须降低库存金额，提高库房周转率，降低生产成本。
以上3点是作为年轻而富有精力的hike必须要努力的方向，我们知道作为OEM工厂产量与利润是成正比的，但是这里的正比是与生产管理高效合理前提下的，如果一旦生产管理不能有效的作用于高产能的车间，那么很可能会出现今年8个亿的销售额毛利率远低于去年6个亿的毛利率的不良状况。
如何降低生产成本？
我个人觉得应该从3个方面着手【1】工厂维持费用（固定成本）【2】原材料费用（可变成本）【3】生产速度
首先说道减少工厂维持费用的方法，就必须建立预算管理，抑制产生费用，也就是将电费，水费，消耗品费用，加班费等分类设定预算，并在生产中，运用合理手段使实际花费低于预算。
再简单的说就是要抑制不必要的加班，及时关闭电源，节约使用消耗品，等生产能源，彻底杜绝浪费（在小装实习期间我见到钢珠遍地，一包卡簧被当做垃圾被丢在垃圾箱内等浪费现象）。
当然毕竟工厂维持费用还是一项固定费用，一味消减会影响到正常的生产，为了维持生产，人手和设备还是必须要保持的，更深一步的减少工厂维持费用还需要了解：工厂内的工人和设备并非所有时间都在进行具有价值的生产活动。
比如实习期间所见到的，因为原材料不能备齐，机器故障，诸如此类原因造成工人空手等待，这就是一种浪费，还有对于不合格品的返工，也是对时间的浪费，更有可能衍生出靠加班来弥补前期的生产等待。
企业要为员工付出基本工资（固定成本），因此员工活动不能产生价值就是一种浪费现金的活动，为了避免短线，返工等现象就需要有关部门共同努力，并且建议财务预算出返工的工时和物料成本，通过成本预算制定出相应的奖惩管理措施使hike的利益与员工挂钩，使责任人和操作者积极主动的参与成本管理中来。
对于消减原材料成本就是要按需购买（如故事中所提到的库房金额库房周转率等参数的控制），减少生产中不合格品。
最后说说生产速度，因为工厂的维持费用是固定的，所以当单位时间生产得越多，单位产品的维持费用就越少。这里要注意的是要考虑每道工序完成单位成品的时间不同而设置不同的人手，真正的创建一条口径一致的生产流水线，以避免因为上下工序生产速度不一致，导致在加工产品库存堆积，占用资金也就增加了。
合理正确的成本计算法是按生产周期，也就是红件进厂到机床面漆包装完成，所花费的时间为基准来计算。生产周期越短，成品成本越低，这样就可以用少量的资金进行机床装配（和小鲫鱼的运营道理一样。）
以上仅为个人实习期间所学同过去培训所学融合后的一些个人看法，我承认报告内容过于理想化，但是却是hike走向批量生产时一定会遇到并且必须要考虑的综合问题。由于本人资历尚浅认识水平有限，难免有认识不足和错误的地方，望上级主管不吝赐教。
佟治国
201*年9月5日星期一
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