华电邹县发电厂：开展对标管理工作的具体做法和体会
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华电邹县发电厂：开展对标管理工作的具体做法和体会
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201*年，华电集团邹县发电厂以深入开展对标管理暨建设国际一流发电企业为主线，众志成城，攻坚破难，较好地完成了全年各项工作任务。全年累计完成发电量266.1亿千瓦时，较承包任务多发18.51亿千瓦时；完成综合供电标准煤耗率317.84克/千瓦时，较承包值低0.1克/千瓦时；完成综合厂用电率5.66％，较承包值低0.06个百分点；完成设备等效可用系数92.46%，较承包值高4.61个百分点。截至1月8日，连续安全生产突破3000天，创历史最好水平。四期工程荣获201*年度中国建设工程“鲁班奖”，#7机组荣获全国发电机组竞赛“特别贡献奖”。企业先后荣获全国电力行业优秀企业、全国电力行业设备管理工作先进单位、集团公司先进企业、优秀发电企业、文明单位标兵等多项荣誉称号。一、开展对标管理工作的具体做法
201*年，我厂扎实开展对标管理工作，从指标和管理两方面落实对标管理要求，生产经营指标和管理水平明显提升，市场驾驭能力和抗风险能力显著增强，企业保持了持续健康发展的良好态势。将对标管理与日常经济活动分析和生产分析进行有机结合，采取日跟踪、周总结、月考核的方式，对指标进行全要素分析和对标控制，全厂发电量、煤耗、厂用电率等重要经济技术指标均创历史最好水平，#6机组在全国60万千瓦级火电机组能效对标中成为亚临界标杆机组。加强管理创新，梳理优化管理流程26项，整合修订管理办法和工作标准48项，3项成果获中电联管理创新成果奖，企业管理水平迈上新台阶。
（一）安全生产对标方面：以安全性评价为抓手，以安全管理评估活动为载体，注重安全生产对标指标体系与年度安全生产目标责任制有效统一。借鉴吸收优秀企业安全管理先进经验，改进工作标准和制度20余项，实行安全生产风险抵押金、工程安全质量管理评估等制度，完善违章档案管理，以总分第一名的成绩通过了山东省安全标准化企业验收。加强安全培训对标，在机组检修中全过程开展安全培训，修订完善应急预案23项，举办安全培训班30次，应急演练22次，职工的安全技能和安全意识显著提高。大力开展无违章创建活动，实施“教育、曝光、处罚、整改、分析”“五位一体”反违章工作模式，二类障碍、异常均实现同比降低，企业本质安全水平持续提升。201*年，全厂未发生人身和设备事故，未发生火灾、交通事故，未发生对社会造成严重影响的不安全事件，实现3个百日安全纪录。
（二）经营管理对标方面：牢固树立全员、全过程、全方位的“大经营”理念，突出抓好“三大管理网络”建设和有效运作，大力开展对标挖潜、降本增效活动，经营管理水平持续提升。一是加强市场营销对标。以“三同”原则为基础，及时把握电力市场信息，积极向电网、政府争取合理的电量计划，努力提高计划兑现率。认真研究山东省《替代发电管理办法》，实施厂与厂之间电价、经济指标、环保指标对标管理，积极开展替代发电工作，全年替发电13.37亿千瓦时，增加收入1400万元，节约标准煤16.86万吨，减少二氧化硫排放6589吨，取得了显著的经济效益和社会效益。二是加强燃料管理对标。密切跟踪煤炭市场形势，以煤炭合同为抓手，进行煤炭量、质、价对标管理，实现保量、提质、控价的目标，全年签订购煤合同163份，价格均在市场中游水平，合同量兑现率96%。积极推进入厂煤对标管理，全面对比燃料指标现状，将先进煤矿的煤场管理、采制化管理作参考，确立煤炭管理标杆。加大驻矿监质、监装力度，努力控制厂矿质差以及运耗指标。对燃料管理流程进行了重新梳理，做到工作流程可视化、规范化。严把入厂煤质量验收关，加大入炉煤掺配力度，确保了机组燃煤需求，全年未发生缺煤停机。201*年累计进煤1204万吨，同比增加385万吨；入厂煤热值完成20.22MJ/Kg，入炉煤热值完成19.72MJ/Kg，热值差完成0.5MJ/Kg。在入厂标煤单价同比升高291.87元/吨的严峻形势下，最大限度地提升了经济效益。三是加强资金管理对标。制定资金网络管理办法，认真研究国家金融政策，多渠道、多方式筹集资金，保证了生产经营资金需求。加强财务预算全过程管理，各项费用实现了可控、在控。吸取优秀发电企业资金运作经验，紧紧抓住国家宽松货币政策的有利时机，积极争取贷款利率优惠，做好贷款的置换工作，减少利息支出近1000万元，争取国家财政贴息800余万元。
