市场营销课程设计报告设计
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戴尔公司
一、公司注册及其基本信息1、公司名称：戴尔公司
2、所在区域：两家位于厦门的制造工厂，一家面向中国大陆市场，另一到日本、韩国和中国香港地区。
企业服务指挥中心，同样位于厦门，负责为拥有大规模计算机网络的客户提供快速支持服务。
位于上海的中国设计中心，是戴尔在美国之外的全球最大的产品设计中心之一。
位于大连的戴尔国际服务中心，负责为日本和韩国客户提供服务。3、信用等级:AAA4、品牌名称:戴尔5、产品档次：高档二、戴尔公司创立背景
1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”（DellComputerCorporation）.尽管那时戴尔还毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。在别人的讥笑声中，如今，迈克尔戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司，其销售额也已经接近400亿美元。公司201*财年第一财季的营业额为95亿美元，同比增长18%，现金周转期为38天，创业界记录。本财季末，戴尔又重新夺回全球PC市场的老大地位，市场份额比多二名1.2%。正是凭借直销与零库存，迈克尔戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹的革命，借助这两大利器，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且还创造了极高的顾客满意度及忠诚度。戴尔能在强手如林的市场上走到这一步，肯定是有他的过人之处的。笔者认为，这很大一部分要归功于其特殊但又合适的企业文化犹如营销模式，其实并无定式，合适才是最好的。虽然它的崛起与领先，离不开其成功的直销模式，但当企业上了一个大台阶后，直销也许仅仅成了一种工具，它的过人之处应该是对顾客的高度热忱和对好业绩的向往。让他们努力去实行直销，去实施零库存以及大规模地个性化定制。戴尔公司认为把生意纯粹建立在成本和价
格之上，绝对不是永久的优势，迟早会有人推出更便宜、制造成本更低的产品。真正重要的是维持顾客以及员工的忠诚度也许事实上，在员工忠诚度方面，戴尔任重道远。
三、戴尔公司发展外部分析研究（一）宏观环境分析
1、消费者的消费心理日趋成熟，消费能力大幅提高。2、一些列税制改革，税收减免。
3、经济政策：里根的振兴经济政策、克林顿刺激经济和社会发展的新经济政策、外交政策上：门户开放式。
4、信息产业为代表的高科技产业的迅猛发展。
5、全球经济一体化趋势消费者消费的扩张市场经济机制的强化。6、计算机行业其他厂商的经销商销售模式，有利于戴尔的直销模式。通过宏观环境分析结果显示，宏观环境对于戴尔公司的发展有很好的经济宏观环境基础。（二）五力分析
1、供应商的讨价还价能力强。供应商核心零件、供应商产品存在较小替代品，但供应商与本企业强势联盟。
2、进入威胁胁较强。潜在进入者高新技术带来的利润丰厚，手机产业等可能向计算机行业扩张，存在很多潜在进入者。
3、替代品替代能力逐渐增强。替代品3G手机，以及智能化手机将形成对电脑的替代效应。
4、购买者的讨价还价能力弱。购买者购买者数量多单分散，规模小，购买者没有充分的信息。
5、同一行业的竞争强。竞争者最大的竞争者惠普发展势头迅猛，其他竞争者也急追不舍，不断推出新产品。（三）外部机会和威胁分析
机会和威胁分析是基于SWOT分析法，具体分析如下：
1、机会。全球经济一体化的进一步加强中国加入WTO，产品在中国市场的竞争能力增强全球经济发展加速，电脑的销售空间更广阔。
2、优势。戴尔产品已深入海外，并在170多个国家和地区建立了销售渠道分工配置战略
3、威胁。行业竞争者的激烈竞争，潜在竞争者的进入，替代品的出现（3G和智能手机）。
4、劣势。在一些信用制度不够完善的国家，戴尔的直销模式受到极大的限制，戴尔的低价优势保持不容易。四、戴尔公司发展的内部分析研究（一）价值链分析
由戴尔公司的价值链可以清楚地看到，戴尔的直销模式与传统企业价值链的差异，即：
1、戴尔公司所建立起来的供应链中没有分销、批发商和零售商，而是直接由生产厂商（戴尔）把产品卖给顾客。这就是戴尔所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者”。2、多出了“代理服务商”这一环节，这使得戴尔公司既能够为消费者提供优质的售后服务支持，同时又避免了公司面临的“过度庞大的组织机构”。3、戴尔公司实施电子商务化物流。（二）戴尔公司内部的SWOT分析
1、机会。客户群扩大，业务扩张进入新市场，扩展产品线的宽度，为更大客户群服务更快的市场成长速度。
2、优势。良好的竞争技能良好的声誉，市场的领导，功能性地区战略优势，规模经济，专利技术，成本优势，强大的广告和促销能力。
