人力资源课程设计总结
人力资源管理实训总结
在一些大型的公司，已经在推行人力资源的职能转变，也就是作为专业的人力资源，必须要了解和熟悉公司的业务，从而以业务角度出发，为业务部门提供增值服务，那这样就需要具体的了解企业的经营目标，了解各业务部门需求，要多方面了解企业职能、服务、销售、企业使命、价值观、企业文化，并围绕目标实现的高度来设计对员工的绩效考核，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。
我们在学人力资源，在之前的时段我们对相关的基础知识有了系统的了解。为了更深一步学习知识，老师指导我们进行了人力资源管理实训，这次实训的期限为2周，以小组的形式展开。我在这次实训中的任务是统筹全局，负责这次人力资源实训的方案设计及团队职责分配并具体负责绩效管理。
回首这两周人力资源课程设计的实训，我们系统性的学习了人力资源管理的各个模块的相关理论知识，也进行了相应理论知识的回顾和扩充。其中包括工作分析、绩效考核、薪酬管理等专业性实训，也有管理信息系统实用性的非专业知识实训。从数量上来看，我们的实训任务量是相当的客观；从实训的内容来看，我们的实训任务也基本涵盖人力资源管理的各个模块，并且是以案例分析、方案策划为主；从实训效果来看，就我个人而言，对我掌握理解人力资源管理的相关理论知识有很大的帮助。
作为人力资源管理者要具备的能力：计划性、联系性、动态性。人力资源部门一定要知道企业在未来一年，或者几年的想要做的事情是什么，人力资源部门要根据老板的目标，提前储备哪些人员，对预备什么时间到岗，达到什么样的能力，为了让他达到这样的能力要做哪些目标分解的培训。那对整体的规划要有一个清晰的蓝图。
作为人力资源管理者，要宏观把控全局，也就是一件事情发生了，对另外一个部门或者目标有怎样的影响。具体到现有的情况，就是出台一个制度，执行一项任务，具体到各个部门，有哪些帮助，短期和长期能为部门改变什么。做事情要有前瞻性。预备要做一件事情时，我们要对可能发生的，不管是好的还是坏的，要有全面的思考，并给出合理的建议。通过对华为绩效管理部分的实训，我对公司绩效考核也有了全新的深刻的认识。绩效考核是本着把握员工工作执行和适应的情况，确定人才开发方针政策及教育培训方向，合理优化配置人员，保障公司有效运行，促进人力资源管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率而制定的.
绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础；其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用；绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行；通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。
组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。1、绩效考核不只是人力资源部的事情。人力资源部提供考核工具和方法，有
部门负责人自行推广。
2、岗位迟迟招不到人，不是人力资源部没做事，要么是需求部门没有将招聘
要求写清楚，要么是人力资源部门对招聘素质要求理解的和需求部门不一样。
3、所有的考核，所有的晋升都是围绕岗位的素质要求来定的，所以，最先要
完善的就是素质要求。
4、员工需要不断优化，淘汰低绩效的员工，稳定高绩效的员工。
那关于绩效考核设计，主要从两个方面着手：定量考核和定性考核，以这为基础的考核需要针对数据来源、评分标准、结果应用等方面进行确定。譬如招聘，定量考核部分：本月招聘人数是多少，多少人进入试用定性考核部分：试用人员是否具备岗位能力，与我们的招聘要求是否一致。再有绩效考核中提到绩效面谈部份也使我深有感悟.我认为，绩效面谈在整个绩效考核与评分过程中占着比较重要的份量.通过绩效谈话，可以针对在一段时间通过现有工作情况做出较公平公正的一个评价，也能在谈话中总结出自已的不足和差距.更是领导与员工之间良好沟通的一个最佳时机.促使公司领导能够清淅的摸清下属员工对公司，对本职工作思想上的变化，能力上的不足，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现工作中各项目标的完成.员工通过绩效谈话从中学习到工作的方法，改变思想观念，树立工作的积极性与自信心，为更好的完成下一步工作打下基础.
通过这两周的人力资源的实训，我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业发展的人才，对于现在的我而言要加强在及各项技能上的学习，提高自己的专业能力，没有好的个人能力就没有好的发展，或许可以说是连企业的大门都进不了，专业技能，专业知识的提高是必不可少的。人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人不如说是对自己的规划管理，对自己未来的期望。
人力资源是企业发展的基石，没有人力资源就没有企业的发展，企业的良好发展需要良好的人力资源体系做保障。对于人力资源的管理是企业管理的重要部分，设计到企业发展的各个层面，企业公司一般设有人力资源部专门负责企业公司的人员流动及人员招聘等。
作为企业的管理者如何去管理企业人员是必修的课程，作为我而言能够提早的接触到这方面的知识是荣幸的。企业的管理者在人员利用上要考虑人员的合理配置、员工酬薪以及员工的薪酬补贴等，一个好的管理者懂得如何去与自己的下属家里良好的人际关系，如何去鼓励员工为了企业的发展尽心尽力，如何去设立合适的薪酬去笼络自己的下属，企业管理者是员工的纽带，员工如何为企业贡献。这些都是管理者也可以说是员工的雇佣者应该做到的。
人力资源管理作为企业管理的重要部分一直是企业管理的重中之重，很多企业的倒闭也就是因为没有良好的人力资源体系无法无法为企业发展提后备力量，技术人员没有及时补充产品落后，管理人员没有及时补充管理模式落后，还有涉及到薪酬水平公司福利等造成企业人员流失。
作为现在的我而言同样也要考虑这些问题，如何在班级及学校中去与人沟通，如何去维系自己的人际，在人力资源的课程设计课上不仅给我带来了快乐，更多的是让我学到更多关于企业管理上的知识，人力资源管理在一定程度上可以说是人际的管理，如何让员工为企业公司尽力，如何让员工在工作的时候发挥自己的潜力，如何发现周围人的潜力如何去运用他们。
这两周实训，所学到的和接触到的给人以启发，对我们这些在校大学生，对以后要从事的职业岗位进行全方位的了解，不仅是接触了解社会，更是提高自身的好机会，对适应社会是很有裨益的。
不过，当我们真正开展这次实训时，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多。究其产生原因，个人认为有以下几点：
1、认识不足，态度不端正
以我为例，往往对实训抱着敷衍了事的心态，并没有认真的去完成实训任务，没有完全把自己融入到实训任务中来。同时，针对实训任务内容，过多的依赖于网络知识，缺乏个人独立思考。我们是四个人的团队，本应该一起努力，团结协作，可是试训过程中，却缺乏应有的沟通和合作，各自为政，导致试训效率低下，每有达到应由的效果。
2、实训任务与企业需求吻合度低
回顾这次的实训的一个个小任务，其过于理想化、简单化，不能完全达到专周实训的目标，也不能满足我们对实训的要求，更不能在最大程度上提升我们能力素质。针对实训任务，老师可能是基于我们的现实情况才做出那那样的实训安排，我们理解老师的苦衷。企业对人力资源管理专业毕业生的要求是能尽快适应工作，尽快能够独当一面，按时保质保量的完成工作任务,甚至超额完成工作内容。
历时两周的人力资源管理综合实训，使自己加深了对某些具体的问题理解，学会了如何更好的与人交流，掌握了如何更好的收集相关资料。最重要的是发现自身不足（能力素质与专业知识不足）的具体内容，明确了如何弥补这一不足之处，并为之努力。
感谢老师这两周为我们所做的一切，以及团队成员为了实训所做的努力。因为有了你们的辛苦，你们的帮助才使我成为如今的我。因为有了你们，我们才能完美的完成这次试训。衷心的感谢你们的辛勤付出。
扩展阅读：人力资源课程设计报告
工程技术学院
《人力资源管理实训》
报告
专业班级：企管61001班指导教师：彭艳老师
题目：华为人力资源管理报告
姓名：蔡映雪成昶袁安祺袁业杰
目录
一、华为背景分析...............................................................................................1二、华为人力资源规划........................................................................................（一）人力资源计划的目标和作用.....................................................................4（二）、HRP总体思路...........................................................................................4（三）、人力资源计划流程...................................................................................5（四）、主要措施...................................................................................................7（五）、规划时间.................................................................................................10三、工作分析.....................................................................................................11