（三）节能减排管理对标方面：建立了节能减排对标管理的指标体系、保证体系、监察体系和评价体系，每周将24个生产指标按等级进行分解，对指标完成情况进行公示。每日编制节能环保监察日报，发现异常及时组织分析。围绕影响煤、油、水、电等能耗指标的设备问题，进行了全面分析和排查，重点组织开展了9项技术攻关活动。对#1机组凝汽器实施改造，机组真空提高了1.2kPa；对#3机组蒸汽吹灰器进行了改造，排烟温度降低20°C。加强给煤机皮带秤维护治理，组织开展输煤皮带秤自动采样装置性能试验和机组煤耗正平衡试验。执行机组节能启动措施，积极实施单循泵运行、高负荷启停磨不投油、汽泵停运消缺期间不开电泵等措施，累计节省厂用电量1120万千瓦时、助燃油861吨，由此降低发电成本1018.85万元。335MW机组和1000MW机组综合供电煤耗率较去年分别下降3.38克/千瓦时和8.37克/千瓦时。（四）设备管理对标方面：以专业诊断组和精密诊断中心为设备管理中心，积极开展设备状态监测、技术监督、设备状态综合分析、设备检修策略评估和设备维修评估。对日常工作中发现问题及时进行归纳汇总，结合状态检测数据，逐一进行原因分析，与设计规范、行业标准进行比较，及时调整检修维护策略，合理削减机组大修项目和维护计划106项，增加计划项目12项。实行机组大修安全风险分析与控制点制度、工作包制度、最佳作业区评选和“清洁检修”制度，高质量组织了3台机组大修，修后各项经济技术指标明显提升。其中，对#锅炉空预器密封治理，漏风率由7.22%降至6.48%；#5炉空预器密封改造后，送吸风机、一次风机电流降低80A；#5机组机械真空泵安装冷却水制冷装置后，机组夏季真空平均提高0.5MPa，冬季提高1.2MPa。在无任何经验可借鉴的情况下，#7机组大修作为国内首次百万千瓦机组大修，取得了圆满成功，修后实现连续安全运行168天。加强科技创新，“整体清洗1000MW发电机定子线棒技术研究”等6个项目获集团公司科技进步奖。
（五）运行管理对标方面：做好电量信息通报工作，每日编发电量统计日报，及时了解电量进度信息，确保年度电量计划可控在控。发扬“三千”精神，积极开拓电力市场。与电网有关部门积极反映和沟通，按照有理、有据、有利的原则进行电网宏观负荷分析，及时提出意见和建议，落实“三同”政策。优化机组运行方式，充分利用机组负荷低谷和停机备用时机组织检修。根据负荷曲线的变化情况，对设备进行超前调度，保证电网高峰时能够及时接带负荷。采用错峰或避峰措施增加发电量。
（六）政治工作对标方面：以重过程、重协调、重控制为方法，以增强凝聚力、强化执行力、提升竞争力为目标，把对标管理纳入政治工作责任机制，把政治工作融入对标管理的全过程，用指标评价政治工作，用业绩考核政治工作。制定了政治工作对标评价体系实施办法，明确了政工对标的遵循原则、指标体系及评价标准，内容涵盖干部队伍建设、党建等七大内容。深入开展队伍建设对标，加强高技能人才培养，我厂职工在中央企业火电机组集控运行值班员决赛中取得了5金5银2铜的好成绩。加强企业文化对标，着力培育廉洁文化体系，企业的文化软实力进一步提升。紧紧咬住确保全年盈利的目标，广泛开展“决胜四季度、实现总目标”活动，激发了广大职工的工作热情，为全面完成四项责任制目标提供了强大动力。先后荣获山东省劳动关系和谐企业、山东省文明单位、山东省依靠职工办企业先进单位等称号。
二、开展对标管理工作的几点体会
1、突出主线作用，是取得对标管理实效的根本保证。作为集团公司装机规模最大的基层发电企业，为积极取得对标管理的实效，我们在201*年年初确立了“全面建设国际一流发电企业”的战略思路，并计划利用2年的时间，通过对标提升、建设一流、持续创新“三步走”，实现技术装备、技术指标、经济效益、企业形象、管理机制、人才队伍“六个国际一流”的奋斗目标。一年来，我们始终把对标管理暨建设国际一流发电企业作为工作的主线，严格按照集团公司和华电国际公司的工作部署和实施意见，紧紧抓住一个“实”字，重实干、办实事、求实效，每次决策必参考对标，每项工作必结合对标，对标管理工作开展得扎实有效，企业管理水平实现了新提升。