3、、威胁。强大的新竞争对手可能进入，市场汇率的不利变动，国外政策的不利变动，购买者砍价能力增强，供应商谈判能力提高。
4、劣势。公司机构庞大，管理困难，盈利能力变弱，盈利空间变小，内部运行问题。从戴尔公司的SWOT分析可以看出，戴尔公司目前依然是机遇和优势强于威胁和劣势。通过外部分析和内部分析，我们清楚地发现，目前不管是外部环境还是内部环境，戴尔的优势都比较明显。五、戴尔公司发展的战略选择
过上文对戴尔公司的内外部分析，今后戴尔公司发展可以选择的战略
有：
战略一：继续戴尔公司本身的优势，即低价位以及低价附加值。使戴尔公司在价
格战中求生存，获取利润，成为“成本领袖”。
战略二：以合作取代竞争战略。戴尔可以与行业内其他企业或者其他行业的企业
进行合作，在充分利用自身优势的情况下利用其他企业的优势，互惠互利，达到双赢的效果。
战略三：有侧重的多元化战略。戴尔可以自身发展和市场变化的角度看，实行多
元化战略有助于企业分担风险和实现迅速成长，而戴尔的多元化方向可以侧重于IT行业，互联网服务业务，通信业务等。
战略四：继续戴尔公司的差异性战略。不只在产品上对客户的个性化服务，在附
加值上也采用差异性服务。
战略五：混合战术。以低成本为基础并且再投资到低价位和市场细分中。
五、六、促销策略
（1）广告。广告在戴尔的网页中无处不见。戴尔的网页中有各种各样的多
媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发消费者的购买欲望。
（2）公共关系。在戴尔公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关
系策略。例如。在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。
（3）营销渠道策略。在戴尔的网页中虽然没有明确提出其销售渠道的策
略，但是可以看出，其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即没有中间商。这是因为戴尔在提供用户自定义设计时曾经提出了这种服务的一项优势，这是由于采用了这种服务。才减少了二次安装和二次搬运，减少了中间商的介入，这不但大大降低了成本，使计算机可以卖的很便宜，同时，也使计算机发生故障的可能性减到最小。戴尔公司以这种直接生产、快速交货的直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大的成功。
六、优点
随着科技的飞速发展，电脑更新换代的速度也在加速，与之而来的使全球电脑市场的激烈竞争。在这块市场中，戴尔却始终保持着较高的收益，不断增加市场份额。1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16％，名列全美第一；进入201*年，戴尔公司的年税后收入己经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15．2％，成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。
论及戴尔的成功之道，大家几乎是众口一词地归结为“直销模式”。事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理就是建立起了一条高速、有效的供应链。“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”该公司分管物流配送的副总裁迪克亨特一语道破天机优秀的物流
1.机动灵活、成本低廉的配送系统
减少固定资产投资，加速资本周转。企业自建物流需要投入大量的资金购买物流设备，建设仓库和信息网络等专业物流设备。这些资源对于缺乏资金的企业特别是中小企业是个沉重的负担。而如果使用第三方物流公司不仅减少设施的投资，还解放了仓库和车队方面的资金占用，加速了资金周转。2.供应链系统的动态供需平衡
又能稳定的客户及供货商，确保在任何时候都能应付自如，让自己不出现供货紧张或滞销的现象。3.电子化贯串整个供应链流程
大企业一般网络也比较大，网管分的很细的：有负责某些业务系统服务器的、负责交换路由的、负责网络安全的等等，每个企业的情况都不大一样，但基本上都会分为网络、主机两大方面，服务器、存储相关的软硬件一般是在主机里面，交换、路由、防火墙、负载均衡等一般在网络里面。
七、存在的问题
戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调
整也造就了“热戴尔”。存在的问题
1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场3.戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑
5.网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。6.直销模式在中国没有打开大的局面，因为中国的信用制度才开始，缺乏远程支付手段，而且计算机对中国人来说属于较大的消费，国人喜欢看货再买，并且与卖主建立一定的系统维护“合约”，戴尔那种活不见人的销售方式暂时难以被普遍接受。（即使在美国，戴尔的售后服务的不足也已经产生了相当负面的影响，很多人抱怨戴尔雇佣的印度接线员听不懂美国英语）
7.今天，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。今天，基于微软公司windowsNT操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40-50%。戴尔Poweredge服务器运作的网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。
扩展阅读：中国人民大学市场营销学课程设计报告
市场营销学课程设计报告
一、实验目的：通过实验是学生掌握市场营销计划制定的方法，初步将理论与实
践相结合，制定出可实施的营销计划。Simmarketing是以营销理论模型为基础，模拟为手段的教学工具，可以让我们在复杂的模拟现实环境中演练，从而学到各种理论知识，充分体验企业从市场调查、竞争企业分析、营销战略制定到具体的营销战术决策组织的全部过程，熟悉和了解各种市场调研预测工具的应用。本次实验，我们小组以SUN手机公司作为实验对象，对手机销售进行了季度市场策划演练，从营销战略角度考虑问题，并且在模拟过程中不断地分析市场环境，组织实施个修正本公司的营销策略，从中受益匪浅。
二、小组成员
KT993-1组长：张媛媛组员：余雅菲
三、实验时间：201*年12月5日星期一四、实验过程与内容(一)季度决策前所需做的工作（1）明确实验对象、进行宏观分析其中包括：1、经济分析
在市场环境，帮助页面中有关于SUN公司基本情况的简介：是以专注于低端手机产品而闻名的手机生产厂商，公司的手机品牌在情感交流型细分市场中的主要竞争对手就是UNH公司，两家公司的竞争激烈，一直处在不相上下的状态。低端手机市场潜力巨大，虽然产品售价一路走低，但是随着公司产能扩大，生产经验的累积，生产成本也在逐步下降，所以公司在这个细分市场中还是具备了良好的竞争能力。2、行业发展分析
SUN的市场占有率在模拟系统中的手机品牌中还比较靠前，并且两种机型SUNA、SUNB各有优势，所以行业发展空间还比较大。3、行业政策分析
通过调研分析，联系其他企业目前的综合竞争力，整体把握和预测市场动向，进行行业政策分析，一边做出完善的决策。（2）进行市场分析1、销售市场分析A、零几度的市场占有率B、消费者采购习惯2、产品市场分析
包括规模，趋势，推广模式，宣传，产品各商场要素分析，优势项，产品种类生产分配等3、市场竞争分析
要进展到这一步，需要模拟系统有竞争对手，全班大部分同学完成实验，才可以进行产品竞争（3）营销策略1、自身分析（SWOT）
SWOT
SUN是以专注于低端手机产品而闻名的手机生产厂商，公司的手机品牌在情感交流型细分市场中的主要竞争对手就是UNH公司，两家公司的竞争激烈，一直处在不相上下的状态。低端手机市场潜力巨大，虽然产品售价一路走低，但是随着公司产能扩大，生产经验的累积，生产成本也在逐步下降，所以公司在这个细分市场中还是具备了良好的竞争能力。
一、Strengths（优势）
1．SUN手机公司产品销量市场占有率比较靠前
2．SUN手机公司在拥有良好的渠道，尤其是在百货公司拥有较大的销售量，在专卖店和超级市场也拥有一定的市场份额；3．SUN手机公司在的手机广告宣传比较到位，宣传渠道广，合理根据受众人
群投入。
4．SUN采用降低生产成本，扩大产出的经营理念，容易获得更大的市场效益。
二、Weakness（劣势）
1．因为经营低端市场，SUN手机公司在新技术、新功能的推出上滞后于其他
大型品牌手机；
2．SUN手机公司对全球市场不甚了解，缺乏相关经验；
3．SUN手机公司在芯片、射频元器件等核心零配件的采购上无法与国外对手竞争，缺乏整合上下游资源的能力；
4．SUN手机公司的产品质量一般，缺少美誉度；
5．SUN手机公司的内部管理水平和品牌运作能力有所欠缺。
三、Opportunity（机会）
1．SUN依然有较大的发展潜力，且大众人群对SUN品牌更为熟悉；2．SUN可能会在近些年启动3G，与其它知名低端手机，乃至高端品牌机等产业联盟企业可能获得更多机会；
3．印度、巴西、非洲等地新兴市场，像SUN手机公司的部分低端手机有较大发展机会；
4．SUN手机公司开始细分市场，并调整，完善SUNA和SUNB两种型号手机的市场份额，可能开辟一片“蓝海”。
四、Threat(威胁)
1．在国内，很多新兴的低端手机品牌，开始学习SUN公司重心下移的渠道模式，并已取得初步成效；
2．以UNH为首的手机公司开始实施低成本战略，推出超低价手机，对SUN手机可能造成重创。3．面对拥有品牌规模以及资本明显的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务成本及人才方便的故有优势，同时将技术突破转化为稳定的产品品质，这也是SUN公司需解决的当务之急。