（一）工作分析调查问卷.................................................................................13（二）华为高低岗位说明书...............................................................................16四、华为年度招聘计划.......................................................................................19五、招聘广告设计..............................................................................................21六、面试提纲.....................................................................................................22七、评分标准.....................................................................................................25八、华为员工岗前培训计划...............................................................................30九、绩效管理与绩效考核...................................................................................33
（一）绩效管理与绩效考核制度.......................................................................33（二）具体部门的绩效评估方案.......................................................................41（三）、华为绩效面谈.........................................................................................44十、薪酬管理.....................................................................................................48
（一）华为的薪酬构成体系...............................................................................48（二）华为薪酬构成表.......................................................................................52（三）华为内部薪酬满意度调查问卷...............................................................53
华为人力资源报告
一、华为背景分析
1、公司介绍
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，总裁任正非，董事长孙亚芳。它1988年成立的时候，是个只有两万元注册资本、20个员工，唯一的资源是人的头脑的默默无名的小公司。20世纪末，旋风一样席卷了国内市场，研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险，但他每次都能披荆斩棘,昂首阔步的走下去。可是行业的冬天给这位领军者造成了巨大的伤害，但他没有倒下去，押上命运的决心，把上亿资金、上千人员投入了新的项目。201*年，它拥有员工2201*多人，201*年销售额达到317亿元。到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际发展的征程。这个时候，世界第一的思科已紧张地盯着它的主要竞争对手。1、业务领域
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为主要产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM,CDMA201*1xEV-DO/CDMA201*1X,TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS,MobileSoftswitch,NGN）、网络（FTTx,xDSL,光网络,路由器和LANSwitch）、电信增值业务（IN,mobiledataservice,BOSS）和终端（UMTS/CDMA）等领域。
华为技术有限公司（以下简称：华为），总部位于广东省，是电信网络解决方案供应商。产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM，CDMA201*1XEVDO/CDMA201*1X，TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS，MobileSoftswitch，NGN）网络（FTTX，xDSL，光网络，路由器和LANSwitch）、电信增值业务（IN，mobiledataservice，Boss）、终端（UMTS/CDMA）等领域。1988创立于中国深圳。1989自主开发PBX。
1994推出C&C08数字程控交换机。
1999成为中国移动全国CAMELPhaseII智能网的主要供应商，该网络
是当时世界上最大和最先进的智能网络。
201*合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。201*与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。
201*5月8日，华为推出了新企业标识。新标识体现了华为聚焦、创
新、稳健、和谐的核心价值观。
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201*年度中国企业500强排名中名列第五十一，年销售额达到160亿美元。
201*年，公司继续保持了稳健的、健康的增长，全球销售额达到233亿美元。
201*年北欧电信运营商TeliaSonera宣布签署两项4GLTE商用网络合同，
中国华为将在欧洲建设LTE移动宽带，是全世界首个商用的LTE网络。
在201*年全球市场份额排名中：
NGN产品居业界第一（Infonetics数据）移动软交换居业界第一（In-Stat数据）光网络产品保持业界第二(Ovum-RHK数据)
IPDSLAM居第一（Infonetics数据）宽带汇聚路由器居第二（Gartner数据）MSAN第一（Infonetics数据）移动宽带第一3、愿景使命
愿景：丰富人们的沟通和生活。
使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略：以客户为中心。
为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。4、企业价值观
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“管理上学习日本，技术上瞄准美国，始终以世界一流的为目标，为民族通信工业作贡献”的经营观。5、企业文化
华为秉承了其总裁任正非的众多思想,如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
6、组织结构
水平式组织结构，不同部门负责不同业务。
7、研究开发
华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。
8、管理体系
华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年1月，市场部集体辞职。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等。任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响极其深远。任何一个民族，一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”1996年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。
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二、华为的人力资源规划
（一）人力资源计划的目标和作用
1.确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大开发利用人力资源，使企业和员工双赢。
2.结合目前公司发展状况和今后趋势，对组织战略和人力资源管理的贡献。
（二）、HRP总体思路
公司战略核心人力资源能力需求分析人力资源盘点人力资源引进策略诱引式投资式参与式人力资源激活主要措施1.战略计划
研究社会、法律等宏观环境的变化对人力资源的影响。
为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
战略性人力资源管理的核心理念是“以人为本”,是依靠实现企业中“人的自由
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而全面发展”来促进企业的稳定协调发展,体现出“尊重人、依靠人、服务人、鼓舞人”的基本精神。
企业贯彻落实战略性人力资源管理基本精神的途径
第一,认识上的突破，要充分认识到人力资源管理是企业战略管理中的一个重要组成部分。
第二,在实践中,突出并强调知识在企业产权或者收入中的地位及比例。第三,必须发挥企业文化在人力资源管理中的协同作用而施乐公司也正是这样做的:在生产经营的同时，公司形成了自己的企业精神和企业文化。在本阶段，我们将使用投资式战略思想。
减少外聘带来的成本消耗，尽量投资在内部培训上。
最大限度的提升内部员工的工作能力和效率，让大家减少加班的次数和时间，更多的与家人相处。一个企业只有与员工的家、家人紧密联系才会得到员工家人的支持，那么也会得到员工的信赖！
在此期间我公司可以学习著名企业家“史玉柱”的管理策略：使员工家属也有高度归属感，那么员工更加有归属感，又怎么会离开公司呢？公司也可以适当举办些员工家属与员工同庆等活动，将公司开放给大家参观等。
2、战术计划
完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；
预测组织未来对人力资源的需求，预测组织内外人力资源的供给。
华为人员需求预测
年201*201*201*201*201*201*1800201*0300006000090000人数600我们通过描点法，以及近期的宏观经济环境推测出近五年的招工比例增长大体为1.2万。所以201*201*年还需招3万人。（三）、人力资源计划流程
1.人力资源需求预测流程
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开始公司战略目标人力资源目标人力资源市场调查各部门人力需求提议分析研究审核需求预测讨论审批审核需求预测报告与现有人力对比审批审核确定招聘计划结束
说明：
以上流程的实施需要办公室、人力资源部、各职能部门共同完成。各部门人力需求提议:指各部门根据其战略目标，提出本部门的人力需求。分析研究：指人力资源部收集各部门的人力需求，结合市场供给进行汇总，分析。