2、完善组织体系，是取得对标管理实效的重要前提。我们成立了以党政一把手为组长的对标管理领导小组，以分管厂领导为组长的综合管理、安全管理、设备管理、生产指标、运行管理、经营管理、企业形象、后勤服务8个专业工作小组，制定了对标管理实施方案、考评标准和实施细则，明确了总体思路、总体目标、基本原则和主要步骤，建立了包含对标管理指标体系、标杆体系、组织体系、责任体系、评估体系和考核体系等内容，自上而下、归口管理、分级负责、有效运作的规范化、系统化对标管理体系，有效解决了“干什么”、“怎么干”、“谁去干”和“干到什么程度”的问题，为对标管理工作的有序推进奠定了坚实的基础。
3、构建“大对标”格局，是取得对标管理实效的有力支撑。为使对标管理工作深入人心，我们先后开展了签名、征文和大讨论等活动，营造了浓厚的工作氛围。定期编发工作简报，建立专题网站，使全厂职工时刻掌握对标管理最新动态。按照职责分工，加强对标管理过程控制，将工作层层落实到班组和个人。各专业工作小组每月按规定格式和内容总结、报送工作完成情况，各班组建立对标活动记录，专业组进行定期检查考核，确保对标管理措施落实到最基层，真正做到了“每台设备定指标、每人肩上有指标、每周工作有目标”，形成了党政工团齐抓共管的“大对标”格局，为提升对标管理成效提供了有力支撑。文章来源：中国华电集团公司
扩展阅读：第六部分 发电厂开展对标管理应注意的问题
第六部分发电厂开展对标管理应注意的问题一、发电厂对标管理认识误区
对标管理是改善企业绩效的一种重要方法与工具，但如果企业对对标管理重要意义和深刻内涵认识不明确，没有真正领悟其原理和方法，就会对对标产生消极看法。因此发电厂在实对标管理前，必须先解决思想认识问题，分析原因，采取措施。保证对标管理健康有序进行。
（一）认为对标管理就是对数据
实施对标管理，首先是遇过对发电厂各种数据的梳理和分析，查找与标杆企业之间的差距，确认先进指标，在此基础上，制定对策和措施，全面实施整改，并持续改进，不断超越。数据作力一种载体，只是作为分析衡量企业绩效水平的一种尺度和统计工具，是对企业生产经营过程和管理结果的一种真实反映。如果脱离企业自身实际，片面追求单纯的指标数据，对标管理不会取得良好效果。
（二）过分看重指标数据和排序
发电厂作为对标主体，关注指标数据和排序，属于正常范畴，但过于将注意力放在指标数据和排序上，一方面对指标数据的真实性不清楚；另一方面对指标的过程管理也不尽掌握，容易在对标比较中产生误判断，甚至走入歧途。在对标实践中，重要的是搞清楚先进企业优秀业绩产生的全过程，从管理制度、管理流程和管理绩效方面进行全方位的对标比较，以获得对标管理的最佳效果。对标管理是一个动态闭环管理过程，数据只能作为分析依据，排序只是用作参考，如果企业把注意力仅仅盯在几个指标上，只看指标如何，从数据到数据，既不对指标的真实性作具体分析，又不注重指标的过程控制和过程管理，即便指标暂时上去了也保持不住。
（三）搞不清对标内容和对标方向
在对标实践中，深入进行现状分析至关重要，企业只有对自身的现实情况进行认真调查分析，才能发现自身的问题和不足，找出与先进企业之间的差距，有针对性地对企业管理标准、业务流程进行梳理和优化，在此基础上确定对标内容和对标方向，这样对标工作才能有的放矢，少走弯路，避免决策失误和资源浪费。如果现状分析不到位，问题没有找准确，盲目寻找标杆，一味模仿和完全照搬别人的管理模式和管理方法，只能学到表面和形式上的东西，不可能掌握其精髓。同时，先进企业的管理模式和管理方法，也不一定完全适应企业自身的实际情况，从丽无法将先进的管理理念和管理方法转化为适合企业自身发展的管理工具。因此发电厂一方面应认真学习标杆企业先进的管理经验和管理方法，深刻领悟其精神内涵；另一方面应结合企业自身的实际情况，对标杆企业的管理模式和管理万法进行吸收、改进和创新，在竞争中获得比较优势和核心竞争力，以形成具有企业自身特色的、适合企业发展的管理模式和管理方法。（四）把对标看作是短期行为
