设备经验交流总结
坚持以人为本提升设备管理水平
**厂天车车间设备点检交流材料
**厂天车车间，现有职工**人，负责全厂在线**台（套）桥式双梁起重机和**部电葫芦的正常运行和维护。201*年以来，在保证全线起重设备正常运转，服务轧钢生产的基础上，我车间以“人本管理，精品天车”为工作理念，以设备“零故障、零缺陷、零事故”为目标，结合实际，坚持以人为本，进一步深化TNPM管理，重点突出人在设备管理中的关键作用，设备管理水平得到大幅提升，职工设备维修技能得到全面提高。截至目前，已有14个月实现了故障停机时间为零、安全事故为零。先后有17人在公司天车工标兵大赛中荣获优秀天车工标兵称号，并连续11年荣获公司天车行业检查第一名。
一、建立以点检为核心的管理结构，充分发挥点检人员工作积极性
点检是一切设备维护的开始，突出点检人员在设备维护维修中的重要作用，是我们建立以点检为核心的设备管理结构的重点。
201*年，我们对车间管理结构做了调整，设立了专职点检组，由一名作业长，三名组员组成。负责机械、电气设备的日常点检，事故判断，检修计划的制定等。为充分调动点检人员的工作热情，车间制订了严格的点检考核办法，责、权、利挂钩。在工作关系上，点检组直接向车间主任负责，有权代表车间主任处理应急事故。点
检组每天把点检出的故障隐患通过作业单的形式，依据设备管理规定，限定完成时间，下发到维修班。维修班根据点检作业单时间和质量要求，对设备进行维护维修。任务完成后，维修班负责人在作业单上签字，上交车间一份备案，一份返回点检组，由点检组对维修后的设备进行确认，维修后的设备若在48小时内出现维修质量问题，点检组有权对维修班进行处罚。在待遇上，点检组奖金系数比其它班组都高，同时设立点检零故障奖。因此，只有工作责任心强、技术水平高、有一定的工作资历的优秀职工才能进入点检组工作。
一年来的实践证明，点检组的工作积极性得到极大发挥。许多在过去几乎完全可能被忽略的设备隐患，都被检查了出来。如55#车大车减速机底座几乎肉眼看不到的裂纹，50#车联轴器缺油等。点检组的设立，实现了权力制衡，对预防性维修、杜绝突发性事故都到起了十分关键的作用。从去年以来，设备故障率明显降低，已有14个月实现了故障停机时间为零。
二、完善制度，推进信息化管理，主要设备基本实现了预知预控
完善的制度是实现人本管理的基础，管理的刚性来自于制度的完善和执行。在设备管理方面，我们制订了详细的设备现场目视化管理规范，润滑管理规范、设备点检规范、设备维修管理规范、设备责任界定规范、备件管理规范、各类事故单项考核处罚等。同时，严格作业文件执行的严肃性，养成靠制度管理，按程序办事的习惯，对违反作业文件规定的行为，比照事故处理，召开分析会，严格处
罚。我们还对各班组的职责做了明确划分，填补职责的交叉或真空，坚决杜绝班组间推诿扯皮现象的发生。
全力推进信息化管理。编制了设备、备件信息管理软件，“一机一档”、“一件一档”，从计划、到货、存放、使用，全流程跟踪。每星期一，维修班把上星期所消耗的备件和材料使用情况上报到车间，一一输入到信息库；同时，对新到的备件根据型号、规格由技术员验收后输入到信息库。再由信息库对所有备件的库存和使用，进行分析归类，对每部车重要部件的使用时间进行跟踪监测。通过信息库，我们对设备运行情况和备件库存，始终做到心中有数，一目了然，主要设备基本实现了预知预控，为预防性维修提供了可靠的信息依据。
三、实施分级管理，狠抓设备润滑和防腐，突出重点设备的管理
以人为本，系统思考，重点突出，兼顾全面是人本管理的精髓。在设备管理上，我们实行了ABC分级管理，关键设备为A级（在线直接关系生产，又无法替代的），B级（在线直接关系生产，但可以替代或可停车抢修的），C级(不直接影响生产，可以停车检修的)。对不同级别的设备，如对A级车，责任到班组长，B、C级车责任到技术骨干，设立车辆承包奖，责利挂钩。同时，对不同级别的车辆，除安全设施的维护要求一样外，岗检、日检、周检、月检、以及专项检查的要求都有所不同，重点设备要重点点检和维护，非重点设备一般点检维护，避免平均用力，顾此失彼。如A级车出现故障或