通过以上的SWOT分析我们可以看出，SUN手机公司虽然有着自己的比较优势，并在市场范围内有可以实现跳跃式发展的机会，但我们在手机的核心技术突破上失语，这个决定胜败的核心问题预计不会在短期内得到解决，那么SUN手机公司将在比较长的时间里处于全球手机行业的第三第四阵营，而这种状况得到改善的机会又存在着诸多的不确定性。2、市场定位分析见
表3、营销定位分析
4、产品定位，在系统中给出几个重要因素，依照行业专家的观点，也经过了各家公司的市场调查分析和过去的营销经验的证实，手机的购买者被划分为4个细分市场，他们分别是：科技追求型、时间管理型、形象追求型、情感交流型。每个细分市场的人群都有不同产品需求、消费心理、行为特征、市场大小和成长空间，并且这些特性随着时间的推移也在不断变化。要进行分析，进而对产品进行优势要素定位，加大投入，且两种不同型号的手机要素的优势是不一样的。5、价格定位
参考已给出的表格中价格，进行价格调整，在一开始的公司简介中也有说，正在进行价格调整，需要注意的是，价格调整要和自己一开始投入的成本相照应，不能超出预先策划，否则必定不成功。见表6、广告定位
针对产品定位与目标消费人群，利用报纸、杂志、互联网等途径有针对性，广告，在系统中要一句策划成本，正确决定每种宣传广告的投入量。见
表7、销售渠道定位
系统中给出超级市场、专卖店、百货公司三者之间，SUNA和SUNB各自目标销量，以及每种渠道所占的比例，应结合两种手机市场占有率表格中，科技追求型、时间管理型等各要素所占的比例，进行前后调整。见表
（4）、销售措施1、销售政策
分销渠道政策，当前的分销渠道种类很多，企业要根据需要和可能选择来决定适合自己的渠道进行，一般可分为：经销商与终端两大块，另外中间代理商等形式，在选择中，我们遵循的主要原则是有的放矢，充分利用公司的有限资源和力量，经过分析，我们组将SUN两种型号的三种不同渠道销售比例调整为，如下表中所见见表
（5）媒体策略1、总体费用2、媒体选择
3、媒体费用使用策略见
表（6）总预算及执行
1、首先对公司进行SWOT分析，从公司的优势、劣势、机会、威胁四方面，对SUN公司进行产品的规划。
2、市场定位的几个要素，科技追求型、时间管理型、形象追求型、个人交往型，SUNA定位为个人交往型，而SUNB定位为科技追求型。3成本预算
SUNA期初成本为485.5SUNB期初成本为686.8见表
4、目标销售量
SUNA目标销售量31121SUNB目标销售量33482见
表
5、市场预测6、市场占有率见
表7、价格定位SUNA定位为1999元SUNB定位为2399元
此处系统出现提示，必须将产量，定价，期初成本结合，做出正确定价。见
表
8、销售力量见表
五、实验小结
体会：我们根据系统和老师提供的运作规模制定产品策略、定价策略、渠道策略和营销策略等，并在系统模拟中运营。随着时间的推移、市场和经营环境在不断变化，公司的产品质量、品牌知名度、市场占有率都在发生变化…….让我们能在数字游戏的娱乐中，掌握了营销知识和销售技巧。该软件提供了市场分析功能，各种策略报告模板、利润计算表格等，帮助我们学习市场营销的有关知识。数据量化，具有实战、竞争与协作的教学环境，给我们一种真实的营销氛围。
在现代买方市场的市场经济时代，如何用市场营销观念来指导企业的生产经营、降低成本、扩大销量、增加利润显得越来越重要。
该营销软件结合互联网通讯技术和计算机的强大处理功能，构造一个有效的虚拟营销环境，让我们可以扮演公司市场总监策划人的角色，从不同角度全面了解和执行营销决策，并且通过优化计算模式，以市场占有率和实际销售数量的形式反映我们的营销的差距。该平台的产品具体信息、产品要素分类和营销的竞争，让我们的营销策略效果数量化，真是地计算出我们的模拟经营效果。
心得
1、营销计划是实现企业既定目标的战略与战术形式相关财务成果的逻辑顺序与一系列活动，对于企业有着战略性的意义。
2、要有效利用市场调研信息，正确客观评估自己的现实状况，做到“知己知彼”。3、产品定价要考虑成本及其性能，产品供求状况和竞争状况。4、新产品的开发要明确目标市场，产品要有其自身的独特性。5、广告投入要合理慎重，花钱要花在刀刃上，要投有所值。
策划合理，准备充分，把握商机，不打无准备之仗记得孙子兵法里讲过“多算胜，少算不胜”。不打无准备之仗，“凡事预则立，不预则废”。任何一件重要的事情，都需要事先作必要的准备和周密的策划，以确保能够达到目的。销售是一项复杂的工作，要使得销售成功，它需要销售人员做必要的准备。准备工作的主旨，就是要做到胸有成竹，使下一步接近客户的工作具有较强的针对性，能够有计划有步骤地展开，避免失误，争取主动高效地完成销售。
这次实验把书面知识运用到了实际，不仅加深了我们对营销的理解，巩固了理论知识，而且增强了我们的营销能力，团队合作能力，给与我们不同的学习方法和经验，我会更加注重自己的操作能力和应变能力，收获知识，收获人生。
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