需求预测:指根据以上信息形成初步的预测报告，组织相关部门进行讨论，报上级领导审核。
需求预测报告：指经过反复的讨论、研究形成正式的报告，报上级审核、批准。
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确定招聘计划：指需求预测报告与现实得人力资源状况相对比，确定招聘计划，并报上级审核、批准。
2.人力资源规划管理流程
开始企业发展战略人力资源供给预测现有人力资源检查人力资源需求预测人力资源净需求量否编制各种人力资源计划内部选拔人才内部调动人才外部招聘人才制定人力资源规划报告审批是执行计划内部选拔流程内部调动流程外部招聘流
（四）、主要措施
华为的战略
（一）为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。1、真正认识到为客户服务是华为存在的唯一理由。2、真正认识到客户需求是华为发展的原动力。
3、基于客户需求导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。
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（二）质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞力和盈利能力。
1、真正认识到“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求”是提升客户效力和盈利能力的关键，也是华为的生存办法。2、华为如何提升客户竞争力和盈利能力。
（三）持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。HR管理体系
华为人力资源管理体系“选”-------------招聘调配“育”-------------培训体系“用”-------------绩效管理
“留”-------------分配体系员工招聘
华为认为，看一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是是否能以最少的投入招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率是否为最低。就目前全球金融危机、市场萎缩宏观经济大环境，任何公司都难善其身。华为就企业内部情况的发展，公司近日在内部也老提要严格实施末尾淘汰，估计是面对目前经济形势给大家更大压力。
所以华为将控制社会招聘，只招聘相对有经验的人才,但校园招聘依然保留。仍为每年三月份在各大校区进行。华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%。近两年来，华为大量招聘的也正是研发和市场人员。
所以华为目前不会进行大规模社会招聘，但对15级以上的人才仍是有招聘需求的，即有至少四五年行业工作经历。
华为的员工级别是数字越大，级别越高。一般毕业生为13级，毕业一两年后为14级，15级的为毕业5年以上，有相当工作经验的。
人才激励机制
1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置。
3、高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。
4、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业发展，同时让员工有机会得到个人能力的提高。
5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。：考试大6、客观公正的考评。
7、知识资本化、知识职权化。
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人才激励机制体现了企业的用人之道，其中渗入了企业的价值观念和经营理念。由于颇有成效的激励机制，调动了华为员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。华为今天的核心竞争力就是这群“华为狼”奋发的功绩。培训开发
华为公司开始使用一种新手段培训和认证大规模推广其产品。
必须具备的两个条件:一是其技术领先
二是产品拥有相当的市场份额。华为网络培训的投入:
首先，在教材编制上需要很大的人力和物力投入。其次，试验室建设更需要资金的投入，拥有一套完整设备的试验室是建立网络培训机构的必备条件；此外，设备的不断更新也需要资金投入。
第三，网络培训体系一般要建立一个专门的技术培训Web站点，及时发布实时信息和最新技术资料，而且要成立专门的技术支持小组，用以解决Web网站上无法解决或解答的问题。
另外，华为还希望通过培训认证扩大自己影响，树立高技术企业的品牌。华为员工生涯规划
“机会牵引人才”！缺乏机会，人才也就不能应运而生。通过案例分析，我们发现现实情况并非像离职员工个人想象的那样，产品的前途，个人的发展机会在企业内部还是有不少的，关键在于我们的员工没有看到机会，究其原由，还在于我们在制度上缺乏牵引，在管理上缺乏引导与宣传。我们没有努力让员工看到机会，让员工产生愿景。
第一：培育第二梯队，以梯队建设促进团队活力。
第二：建立内部岗位调度制度，为优秀的员工内部流动创造条件，为员工在公司内部的生涯发展提供职业发展通道；通过持续不断地努力，使公司的人力资源配置永远处于激活状态。对任职资格达标，在现岗位业绩显著且希望调岗位的员工，公司可以在拥有职位空缺的前提下，提供内部岗位调动机会，但任何时候任何干部均不得擅自对员工给予岗位调动承诺。具体措施：1、坚定不移地贯彻深圳华为关于合资企业干部本地化的政策，不断培养本地干部。2、公司各级管理职位空缺不直接通过社会招聘解决，而是优先从公司内部选拔干部。
各部门各级主管必须重第二梯队建设，凡是没有培养适当接班人的主管不得提升。3、人力资源部根据公司用人计划，在进行人员招聘进，坚持“内部招聘优于社会招聘”的原则，优先发布内部招聘通知，组织内部应聘和竞聘。4、建立工程部与市场部人员双向流动制度，工程技术人员符合以下条件者，经本人申请，可以给与调至市场从事市场营销工作的会：1)在工程部工作一年以上；2)任职资格达到三级以上；
3)具备从事市场营销工作的基本素质与能力。
5、工程部及市场部内部不同产品、不同小部门之间允许适当的员工流动，
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由部门根据员工意愿及业务需要自行安排，并报人力资源部备案。第三：建立主管与员工的职业生涯规划沟通制度。第四：推行任职资格认证。
第五：职业生涯规划不仅适用于核心业务部门员工，同样，对行政后勤服务员工，也可以考虑通过岗位技能等级制度评定的方式来实现对员工的职业发展规划。
薪酬系统
华为八大体系
1、市场系统。市场系统的海内外员工总数应该在4000偏上。工资基数5000~6000不等，有额外补助和津贴，估算平均月工资为10000左右。
2、技术支援系统。总人数在201*至3000人（为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。月工资在4500左右。
3、研发系统。负责华为各产品的研发，是华为最庞大的系统，人数在10000人左右，月工资6000~8000不等
4、财务系统。总人数在1000以上,月工资5500左右，有额外津贴。
5、中试系统。全称好象叫中间试制部。是为了保证产品质量在研发和生产系统间插入的一个部门。人数在1000左右。月工资6000左右。
6、生产系统。该系统人树在1000以上,月工资4000~6000不等。7、市场财经系统。人数和其它系统比算少的,月工资5000左右。8、秘书和文员。文员基本工资为1800，按工作量每月加800到1000不等。华为薪酬体系结构
位了保证薪酬体系的严整，我们必须保证在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一；在具体的职位评估上的完善分级，即：第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评估原则，第三，确定职位评估方法，第四，评估职位等级。当然，确定了这些评价体系与标准后，还要有详细的、充分的调查、研究与制度，以保证论证的合理性。（五）、规划时间
1、完善公司组织架构的实施时间是到201*年到201*年.2、组织培训实施时间为201*年3-4，或7-8月份
3、完善绩效管理，建立以业绩为依据的淘汰机制和薪酬管理实施的时间在5月之前完善好，然后使用
4、招聘策略实施的时间为13月份，根据公司需求参加5至8场现场招聘会；67月份，根据公司需求参加3至5场现场招聘会（含学校供求见面会）。平时保持与相关院校学生部门的联系，以备所需；六、成本预算
1、201*~21015年,五年预再招进6万人,期间总人数由9万向15万递增,人员工资
总费用估算:10000×(10.2+11.4+12.6+13.8+15)×6000=378亿
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2、辞退补偿费4000～40000元每人（视工作时间而定）总额约5亿
3、优秀人员培训费,教材费、教员劳务费、培训费、护照费、签证费每人共计20万元,总额约3亿4、招聘用广告费、招聘会经费、测评费共计50万元未来五年总成本预算约400亿。
三、工作分析
1、职位分析
职位分析就是收集、分析、整理与职位相关的信息，对职位进行准确描述的过程。
（1）职位分析的原则－分析而非罗列
职位分析将职位分解成若干组成要素，检验这些要素，再将这些要素按照容易理解的方式重新组合起来。没有分析，职位描述就成了一堆毫无关联的、琐碎的工作的罗列。
－分析的是职位而不是任职者
职位分析不在意任职者的绩效、风格、个性、职业经历或其他有关人的因素，关注的是职位本身。涉及到职位的现有任职者，只是因为他/她最了解该职位。－基于事实而不是判断
职位分析的目的不在于评判职位，而是尽可能清晰地了解事实。职位分析者只提供事实证据，职位分析的结果职位说明书可以为他人提供评判的依据。职位分析者的观点，如关于职位需要的经验和技能，可能是比较深刻而有意义的，但这已经超出了职位分析的范围。－描述的是职位现状而非假设
职位分析者的责任是了解职位在某一特定时间的状况。职位描述不应成为对以往职位职责或未来设想的描述。（2）职位分析流程
职位分析是一个了解职位，并将其信息以便于他人理解的方式描述出来的过程。职位分析一般包括以下步骤：收集有关职位内容以及职位间关系的信息；分析、整理这些信息；将这些信息以简明、系统的方式表示出来。主要采用职位说
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明书的格式。
（3）职位分析的内容
职位分析的内容包括：基础信息、职位目的、工作汇报关系、职位范围、应负责任与衡量指标、任职要求、工作依据。2、职位类别
为便于各项人力资源工作的开展，根据职位的工作性质进行归类。华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会根据业务开展的需要，定期进行修订。