现场出现突发性情况，当班班长、维修班班长、点检组作业长必须立即赶往现场处理，一次不到，警示谈话，两次不到，自行免职。B级、C级车出现问题，先由当班班长上车初步检查，将情况通知点检组，由点检组根据设备责任管理规定和实际情况，指令维修班或当班在规定时间内处理。
设备的润滑和防腐是确保设备正常运行的基础性因素。在设备润滑管理方面，由于每部天车的工作环境、工作级别的不同，我们有针对性的制定了润滑管理作业指导书，对每个部件的润滑都有详细要求。如对在高温环境中工作的天车，要求在日常检查的同时进行润滑，因此润滑周期相应较短。对工作环境较好，级别较低的天车，按照不同部位，间隔相应周期进行润滑。减速机漏油是冶金设备常见问题，由于很多减速机本身不带气孔，减速机内部得不到气流交换，在温度升高时，造成内部压力增大，润滑油被挤压后从轴端流出，造成漏油。从去年开始，我们针对减速机漏油，进行了彻底治理，采取了以下三个步骤：（1）彻底清理漏油，搞好密封。（2）严格按照润滑管理作业指导书按时对减速机进行加油。（3）疏通减速机气孔，对没有气孔的减速机，加装气孔。通过治理，减速机漏油现象得到彻底改善。在设备防腐方面，我们每年都要组织车间职工，按照目视化管理要求，对在线**部天车的重要部位做防腐处理，可减少外委费用近70万元。如滑线涂红色警示漆，栏杆和端梁处涂黑黄相间的警示色，减速机外壳涂绿色，轴端涂红色等。此外，为加强对设备的安全管理，我们在所有的车上安装了双限位，电线管
口加装橡皮圈，拖缆加中垂线，保护柜前加绝缘胶皮，传动轴加装笼形安全防护罩，对不同部位悬挂危险源点警示牌等。四、改变维修人才培养形式，突出实际动手能力
人才培养是人本管理的核心。天车培养熟练维修工的传统方式是师带徒。这种方式受制于师傅本身的水平，特别是在线设备忙于生产，一旦出现问题，需要抢时间快速处理，这就往往造成师父干，徒弟看，徒弟还未看明白，事故已经处理完。徒弟缺乏实际动手的机会。为此，我们建立了天车离线模拟实验室。采用“集中办班讲理论，实验动手练操作”。车间每周二、四下午办有维修技术理论基础班和提高班，各班组成立有学习小组，自行利用休息时间到实验室，拆装模拟线路，组装TC盘，有专人设置各种故障，来练习故障的快速查找和排除。通过这样理论和实践相结合的方式，一大批维修技术能手很快成长起来。
五、展望未来，树立团队目标，塑造车间精神
团队目标是团队前进的旗帜和动力。在201*年各项工作有了一定改进的基础上，车间提出了三年发展规划：即201*年为技术提高年，201*年为管理提高年，201*年为文化提高年。通过三年努力，管理上初步实现由制度管理、系统管理到人本管理的跨越；技术骨干、操作能手呈阶梯型涌现，基本实现操维一体；职工意见得到充分尊重，工作自觉性得到进一步加强；唯先必争的车间精神、新风正气得到充分弘扬，职工心情愉快。基本实现“三个一”目标，即形成一个“以人为本、科学管理”的管理体系；培养一支“能打硬
仗，纪律严明”的职工队伍；营造一个“和谐愉快，团结干事”的工作氛围。
以上是我车间在“人本管理，精品天车”理念指导下实施的一些管理变革，虽然也取得了一些效果，但仅仅是个开始，离人本管理的目标还相差很远。我们将利用这次经验交流的机会，认真学习兄弟单位成功的设备管理经验，全力以赴，真抓实干，进一步把我厂天车设备管理工作抓得更好。
扩展阅读：设备管理经验交流会总结
学习先进企业管理经验，促进公司设备管理上台阶
为学习先进企业设备及现场管理经验，促进设备管理更上新台阶，8月30日股份公司生产处派员参加了由省设备管理协会举办的“设备管理经验交流研讨会”。现将参会内容及学习总结汇总如下：
会议主题
开展跨地区、跨行业设备管理经验交流，推广设备管理的新模式和成功经验。
专家讲座
首先讲解设备管理的定义，重点强调设备管理不只是设备检修、保养，更要注重市场考查、设备造型等前期管理的重要性。
其次介绍我国企业正在走向现代的趋势及特色。
最后介绍设备管理者如何在现代企业中定位。指出在现代企业中，设备管理人员必须时刻了解掌握世界最前沿相关设备技术、信息，努力提高自己的素质，才能适应企业的需求，才能为企业做出更大的贡献，自己也才能有较好的发展。总之，只有“有为才能有位”。
参观学习一、青岛港
青岛港的设备管理亮点有：
1、现场管理执行“白手套”标准：集团总裁定期召开设备管理现场