对标管理是现代企业管理中最重要的管理方法之一，是一个持续改进的动态管理过程，把对标管理看作是短期行为，只会使企业在发展过程中固步自封，萎缩不前。因此，企业在对标管理中应注重管理手段、管理流程的对标比较，将对标与强常基础管理工作有机地结合起来，不断优化管理流程和管理方法，实施科学、有效、规范的管理，保证各项指标构真实性和先进性，从而不断提高企业的绩效水平和管理水平。
（五）认为对标管理只是业务部门的事
对标管理是企业一项全员、全方位、全过程的系统工程，没有广大员工的参与，对标不可能取得成效。企业必须动员全体员工积极参与对标管理，从管理理念、管理方法和管理手段上与先进企业进行全面对标，增强企业可持续发展能力和综合竞争能力。
二、发电厂对标管理实施误区
任何一种管理方法都有其局限性，任何企业在推行对标管理这一活动的时候都应清醒地认识到在实际实施过程中可能存在许多的“陷阱”。虽然对标管理对发电厂具巨大的现实意义，但从目前国内电力行业对标实践工作来看，实际操作中可能产生以下一些同题。
（一）基础管理薄弱
基础管理薄弱表现为管理体系粗放、业务流程不够清晰、管理标准不健全、统计口径不统一、数据指标体系不完善、历史数据缺乏积累等方面，若不能较快解决上述问题的话，对标管理就会变成空中楼阁。
（二）简单应用
完整的对标管理是从情报收集、标杆选择、差距确认、原因分析、实施超越的全过程闭环。目前上级和行业围绕对标发布各种数据指标，大大减轻了数据收集和情报分析的成本，但同时也略去了企业在竞争环境中至关重要的情报收集环节，不利于形成组织学习、知识共享的企业文化，不利于提高员工在竞争环境中进行情报收集和分析的能力，不利于建立企业对竞争环境应有的敏感度，也不利于建立正确决策赖以生存的情报工作平台。
（三）与实际脱节
部分企业的对标工作与日常管理结合不紧，仅停留在单纯的指标数据统计报送上，忽略了对各类业务流程的梳理对比和优化分析，不注重典型经验的积累学习及各项业务工作的整改、实践、完善和提高。对标管理不仅仅是几个简单指标的比较和修改，而是通过对比这种形式，在企业生产流程、人员素质、资源配置等各个方面寻找差距、全面整改的一个过程，对标只是手段，提高才是目的。
（四）只模仿不创新
对标管理分为模仿复制变革创新实现最佳流程三个阶段，对选定的标杆，前期开展简单的模仿和复制，以利于工作的尽快启动；随后要根据模仿过程中暴露出的问题，研究变革创新；最终通过不断的变革和不断的创新，找出适合本企业特点的最佳流程，要在注重结果的同时关注流程优化和过程控制环节，提升企业的创新意识，强化企业的危机感，打造自身的核心竞争力。
（五）浅尝辄止
对标管理是一个从现状分析、选定标杆％最佳实践到持续改进的闭环过程，循序渐进。落后的企业不需要一开始就向最高的标杆看齐，先选择现实的标杆，完成超越后，再确立新的标杆，保持动态的比较静标杆单位作为被学习赶超的对象，也要不断完善自己，才能保持领先，即形成“先进更先进，后进赶先进”的局面。
三、对标管理实施要点
发电厂在设计与规划对标管理活动的时候，能够比较全面地考虑到前面所提到的问题，可以有效地规避可能出现的各种“陷阱”。
（一）扩大发电厂对标管理的范围，选择正确的对标对象
内部对标管理有利于获得对标管理信息，利用企业之间的信息闻接引入竞争机制，提高企业经营效率和效益。但是，内部管理的范围毕竟有限，必然会限制企业对标管理的思维空间。发电厂不仅可以在企业内部进行比较，还可以与地位相当的其他企业比较，特别是与国外电力企业比较。同时，标杆企业的选择要恰当，要与本企业同类型，对标指标比较接近。通过企业的努力，能够达到预定的目标。要与标杆企业建立起互利互动的关系，可通过建立指标通道，及时发送指标信息，促进对标人员的工作交流，实现标杆企业与本企业的“双赢”。
发电厂选择最佳实践的主体时，尽量采用多指标体系，尽管优秀企业往往只在一方面或少数几方面表现突出，但正是其他方面的合理配置配套，才使得企业在某方面有很好的表现，如果采用单指标就很难保证找到最佳的实践。但也应注意，指标的盲目扩大会使一些不可比较的因素掺和进来，增加了企业与标杆企业之间的不可比性，从而降低企业之间“对标”的应用价值。在排名领先或者落后的指标中，可能有相当数量的指标具有较大程度的不可比性。从这个意义上说，与其将企业作为整体的标准来树立标杆，不如以具体的指标为标准树立标杆，更符合发电厂的实际情况。