管理族：对团队目标的达成负直接责任。掌握一定的管理知识，管理一定范围的预算和资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。
营销族：直接面对客户承担销售目标，或负责市场发展战略及策划、市场开拓等工作的职位。
技术族：直接面对产品（含服务），要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品（含服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。专业族：要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值岗位提供支持的职位。
操作族：依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作内容重复性高的职位。3、工作分析方法（1）定性分析1观察法○2面谈法○
3问卷调查法○
4员工记录法○
5工作实践法○
（2）定量分析
1工作分析计划表分析法○
2职能工作分析法○
3职位分析问卷法○
4职业测定制度○
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4、职位评估
职位评估是通过对各职位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定职位对组织的相对价值的过程。
HAYGROUP多年的实践经验表明，有三种基本的职位内容要素（知识技能、解决问题、应负责任）是所有职位共有的，可以通过它们进行可接受的职位大小的评估。HAYGROUP指引表方法把对这三种要素中每一种要素的判断结合起来确定职位总体大小。
知识技能、解决问题能力和应负责任这三种要素每种都有其自己的指引表并进一步分为各种分要素。知识技能分为：专业技术知识、管理范围、人际关系技能；解决问题能力分为：思考的环境、思考的挑战；应负责任分为：行动的自由度、影响的范围、影响的性质。
每种分要素均有一种连续性的尺度，分解成一阶梯。阶梯上的每一级均有说明，评估员通过判断，选择最符合被评估职位的相关说明来把各种职位定位于适当的级别。
在工作任务引领下，基于操作指南，我们公司采用问卷调查法，并进行设计工作分析问卷。
（一）工作分析调查问卷
工作分析调查问卷
姓名：职位名称：部门：上级职位：
本问卷调查是为了帮助您清楚地描述您的工作，您所提供的信息将有助于更新您的工作描述。在您所从事的工作中，您能最适当地描述出您的工作是什么，如何做，以及需要何种知识与能力去完成，请如实填写下表，谢谢您的支持和合作！
1.工作概要。请用简洁的语言描述您的工作：
2.任务综述。请用概括的语言简要叙述您的工作职责（职责项目3X10），请
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根据各项任务的重要性，以及每个月每项任务所花费的时间百分比从高到底排列（百分比最小单位为5%，总和为100%）。重要性可以用“非常重要”、“重要”、“一般”三个等级来表明这些工作或任务在您的工作中的相对重要性，请从最重要的工作开始写起，需要写出每项工作每年耗费的时间比率和相对重要性。如果您还负责写报告或作记录，请同时完成第8部分的内容：主要任务和职责占时间百分比相对重要性
（1）（2）（3）
（4）（5）（6）3.特定资格要求。请列举为完成由您的职位所承担的那些任务，需要哪些资格证书：
4.设备。请列举为了完成该职位的工作，您通常使用的设备、机器和工具：5.工作关系。您所从事的工作要求您同其他部门或其他人员、其他公司或机构有所接触吗？如果是，请列出要求与其他人接触的工作任务并说明频繁程度？
6.监督。您的职位有监督职责吗？如果有，需要监督哪些职位？如果您的职位对其他人的工作还负有责任但不是监督责任的话，请加以解释：
7.决策。请解释您在完成常规工作的过程中所要作出的决策有哪些？
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如果您的判断或决定质量不高，采取的行为不恰当，那么可能带来的后果是什么？
8.文件记录责任。请列出需要您准备的报告或保存的文件资料有哪些，并指出每份报告需要递交给谁：
9.监督的频率：为进行决策或决定采取其他正确的行动程序，您必须以一种怎样的频率同您的主管或其他人协商？
经常（）偶尔（）很少（）从不（）10.工作条件。请描述您是在一种什么条件下进行工作的，包括内部条件、外部条件等，请一定将所有令人不满意或非常规的工作条件记录下来：
11.资历要求。请指出为令人满意地完成本职位的工作，工作承担者需要达到的最低要求：
A（教育）最低学历：专业或专长：B（工作经验）类型：年限：C：（特殊培训）类型：年限：D：特殊技能：
12.其他信息。请提供前面所给项目中未能包括的，但您认为对您的职位来说非常重要的其他信息：
调查者签字：日期：
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（二）华为岗位说明书高层次岗位说明说
岗位名称:董事长直接上级:董事会下属岗位:副董事长、总经理
岗位性质：是公司的法人代表和重大事项的主要决策人
管理权限：在董事会闭会期间对公司的重要业务活动有业务执行的综理权和董事会职
代行权，并承担执行公司各项规章制度的义务
管理责任：主持公司生产经营管理工作，对所承担的工作全面负责主要职责：
1.主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议的贯彻落实；
2.召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划有及日常经营工作中的重大事项；
3.检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告；
4.提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案；
5.审查总经理提出的各项发展计划及执行结果；
6.定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况；7.签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员；
8.签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料；9.处理其他由董事会授权的重大事项中层次岗位说明书
岗位名称：财务部经理直接上级：分管副总经理下属岗位：会计核算员、出纳技术科科长、研究所所长岗位性质：负责全面硒部的财务、会计管理工作
管理权限：行使公司财务会计工作的指挥、指导、协调、监督和管理的权力，并承担执行公司规程及工作指令的义务管理责任：对其分管的工作全面负责主要职责：
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1.在分管副总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务；
2.贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、营销、计划等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作；
3.负责组织《会计法》及地方政府有关财务工作法律法规的贯彻落实；4.负责组织公司财务管理制度、会计成本核算规程、成本管理会计监督及其有关的财务专项管理制度的拟定、修改、补充和实施；
5.组织领导编制公司财务计划、审查财务计划。拟定资金筹措和使用方案，全面平衡资金，开辟财源，加速资金周转，提高资金使用效果；6.组织领导本部门按上级规定和要求编制财务决算工作；
7.负责组织公司的成本管理工作。进行成本预测、控制、核算、分析和考核，降低消耗、节约费用，提高监利水平，确保公司利润指标的完成；8.负责建立和完善公司财务稽核、审计内部控制制度，监督其执行情况；9.审查公司经营计划及各项经济合同，并认真监督其执行，参与公司技术、经营以及产品开发、基本建设、技术改造和其他项目的经济效益的市议；10.参与审查高速价格、工资、奖金及其奉承涉及财务收支的各种方案；11.组织考核、分析公司经成果，提出可行的建议和措施；
12.负责财会人员的业务培训。规划会计机构、会计专业职务的设置和会计人员的配备，组织会计人员培训和考核，坚持会计人员依法行使职权；
13.负责向公司总经理、主管副总汇报财务状况和经营成果。定期或不定期汇报各项财务收支和盈亏情况，以便领导及时进行决策；14.有权向主管领导提议下属人选，并对其工作考核评价；15.完成公司领导交办的其他工作任务。岗位要求：
1.具有大专以上的文化程度和会计专业技术职称；
2.熟悉国家财经法律、法规、章程和方针、政策，掌握本行业业务知识；3.热爱本公司，有较强的综合协调能力和组织管理能力；4.虚心好学，积极进取，有较强的工作责任感和事业心；5.坚持原则，廉洁奉公。
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参加会议：
1.参加公司年度总结会、计划平衡协调会及其有关的会议；
2.参加季、月度经济活动分析会、销售点开发研讨会、上市产品预测会、考核评比等会议；
3.参加公司召开的部门业务专题协调会及其他有关会议；4.参加本部门召开的财务工作会议。低层次岗位说明书
岗位名称：保卫科科长直接上级：行政部经理下属人员：保卫员
岗位性质：全面主持保卫科的工作
管理权限：对本科职责范围内的工作有指导、指挥、协调、监督管理的权力管理责任：对所承担的工作全面负责主要职责：
1.全面负责公司安全保卫管理工作；2.对下属人员检查、考核、评价、激励；3.负责公司各营区的巡逻工作；4.组织对违章、违纪事件的处理；5.维持、维护公司日常生活次序；6.做好防火、防盗安全检查管理工作；7.抓好员工安全知识教育和培训工作；8.做好安全保卫专业档案的管理；9.对暂隹证的登记和发放管理工作；
10.协助当地公安机关对违法治安事件的处理；11.有对下属的人事推荐权和考核、评价权；岗位要求：
1.具有高中以上文化程度和一定专业知识；2.有较强的协调能力和管理能力；3.有较强的工作责任感和事业心；参加会议：
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1.参加公司召开科以上有关工作会议；2.参加公司每月季度工作协调会；3.参加公司年度工作评比会。
四、华为年度招聘计划
华为201*年度招聘计划
招聘计划是人力资源部门根据用人部门的增员申请，结合企业的人力资源规划和职务描述书，明确一定时期内需招聘的职位、人员数量、资质要求等因素，并制定具体的招聘活动的执行方案。
招聘计划书根据总经理批示与人事行政部意见，本次招聘工作按照如下计划进行：
1、招聘人数统计：
招聘岗位招聘人数（人）研发人员1872市场人员1297管理人员300生产人员906（合计）4375