会，以“白手套”标准亲自带队检查设备，树立“擦好设备可以发现隐患、消除隐患，保养好设备可以创造价值、保障安全”的观念。
2、设备点检与保养标准化：组织完成了全公司的设备点检与保养标准，并严格执行。
3、员工队伍素质高：坚持“人才强港”，提出“管好设备首先管好人”
的人本思想，建立健全了一整套培训教育与激励机制，设备管理队伍及职工素质高。二、兖矿国泰化工有限公司
1、设备管理组织机构精炼、职责明确：公司级设备管理人员主要定位于“管好生产、组织领导、跟踪先进一流技术”，对于技术员、技师、高级技师主要定位是“解决现场实际问题、总结提炼科技成果、持续开展技术创新”，检修钳工及其它检修人员主要定位是“管好设
备保生产，精准检修稳质量”。2、现场管理标准高：设备防腐保温规格高、院内无裸露土地，全部实现混凝土硬化或高规格绿化。
三、枣矿集团高庄煤矿
1、以“以精细管理打造设备管理样板企业”为口号：制度管理、日常、点检制管理、检修验收管理、润滑管理等，制度全、标准细、执行严，很好的体现了精细化管理的理念。
2、信息程度高：一是对设备维修全过程管理资料信息化，查询方便、职责明确。二是开发ERP设备管理系统，从设备购置、使用、交还、交接、委托修理等全过程的信息化管理。三是设备点检信息化，配专用点检无线传输设备，点检信息实时录入公司局域网，实现信息共享。四是人员定位系统，井内人员实时定位。
3、现场管理规格高：公司全部进出车辆、输煤车辆、产品煤等实行全过程水洗，院内无裸露土地，全部实现混凝土硬化或高规格绿化，院内常设空气质量监测仪，实现花园式工厂。
4、便民设备全：垃圾箱、自动引水机、免费电话、无人售货亭等设施齐全。
5、职工实行准军事化管理：职工日常管理准军事化，各岗位人员配戴职务臂章。四、日照钢铁集团
1、“心、肝、肺”管理：将关键的A类设备定义为“心、肝、肺”设备，并成立由专业工程师+设备厂长+技术中心专业工程师为主的大型设备管理委员会，建立技术支撑体系。对“心、肝、肺”设备实现了在线状态监测及预测性维修。计算机化设备管理系统可列出“心、肝、肺”设备详尽的设备登记、设备树、分类及代码，根据设备树建立完善的备件清单，并实现备件与设备的有机关联（BOM），同时关联到ERP备件库存、采购等系统，为备件计划、消耗、库存等管理奠定了坚实的基础。同时固化各设备的点检标准、润滑标准、检修作业标准，与设备检修工单有机关联，整合A类设备管理业务流程（抢修、计划检修、大中修、项目管理）。
2、备件管理现代化：坚持“管理在前”，以财务为中心，突出成本概念，对产品作业线用备件统筹规划，实现了备件低成本、库存多样化管理。主要措施有：一是借助信息化技术，实现备件精细化管理，依托ERP系统，自主开发三级库物资管理平台与备件采购、库存等管理系统，实现备件从采购申请到上线运行、下线维修循环使用以及最终报废处理等全流程的动态跟踪管理。二是灵活多样的采购方式和采购流程，优化库存结构，67%备件材料实现零库存。三是灵活、规范的备件库存管理。借助ERP系统，所有备品、备件实行物料编码，实现名称、型号、数量、存放地点、入库时间等信息共享。
此外还参观了重汽集团卡车公司、青啤济南公司、黄岛发电厂，他们基本都代表了本行业的最高管理水平。通过参观，他们的共同点是：一管理制度体系建全、精细，可操作性强，且执行力度好，二是信息化程度高，尽可能的将信息化技术充分利用到设备管理的各个环节，三是现场管理规格高，执行力好，很好的体现了现代企业的管理方向。
通过此次学习，结合我们单位的实际情况总结如下：
1、现代化技术利用有差距：各企业都在积极的将现代化的信息技术
利用在设备管理、仓库管理、安全管理等各方面。我们在这方面的积极性及差距明显。
2、注重设备保养：非常注重设备的前期保养，尽量以免事后抢修，
设备保养标准及制度制定的非常详细，可操作性强，激励措施好，能充分调动职工保养设备的积极性。我们在这方面做的不够细，有差距。
3、现场管理规格高：各单位的现场管理定位非常高，保持好。给我
们留下了良好的印象。我们的差距还很明显，如青岛港的“白手套”标准，我们要对我们现场管理提出更高的要求。
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