（二）重视环境因素对最佳实践的影响
企业的情况各不相同，在一种环境中有效的最佳实践知识在其他环境未必有同样的效果。企业在进行标杆学习的过程中，要充分吸收其本质内核，即建立在本企业实践基础上。不能盲目攀高，盲目模仿照抄某一种成功的模式。片面理解对标管理而疏于创新，则与对标管理的初衷背道而驰，不会从根本上提高企业的核心竞争力。
全盘照抄竞争对手的做法不可能为企业赢得竞争优势，企业将永远落后于竞争对手，若想获得明显的竞争优势，则应以比竞争对手更快的速度前进。
（三）对标管理活动的开展要考虑到企业所处的发展阶段以及自身的成熟程度对于那些表现不好、经营绩效低于平均水平的发电厂，推行对标管理活动甚至可能产生负面影响，主要有两个方面的原因。其一，在选择对标对象的时候，定位错误，不是真正应该选取的标杆。如果绩效平平，应该把绩效水平在行业中处于中等水平或中等偏上水平的企业列为自己的对标管理对象，而不是将世界一流企业作为自己的瞄准目标。其二，绩效表现欠佳的企业应当集中自身的财力、物力，加强企业基础设施建设。例如，目前有的电力企业的对标管理是直接把自身与标杆企业进行比较，全面分析差异，系统地提出最佳实践，并实现赶超目标。但实际上，落后企业在短期内要全面地进行有效的对标管理是很困难的，其中资源有限是一个重要前提，把有限的资源分散使用到企业各项工作中，不如把有限的资源集中使用在某一项或几项关键工作中。
（四）发电厂的对标管理应当注重过程管理
对标管理的基本思想是通过一系列的以标杆企业作为目标的管理活动，实现企业绩效的持续改进。对标管理强调通过过程管理实现结果的改善，强调以过程的调整和优化为重要手段，认为良好的业绩是通过一系列过程作用产生的，学习最佳实践就是要找出自身的差距，并对过程作相应调整。
（五）认真评估影响最佳实践转移的因素
对标管理的根本特点就是企业学习最佳实践以求自身提高的过程，而学习最佳实践实际上又是隐性知识的发现和转移过程。影响这种学习有效性的因素包括企业环境的相似性、最佳实践中隐性知识的比例等，隐性知识的比值直接决定着最佳实践的可转移性和知识的司分离性。实施对标管理的发电厂都希望直接应用其他企业的知识和经验，缺少自己创新，但最佳实践往往隐蔽在员工头脑、企业制度、组织结构甚至企业文化中间。企业要重视这些因素的作用和影响，采取相应的措施挖掘隐性知识，并与自身的实际情况结合起来，只有这样实施对标管理才有可能取得成功。
（六）对标管理与企业的基础管理紧密结合
企业在进行对标管理的同时，要加大本企业基础管理力度，以战略规划为指导，以提高效率、效益为中心，优化流程，细化管理，以目标引导计划，用措施落实计划，加强过程控制，把握关键细节，推行量化管理，实现对标管理与企业管理的有效结合，全面提升管理水平。
（七）聚焦一线员工
发电厂目前推进的对标管理存在以下突出问题。一是前往标杆企业调研听汇报多，看材料多，深入生产、经营现场少，与一线员工的交流沟通少。现场调研必须要了解一线员工的工作状态，通过观察一线员工如何解决日常工作中的问题，可以学到许多创造性的方法，可以获得有效机制、流程及态度、行为等一手资料，才能就其管理机制、管理流程、管理设施、管理手段形成详细的调研报告，形成“一对一”的对比分析。二是对标管理的实施体系大部分是一级拷贝一级，没有充分立足本企业的具体实际，一线员工不是体系的共同建设者，只是被动参与者。加之基层员工对对标管理理论不熟悉，对如何提高指标缺少科学、具体的指导，对标杆企业的操作流程没有感性的认识，对标管理在一线就容易变成填报表、做数据的负担工程。因此，发电厂的对标管理要高度重视一线员工，需要在员工交流与培训上进行大量投资。不仅要积极开展对标管理知识、相关文件的学习和培训，而且构建实施体系要吸纳一线员工的建议，尤其在体系试用过程中，要注意总结一线员工的感受，便于持续改进和全面实施。
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