2、信息发布的时间与渠道：
《新华日报》201*-6-21华为官方网站201*-6-21《扬子晚报》201*-6-2158同城网201*-6-213、招聘小组人员名单及分工
组长：袁业杰（人力资源部总监）全面负责招聘工作组员：
蔡映雪：（直线经理、招聘岗位未来同事、上期应聘成功者）负责招聘活动具体
项目安陈昶：负责应聘人员接待，应聘资料整理袁安祺：具体负责招聘信息发布，面试、笔试安排4、选拔方案即时间安排6月21日至7月10日：资料筛选7月10日至14日：各部门面试官培训7月15日至17日：拟定笔试面试题目
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研发人员招聘：7月18日：初试7月19日：复试
初试方式为笔试；复试方式为无领导小组讨论，由公司技术开发部负责，人力资源部协助
市场人员招聘：7月18日：初试7月19日：复试初试复试方式都为面试。初试由公司市场部负责，人力资源部协助。管理人员招聘：7月18日：初试7月19日：复试
初试方式为笔试；复试为面试。初试由人力资源部经理负责，复试由公司董事长孙亚芳负责。
生产人员招聘：7月18日：初试7月19日：复试
初试方式为笔试；复试方式为面试。初试由公司生产部负责，人力资源部协助。5、新员工上岗时间：预计在7月25日左右6、招聘费用预算：《新华日报》：3000（元）《扬子晚报》：201*（元）58同城网：1500（元）华为官方网站：0(元)总计：6500（元）7、招聘工作时间表
6月10日:撰写招聘广告6月12日-7月13日：进行招聘广告版面设计6月15日-6月18日：与报社、网站进行协商6月21日：在目标报社、网站刊登广告6月21日-7月10日：整理、筛选应聘者资料并通知7月15日-7月17日：根据资料拟定面试题目7月18日-7月19日：通知应聘者进行面试、笔试
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7月20日-7月23日：向录取者发送录取通知7月25日：新员工上班8、面试注意事项
（1）注意保持面试地点的干净整洁（2）面试过程中避免无关人员随意走动（3）考官在面试过程中药注意时间
五、招聘广告设计
华为人事行政助理岗位招聘
1、公司简介
华为是全球领先的电信解决方案供应商。我们基于客户需求持续创新，在基础通信网络、业务与软件、终端和专业服务等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，我们的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。201*年，华为构筑的全球化均衡布局使公司在电信网络、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展,全年实现销售收入人民币
185,176百万元，同比增长24.2%。国内市场实现销售收入人民币64,771百万元，同比增长9.7%；海外市场实现销售收入人民币120,405百万元，同比增长33.8%。
我们以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
2、职位情况介绍
职务名称：人事行政助理所属部门：人力资源部
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主要工作职责：按照公司政策及华为技术销售与服务体系的业务要求，开展人力资源招聘调配、学习与发展、任职绩效、员工关系等模块工作。
3、任职资格要求：
专业：人力资源管理专业及其相关专业工作经验：1年以上大型企业HR领域工作经验学历：重点本科以上学历
能力：系统的人力资源管理理论知识体系，掌握业界先进的人力资源理念，对招聘调配、学习发展、任职绩效、员工关系等模块中至少某一模块有成功的实战经验；英语CET4级以上，听说流利，可作为工作语言
4、相关人力资源政策：
薪酬水平：面议
培训学习：入职后按照工作需要进行培训学习
5、要求及联系方式
请发简历，写明工作经历，薪资待遇要求。简历接收信箱：
sunny.wujie@huawei.com申请职位时，请注明申请岗位名称及简历来源（通过58同城网或华为官网投递）。
应聘本岗位截止日期为：201*年7月9日。
六、面试提纲
华为面试提纲
开头语
你好，首先祝贺你们通过了前几个环节的选拔，为了加强我们对你的了解，同时也让你更了解我们公司，我们将进行半个小时的面谈。不用紧张，回答每个问题之前，你可以先考虑一下。回答时，请注意简洁明了。我们现在就开始，好吗？公司简介
华为是全球领先的电信解决方案供应商。我们基于客户需求持续创新，在基础通信网络、业务与软件、终端和专业服务等四大领域都确立了端到端的领先地
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位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，我们的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。201*年，华为构筑的全球化均衡布局使公司在电信网络、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展,全年实现销售收入人民币185,176百万元，同比增长24.2%。国内市场实现销售收入人民币64,771百万元，同比增长9.7%；海外市场实现销售收入人民币120,405百万元，同比增长33.8%。
我们以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
职位描述
1、负责公司在深圳当地培训工程师的招聘工作；
2、负责深圳派驻员工的考勤及员工劳动合同的签订及入/离职、人事异动手续的办理；
3、负责深圳派驻员工的各类报销票据的收集、整理提交；4、协调、管理公司当地员工宿舍及其他行政事务。5、协助深圳主管处理相关日常业务。需要条件：
1、35岁以下，本科及以上学历，人力资源、行政管理类专业；2、有2年以上相关从业经验；
3、性格开朗积极，擅于与人沟通，形象气质佳，处事稳重良好的沟通及协调能力;
4、具备独立工作能力，能承受一定压力。通用面试问题:
1、请谈一下你为什么来应聘我们公司的这个职位？（5分）
2、就你的理解行政工作应包括哪些内容？如何才能做好这项工作？（15分）3、公司将于下个月十五日召开半年总结会，由你来承办，请制作一份行事历（即需要做什么，由谁来做，何时完成）。公司组织机构如下：市场营销部、产品研发部、行政人事部、财务部。（15分）
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4、请拟一份关于国庆节放假的通知。（5分）
5、你认为IT行业的行政工作与其他行业有何区别？（5分）
6、公司老总在例会说：“上个月公司的电费开支很大，有一些浪费，大家要注意一下。”你对此种情形如何办理？（10分）
7、公司拟办一份公司的内刊，以调动大家工作热情，你将如何办理？（10分）
8、从行政方面控制公司日常的成本，你觉得从哪几个方面入手？（10分）9、就一般的企业而言，如何进行档案的分类？（10分）
10、公司的上级主管于明天到公司考察参观，你觉得需要做哪些方面的准备工作。（15分
重点面试问题（细节、有针对向的问话）
了解求职者的求职动机和与职位的匹配度等等
1.你认为你在大学所学的能为你胜任这份工作有什么帮助？
2．如果今天面试后，我们决定不录取你，你认为主要原因会是什么？为什么？
(追问的问题：你认为我们今天的面试使您的能力都展现出来了吗？为什么？你认为这种面试有何改进之处？)
计划组织协调能力
3.假如你是本公司的的工作人员，领导交给你一项了解进入本公司顾客的体验感受调查的任务，你准备怎样完成这项工作?
人际交往沟通能力
4.如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内的工作，对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题?
5.假如你在公司工作，同一办公室的小王经常打电话和别人聊天，影响了你的工作，而且需要你和小王一起合作完成的任务，常常由你一个人完成。这时，你该怎么办？
应变能力及情绪控制
6.根据用人部门反映，近两年毕业的大学生从整体素质上比不上前几年的学生，分析问题有些幼稚，经过刚才的提问，我们发现你有这方面的不足，你怎么看？
第24页
7．在一次重要的会议上，由你代人事主管起草的大会报告中，有一项数据明显错误，与会代表都知道此数据有误，人事主管的报告刚刚开始，文中要多次提到该数据，你该怎么办?
业务能力
8.你怎样才能让那些顾客变成你的回头客？回答应聘者想知道的一些问题
面试官：“我们的问题已经问完了，你有什么问题要说或者想了解的吗？”
七、评分标准
华为员工招聘面试评价标准
1.考查对公司的了解和工作的动机，同时可以侧面了解应聘者的能力，口头表达，逻辑思维能力。
问题1：请谈一下你为什么来应聘我们公司的这个职位？参考回答：
要点一：可根据先前对该公司的情报收集，叙述一下对公司的了解。适当的对公司的声誉、产品和发展情况予以赞美。
要点二：自己能给公司带来什么，即自己拥有什么能力要点三：公司能够给自己带来什么。参考评分标准：
好：能够说出至少以上三点，条理清晰，逻辑清楚，表达流畅中：说出至少两点，条理一般，逻辑一般，表达较为流畅
差：说出的理由在两点以下，条理不清晰，逻辑不清楚，表达不流畅。
2.将考生置于两难情境中，考察其人际交往的意识与技巧，主要是处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力。侧面也可考查考生的口头表达，逻辑思维能力。
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问题2：如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内的工作，对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题?(人际关系)
参考评分标准：
好：感到为难，并能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，态度积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。
中：感到为难，但又不好向领导提出来(怕辜负领导的责任)，私下里与对你有意见的同事进行沟通，希望能消除误会。
差：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强的必然结果。
3.考官给考生制造突发意外情境，考察其面对压力的应变能力。侧面考查考生的口头表达能力，逻辑思维能力。
问题3.在一次重要的会议上，由你代人事主管起草的大会报告中，有一项数据明显错误，与会代表都知道此数据有误，人事主管的报告刚刚开始，文中要多次提到该数据，你该怎么办?
参考评分标准
好：镇定，认识到问题的严重性，很快找出应变措施予以弥补。比如，可利用给领导倒水的机会带一张纸条提醒报告人等方法。
中：基本镇定，但不能很快找到解决的途径或办法，不够巧妙。差：情绪紧张，不能找到补救措施，被动承受，或只会检讨自己。
4.考查考生的专业知识能力，侧面考察口头表达能力和逻辑思维能力。问题4：在你以后的工作过程中也许会有同事向你了解其他同事的工资状况，你认为员工薪酬是公开好还是保密好？请说明你的理由。参考答案：考生可以有以下三个回答。公开好：
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以“三公”原则（公正、公平、公开）衡量，一个公平合理的薪酬制度应该经得起检验，因而以公开为宜。公开的好处很多：
1、公开薪酬制度体现岗位价值，向员工透明地揭示了职务提升空间，也揭示了职业发展道路；
2、在人才市场化与竞争力度增强的今天，合理的薪酬制度所公开的岗位价值与职业发展前景，有助于凝聚内部人才与招揽外部人才；
3、公平的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息；
4、公开的薪酬制度使内部沟通更为有效，可以减少误传，增强信任感。若是薪酬制度本身或实际操作有缺陷误差，能通过畅通的渠道发现、回馈并完善，提升员工的满意度。
5、一个公开的薪酬体系能够使企业和员工得到稳定、可持续的发展。6、开的薪酬制度有利于团队的奖励，能够促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大而出现的低层人员心态不平衡的现象。保密好：
1、能给管理者有更大的自由度，他们不必为所有的工资差异做出解释。2、尽管员工有了解企业薪资情况的知情权，但知情权不能片面理解，它并不意味着对企业所有情况的了解和掌握。一旦将薪酬公开，员工就会认为不公，没有做到同工同酬。这会加大公司人才的外流，不利于公司和人才的稳定发展。而保密的好处就在于“眼不见心不烦”，大家在不知道的情况下会安心于工作。
3、企业内部的许多工作由于种种因素很难来衡量个人的工作业绩。此外，如果业绩评估体系本身不科学，会把不科学的因素引入薪酬体系当中，当这种不科学在短时期内难以改善时，薪酬公开有害无益。因此，一个公平公开的薪酬制度首先要求有一个科学的业绩评估体系的支持。
4、员工享有隐私权，这似乎包括为他们的收入保密。公开还是保密要视情况而定
在我国，薪酬制度是公开还是保密，还要考虑企业的特殊性。
首先，由于传统观念的束缚，许多人还较习惯于“大锅饭”，同时长期儒家思想的熏陶，导致了中国人“好面子”的特点，不习惯公开接受收入的差距。
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其次，中国企业的薪酬制度的稳定性和延续性不好，常常难以给员工稳定的期望，薪酬保密在一定程度上能够减少员工由于过高期望而带来的不稳定。
此外，中国企业大多处于改革和创业阶段，难以保证薪酬制度的稳定性，薪酬体系变化比较大。为防止企业难以承受由于薪酬体系变化带来的风险，许多企业选择了保密的薪酬制度。参考评分标准：
好：能够说出以上三点中至少一点（好，不好，视情况而定），并且罗列出充分的理由。
中：能够说出至少一点，但是说出的好与不好的理由不够全面。差：没有自己的看法，说出的理由也不能信服。
5.考察考生的逻辑思维能力，主要从以上四个问题的回答中综合评价。参考评分标准：
好：对事物和问题有全面深入的理解，抓住事物本质和关键，分析有理有据，条理清晰，逻辑连贯清楚。
中：对事物和问题的理解较为深入，一般能够抓住事物的本质和关键，分析较为有理，条理较为清晰，逻辑较为连贯。
差：对事物和问题的理解不够深入，不能抓住事物的本质和关键，分析没有条理，逻辑不清楚。
6.考察考生的仪表气质，从整个面试过程的观和听来实现。主要从四个方面。1、衣着整齐度2、精神面貌3、行、坐、立动作4、口头禅、礼貌用语等。参考评分标准：
好：衣着正式，精神状态很好，一仪态大方，行、坐、立动作合乎礼仪，无小动作
中：衣着干净整齐，精神状况一般，紧张，有一些小动作，差：穿着邋遢，随便，无精打采，动作粗俗，小动作很多
7.考察考生的口头表达能力主要综合整个面试过程中考生的回答。
第28页
参考评分标准：
好：言语表达准确、流畅、条理
中：言语表达较为准确，流畅，比较有条理
差：言语表达不够准确，流畅，吞吞吐吐，没有条理性。华为招聘面试评分表姓名报考部门志愿评分等级项目外貌/仪表性格/个性礼貌/态度灵活性/反应自信心智慧/判断力工作知识健康状况外语英语性别编号报考工种1、2、3、1、优2、良3、中4、差第一次面试评分评语评分第二次面试评语面试意见□录取/推荐部门□推荐第二次面试/笔试□可以考虑□不接受第29页
主考签名日期人力资源部意见日期八、华为员工岗前培训计划
华为新进员工的岗前培训计划
一、岗前培训时间：
拟定于本期招聘时间约为六月中下旬至十二月末具体安排：
六月中下旬毕业生来单位报到后集中组织为期一周的“同化训练”（模仿美国丰田）。
七月初至七月上旬结束：为期一周到十天的部门培训二、岗前培训目的：1、了解企业2、适应环境3、顺利工作
三、岗前培训内容：（包括公司培训和部门培训）1、公司政策和法规2、介绍同事3、介绍环境4、介绍工作5、安全培训6、薪酬计划7、升迁计划
四、岗前培训准备1、新员工培训资料袋2、新员工背景资料
3、新员工培训前调查问卷4、新员工培训课程日程表5、签到表
五、培训过程控制六、培训后监控
1、培训课程效果调查问卷2、理论考核
3、入职培训评估表4、入职培训项目检查表5、培训座谈会6、办理相关手续
第30页
7、入职岗位培训跟踪8、转正考核9、培训教材
七、新进员工培训的技巧1、分配工作岗位2、对旧员工进行培训3、计划
4、规范的培训5、在工作中培训6、负责任的工作态度7、指正错误
新进员工培训制度
华为企业新进员工培训条例总则第一条凡本公司新进员工，必须参加本公司所举办的入职培训，有关事项，均
按本条例办理。
第二条入职培训的宗旨是：通过向新进员工介绍华为的概况、有关的规章制度
等，使他们了解、熟悉公司的一般情况，从而适应公司的各种环境，胜任所从事的新工作
第三条入职培训的内容：凡本公司新进员工，必须参加本公司所举办的入职培
训，有关事项，均按本条例处
（1）公司的历史（2）公司的组织结构（3）公司的业务工作（4）公司的管理规则
（5）业务知识，业务工作介绍第四条新进员工的入职培训期为七至十天第五条培训部门应事先拟定好新进员工的入职培训计划表。
新员工培训计划表
编号
姓名受训人员学历专长培训时间培训员姓名辅导部门员职称项次培训期间培训天数培训项目培训部门123第31页
培训日程及内容
456经理审核拟定
入职培训阶段第六条凡本公司新进员工，其入职培训程序分为三个阶段：（1）公司总部的入职培训（2）各部门的入职培训（3）现场培训第七条公司总部的入职培训的重点是：（1）公司的状况（2）参观公司各部门（3）熟悉公司的产品
（4）如何与其他部门协调配合
（5）了解市场上其他公司的相同产品的生产、开发（6）基本知识、素养的获得第八条入职培训负责人应将受培训人员的长处、缺点等材料提供给以后的技术
训练和实地训练负责人，以供参考。
第九条各部门的入职培训负责人必须是新进员工的未来主管和实地训练负责人。第十条各部门入职培训的重点在于实际操作技术的获得，其要点如下：（1）每天的例行作业及可能的临时性任务。（2）从事未来工作的技能及从事工作的方法。（3）时间运筹和时间管理
第十一条各部门入职培训人员必须有丰富的经验，并掌握相应的技术，必须强
调与实地训练密切配合。
第十二条实地训练即在一位专业人员的指导下试着从事即将开展的工作。指导
人在一旁协助受培训者完成工作，告诉其优缺点以及应该改进的地方。
第十三条对于从事指导培训的人员，公司一律发给相应奖金，以促使他们精益
求精，熟练、圆满完成指导培训工作。
第十四条为有效达到入职培训的目标，应酌情安排、灵活运用上述入职阶段的
计划，尽快予以实施。
入职培训的内容
第十五条凡本企业入职培训的内容，各公司、部门可根据自己本身的特点自行
安排；同时须注意下列各项：
（1）基础知识和专业技能的培训（2）程序规划的入职培训（3）态度与信息的入职培训
第十六条必须确保经过入职培训，新员工具有相应的基本知识，包括公司的组
织结构、目标、政策、经营方针、产品及特性、市场的分析等，使他们对公司的性质及发展有一个初步了解，从而为他们今后在公司的发展提供良好的心理准备。
第32页
第十七条凡是新进员工，都应对他们进行程序规划的入职培训，以培养他们工
作中的时间管理和计划能力，通过适当的组织和协调工作，按一定的程序达到工作目标。
第十八条入职培训要讲求效率原则，按一定的计划和步骤促进自我和公司的发展。
第十九条态度与语言的入职培训的目的在于促使公司新进员工拥有乐观、自信、
积极的态度，以热忱服务、信誉至上的信念履行职责。
附则
第二十条本条例自公布之日起实施。
201*年6月
九、绩效管理与绩效考核
（一）绩效管理与绩效考核制度
绩效管理与绩效考核制度
第一章总则
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所
做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理
的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负
责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
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第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；
试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，
不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理
与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章绩效管理与绩效考核的程序
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
第二条：制定绩效目标：
1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与
第34页
制定绩效目标建立工作期望建立目标任务指绩效形成过程指绩效考核绩效面谈制定绩效改进计
员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；
2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的
关键业绩指标；2）3）
部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的成非常重要的指标；考核；
（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；
（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。
（此项权重为10%，参考值）（不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；
2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；
（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；
（此项权重为20%，参考值）；5）
管理行为考核；
（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：
1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；
2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；
（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。（此项权重为20%，参考值）5)不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源
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部备案。
第三条：建立工作期望：
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；
4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书”（见附表五）。
第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形
成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时
做好评价记录，以便进行考核面谈。
第六条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要
目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标；
3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书；
4、如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。
第七条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。
第八条：人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核
准，并按核准后的考核结果执行。
第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入
员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。
第十条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，
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也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。
第三章考核结果的应用
第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条：月度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考
核等级对应的分配比例如表一：
表一：
等级标准比率（%）A（优秀）40％月基本薪酬5B（良好）30％月基本薪酬20C（称职）20％月基本薪酬50D（基本称职）10％月基本薪酬20E（不称职）无5注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第三条：年度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表二：表二：
等级标准比率（%）A（优秀）1月基本薪酬5B（良好）80％月基本薪酬20C（称职）60％月基本薪酬50D（基本称职）50％月基本薪酬20E（不称职）无5注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第四条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为A（重大）、B（一般）、C（轻微）三个等级。第五条：不良事故惩罚办法见表三：表三：
等级A（重大）系列不享受考核年薪年薪制和奖励年薪等级薪酬销售支持直接销售生产计件制不享受月度奖金不享受月度奖金扣除当月提成不享受年中或年终奖励年薪扣除50%月度奖金扣除50%月度奖金扣除当月70%提成扣除50%年中或年终奖励年薪扣除20%月度奖金扣除20%月度奖金扣除当月30%提成扣除20%年中或年终奖扣除50%考核年薪和奖扣除20%考核年薪和奖B（一般）C（轻微）
第六条：具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。
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第七条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、月度奖金的分配；2、年度奖金的分配；3、绩效工资的确认；4、年薪上限的确认；5、晋级资格的确认；6、晋等资格的确认；7、晋职资格的确认；8、培训资格的确认；9、其他资格的确认。
第八条：等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员
工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四：表四：
公司总体业绩完成等绩效级工资支付比例（%）100%及以上95％－99％90％－94％85％－89％85％以下不称职基本称职称职良好优秀80％90％100％100％100％70％75％80％90％95％60％65％70％80％90％50％55％60％70％85％50％50％50％50％50％
第九条：等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为：
1、月度考核不称职的员工，免月度奖；2、连续两次考核不称职者，警告；3、累积三次考核不称职者，辞退；
4、其他考核等级的享受标准，参见《华为技术有限公司等级薪酬管理制度》；
第十条：等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为：
1、年度考核不称职者，免年度奖；2、连续两年考核不称职者，辞退；
3、其他考核等级的享受标准，见《华为技术有限公司等级薪酬管理制度》。
第38页
第十一条：生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年
考核两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金总额，采取奖金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表五：
表五：等级年中奖金年终奖金比例（％）A（优秀）1月基本薪酬B（良好）70％月基本薪酬C（称职）60％月基本薪酬1．5月基本薪酬50D（基本称职）50％月基本薪酬1月基本薪酬20E（不称职）无无52月基本薪酬1．8月基本薪酬520注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资第十二条：销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用：
1、
销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放，具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平略高于公司其他部门的平均水平（见表六）。
表六：
等级标准比率（%）A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）无560%月基本薪酬40%月基本薪酬30%月基本薪酬20%月基本薪酬52050202、连续两次考核不称职者，警告；3、累积三次考核不称职者，辞退；4、
其他考核等级的享受标准，参见《华为技术有限公司营销薪酬管理制度》；
第十三条：销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表七）。表七：
等级标准比率（%）A（优秀）2月基本薪酬酬520酬50205B（良好）1．8月基本薪C（称职）1．5月基本薪1月基本薪酬无D（基本称职）E（不称职）注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第十四条：直接销售人员考核成绩的应用：
1、
建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定；2、不良事故惩罚办法参见表三。
第十五条：年薪制员工的季度考核：
1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。2、季度考核总分1000分，划分为五个等级，见表八：
第39页
表八：
等级考核系数A（优秀）1B（良好）0.9C（称职）0.8D（基本称职）0.6E（不称职）0.5
3、连续两次考核不称职者，警告；5、全年累积三次考核不称职者，免职。
第十六条：年薪制员工年度考核成绩与考核年薪（上限年薪）和奖励年薪确定的
关系为：
1、年度考核不称职者，免考核年薪（上限年薪）；2、考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为：
年终发放额=(考核年薪基本年薪)*考核系数考核系数见表九：表九：
A考核等级（优秀）考核系数1.0（良好）0.9（称职）0.8(基本称职)0.6（不称职）0BCDE
3、奖励年薪（年终奖金）总额从当年超额利润中提取，在年度结束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法为：
该岗位对比系数*考核系数
各岗位奖励年薪=×奖励年薪总额
∑（对比系数*考核系数）
4、不良事故惩罚办法参见表三。
5、其他享受标准，参见《****公司中高层管理人员薪酬管理制度》中考核年薪计算方法；
6、考核成绩良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰；7、考核成绩优秀者，除享受上限年薪以外，可以享受优秀经理人称号，并颁发董事长或总经理特别奖；
第十七条：享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系为：
1、年度考核不称职者，免晋级；
2、年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一级；
3、年度考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升两级；
4、不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。
第40页
第十八条：享受等级工资制员工年度考核与晋等的关系（特殊情况除外）：
1、主管以下（不含）或薪资等级在五职等（不包括五职等）以下者，连续两年考核为良好者（或以上），可以晋升一个职等；
2、主管以上（含）或薪资等级在五职等（包括五职等）以上者，连续三年考核为良好（或以上）者，可以晋升一个职等。
第十九条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报
总经理核准后执行。
第二十条：培训资格的确认：
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；
2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。
3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
第二十一条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。
第二十二条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核：
1、病事假月度累计3天者，不予以月度考核，同时免奖；2、病事假全年累计15天者，不予以年度考核，同时免奖；3、其他总经理认为不予以考核的事项。
第四章附则
第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。第二条：本规定的解释权在人力资源部。第三条：本规定由总经理核准并报董事会。第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。
华为技术有限公司
201*年6月
（二）具体部门的绩效评估方案1、
营销部
职位说明书
第41页
职责范围按重要顺序依次列出每项职责及其目标1．订货、进货管理（降低成本、风险）2．确定产品意向，拟就订货协议，计划良好，有执行性。3．收集市场信息，选择供货商，选择高信誉优良产品的厂家。4．特订产品进货（快速、低成本、风险）5．帐物不符处理（尽量减少损失）6．列损商品处理（尽量减少损失）因素点值汇总表
负责程度全责/部分/支持全责考核指标数量、质量购货时间入库单与订货单销售量供应商数量客户档案及更新状态购货时间入库单与订货单处理率残损品处理报表全责全责全责部分部分职位名称：评估日期：评估人：因素1、组织影响力2、监督管理3、责任范围
影响力程度类别人数广度独立性知识面
2、人力资源部
程度部门骨干一些影响
同部门内担任不同工作根据常规工作，检查控制3
70点值40
岗位说明书
单位：部门：人事行政部处室：学历：大本任
职位名称：人力资源经理任职人：直接主管：人事行政副总资格证书：外语水平：第42页
编制日期：任职人签字：直接主管签字：
经历：三年相关工作经验专业知识：人力资源管理、企业管理业务了解范围：国家劳动人事政策法规，国内外人力资源管理及开发信息，企业规章制度及生产经营状况职位目的：依据公司发展和生产经营需要，组织实话人员招聘、解聘、绩效考评、晋升评定、工资考勤、专业职称、统筹保险、人事档案管理，拟定人力资源管理制度，实现规范化管理，保证企业经营发展对人力资源的需求。内部外部沟通各政咨保人媒部府询险才体关门部机机中系门构构心
因素点值汇总表
职位名称：人力资源经理评估日期：评估人：职位评估项目组因素1、组织影响力2、监督管理3、责任范围
影响力程度类别人数广度独立性知识面
3、财务部（同生产部）
4、生产部
程度部门经理
点值175
一些影响/相当影响专业人员351人
领导二个以上活动部门工170作
根据目标工作控制国内和国际知识面
生产部考评表
时间：年月日被考评人：考评人：1、重要任务/满分：90分及格分：45分第43页
（1）工作量（50%）：A（）B（）C（）D（）（）（2）技术难度（10%）：A（）B（）C（）D（）（）（3）新技术使用情况（10%）：A（）B（）C（）D（）（）（4）管理责任（10%）：A（）B（）C（）D（）（）（5）技术责任（10%）：A（）B（）C（）D（）（）（6）其他临时工作（10%）：A（）B（）C（）D（）（）分数：2、岗位工作/满分：45分及格分：22.5分1、编码水平A（）B（）C（）D（2、文档编写水平A（）B（）C（）D（3、建议及接受建议A（）B（）C（）D（4、工作总结及开发计划A（）B（）C（）D（5、备份源程序A（）B（）C（）D（6、技术保密A（）B（）C（）D（分数：3、工作态度/满分：45分及格分：22.5分互评分数：考评人评语：合计总分：
（三）、华为绩效面谈
考评人签字：EEEEEE））））））
1、绩效面谈目的
加强管理人员在绩效管理中与员工的沟通，改进和提高员工的工作方法和能力，使绩效管理更加规范、高效。2、适用范围
某公司及其下属分公司和子公司。3、专业术语
绩效面谈：在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，管理人员针对员工绩效评估结果，与员工进行面对面交流和讨论，帮助员工认识在绩效方面的优点和不足，同时提出改进建议，从而促使员工持续提高工作绩效的一项管理活动。4、绩效面谈责任人（1）、总负责人某公司副总裁
第44页
（2）、分负责人部门、中心、分公司、子公司管理人员5、绩效面谈方式和时间（1）、部门主管在上一月（或上一季度）考核结果确定后5日内，遵照本方案完成与所辖部门普通员工的绩效面谈。绩效面谈结束后，部门主管将相关绩效面谈记录上交部门经理（或副经理），并为即将到来的由经理（或副经理）主持的绩效面谈做好准备。
（2）、部门经理（或副经理）在部门主管完成与其所辖部门普通员工的绩效面谈后3日内，遵照本方案完成与部门主管的绩效面谈。绩效面谈结束后，部门经理（或副经理）将相关绩效面谈记录上交中心、分公司或子公司负责人，并为即将到来的由中心、分公司或子公司负责人主持的绩效面谈做好准备。
（3）、中心、分公司或子公司负责人在部门经理（或副经理）完成与部门主管的绩效面谈后3日内，遵照本方案完成与下属经理或副经理级员工的绩效面谈，将相关绩效面谈记录上交总责任人，并为即将到来的由总责任人主持的绩效面谈做好准备。
（4）、总负责人在中心、分公司或子公司负责人完成与部门经理（或副经理）的绩效面谈后3日内，遵照本方案完成与中心、分公司或子公司负责人的绩效面谈。
（5）、为确切了解绩效面谈情况，公司总负责人可随机与各部门员工直接面谈，分负责人可在自身所负责的部门或中心或分公司或子公司随机与员工直接绩效面谈，从而更好地了解绩效面谈情况。
6、绩效面谈人数要求（1）、员工人数不超过30的部门，所有员工必须接受绩效面谈。（2）、员工人数在30以上的部门，绩效考核成绩低于90分的员工，必须接受绩效面谈；绩效考核成绩达到90分或以上者，相关绩效面谈负责人可根据实际情况有选择地进行。7、绩效面谈实施绩效面谈材料准备（1）、绩效面谈负责人准备并熟悉面谈的材料，材料通常包括：
《绩效面谈提纲》（内容即绩效面谈流程）《员工绩效面谈记录表》（附表一）绩效面谈员工上一月（或上一季度）的《月度（或季度）绩效考核表》和《工作总结》
绩效面谈员工下月《工作计划》绩效面谈员工岗位职责（2）、员工准备好上一月（或上一季度）工作中遇到的问题和当前工作所需
要提供的帮助和支持。绩效面谈注意事项
绩效面谈前期
绩效面谈负责人先确定面谈时间、地点，提前通知绩效面谈员工，充分准备绩效面谈材料并熟悉，避免冷场，从而更好的与绩效面谈员工进行面谈。
绩效面谈阶段
（1）绩效面谈负责人要创造一种平等、轻松、融洽的面谈氛围，与绩效面谈员工沟通态度诚恳、语言缓和，让对方感觉到被受到尊敬。
第45页
（2）绩效面谈负责人要摒弃偏见、心态平和的认真听绩效面谈员工上一月（或上一季）工作汇报和改进意见，并及时作好记录。（3）绩效面谈负责人对绩效面谈员工工作评价时，先肯定员工已取得的成绩，后从侧面指出工作的不足，在遇到意见不一致时，要耐心沟通，共同讨论，最终达成统一的意见。切不可与绩效面谈员工争辩。
（4）绩效面谈负责人对绩效面谈员工工作不足制订改进方案时，先可让绩效面谈员工提出看法和改进方案，然后分析方案的可行性并提出建议。
总负责人直接负责的部门，直接负责部门负责人的绩效面谈。绩效面谈流程
（1）、绩效面谈员工向绩效面谈负责人汇报上一月（或上一季度）的工作情况，同时，面谈负责人引导员工对工作成果进行客观、全面的自我评估（评估的内容包括：工作成果、工作效率、工作能力、工作积极性等），并及时作好记录。
（2）、绩效面谈负责人通过对员工上一月（或上一季度）工作情况的了解，帮助员工分析工作中存在的问题和需要改进之处，先让员工提出改进的方法，共同讨论并确定改进的计划和下阶段工作任务和目标及目标的实现期限。（3）、绩效面谈负责人告知员工上一月（或上一季度）的考核结果，与员工讨论考核结果与自我评估的差异，指出上一月（或上一季度）工作好的方面和不足之处，在对员工工作绩效作出评价的同时，认真听员工解释，引导员工发表意见或看法，共同讨论，最终达成一致意见。（4）、绩效面谈总结。面谈结束前双方共同回顾一下面谈内容，加深印象，防止遗漏。
（5）、绩效面谈负责人在面谈结束后填写《员工绩效面谈记录表》（附表一），在经被面谈方确认后，双方签字。
（6）、结束阶段，绩效面谈负责人表达谢意并鼓励员工。8、记录与存档（1）、本方案产生以下记录：《员工绩效面谈记录表》（附表一）、《绩效沟通会会议纪要》（附表二）。
（2）、绩效面谈结束后5日内，部门、中心、分公司、子公司负责人将填好并经双方确认签字的《员工绩效面谈记录表》交由行政人事部归档。
（3）、行政人事部对《员工绩效面谈记录表》（附表一）、《绩效沟通会会议纪要》（附表二）存档。9、绩效面谈和结果申诉
（1）申诉方式
员工可以采用面谈或信函（署名）方式申诉。（2）申诉途径
在绩效面谈过程中,员工对面谈结果有异议，可先向本部门、中心、分公司、子公司负责人申诉，如对面谈结果仍不满意，则到行政人事部或工会申请仲裁。（3）申诉内容
员工申诉的内容，通常是绩效管理考核有关内容，同时员工对申诉内容的真实性负全责。如不属实，公司将按有关条款处罚。
（4）申诉处理
受理申诉人在调查了解过程中，相关部门必须积极配合，凡涉及到被调查的人员必须据实汇报情况，并对调查事项保密。
第46页
隔级、上级及行政人事部或工会受理申诉应当十日之内做出裁决，申诉人对裁决结果必须履行。
10、绩效面谈纳入考核指标
行政人事部将绩效面谈作为辅助考核指标纳入部门、中心、分公司、子公司负责人考核项目中，未按本方案进行绩效面谈的负责人，这项考核计零分。本方案最终解释权属某公司行政人事部。
员工绩效面谈记录表姓名面谈日期考核周期成功之处不足之处需要的资源或支持是否需要培训部门年月日职位当月绩效成绩年月日～年月日对本次考核意见下一步工作目标及改进计划第47页
备注确认签字面谈人被面谈人十、薪酬管理
（一）华为的薪酬构成体系
华为的薪酬:给人才狼的DNA，市场导向，“向同行看齐”1、“华为人力资源大厦”：
以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托（地面），以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可（留）四大支柱为支撑的选、育、用、留体系；在这个基础上才形成了风吹不散，雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理大厦。
2华为的薪酬战略观念:（1）、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一；（2）、在具体的职位评估上的完善分级，即：
第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评估原则，第三，确定职位评估方法，第四，评估职位等级。当然，确定了这些评价体系与标准后，还要有详细的、充分的调查、研究与制度，以保证论证的合理性。
3华为的薪酬战略指导方针:
薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开
4、华为的薪酬战略三要素评估法：即按照知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）三个要素评估，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，那些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想；有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。
5、好的薪酬结构体系标准：
有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感，能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。而这个体系也能随着企业的增长而成长。
曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体系的构建上作出了具体的剖析。“HR要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。”
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