HR员工关怀工作的网络帮手
HR员工关怀工作的网络帮手
员工是一个企业最大的财富和资源,也是企业发展的基础。不管是哪个企业，想要获利都离不开客户，客户的满意度和忠诚度决定了企业的获利能力。而能让客户满意的就是与客户进行沟通的员工，当然，员工愿意忠诚于企业，竭力维系与客户关之间的系取决于其对企业是否满意。想要让员工对企业有归属感，HR对员工的关怀是必不可少的，在企业里能有“家”的感觉，能够享受到别人的关怀，员工肯定愿意忠心效劳。
HR要关怀所有员工并不是一件简单的事，如果借助一下网络工具，那就可以事半功倍了，以下就介绍三种网络帮手让HR借鉴一下吧。
一、问卷网
倾听员工的声音，才能留住人才，尤其是要倾听投诉和对公司某些制度/状况的不满，只有得到合理的倾诉渠道，员工才能排解不满积极工作。HR只有了解了员工的不满才能向高管提出合理的改善公司制度的建议。
进行员工满意度调查不管是通过传统调查方式还是付费调查网站都不能最优地解决问题。免费的问卷网能够为HR提供最优的解决方案。
简洁易操作的问卷设计能够省去HR研究的时间，不管是通过公司邮箱还是公司内部通讯工具都可以快捷的发送问卷链接给员工，最主要的是通过问卷网提供的可视化图表HR可以直接看到员工的满意度和建议，总结出合理的改善方法。
二、皮皮时光机
定时发内容，在微博上问候过生日和值班的员工？这绝对是体现员工关怀的好途径之一。充满丰富的心灵鸡汤内容的微博，除了作为公司宣传渠道，还可以作为激励和关怀员工的通道。
关怀员工是HR的工作之一，在微博上关怀员工是个很好的方法，但是HR的六大模块工作起来也很忙，HR很有可能因为忙碌而忽略了这些关怀，得不到祝福的员工就有可能心生不爽。
有了皮皮时光机就可以不用担心了，HR只需抽出一点时间将一个星期或一个月要发布的内容进行定时，这样就不会错过任何一条关怀员工、问候员工的内容了。
三、公司微信群
和邮件不一样，微信群是一个非正式平台，在这平台上就可以让员工撇掉公司邮件的正式和严肃，允许员工在微信群上发布非工作事宜，分享生活乐事。
员工到公司后就要埋头苦干，整天面对的都是一波又一波的工作，除了偶尔吃午饭的时间偷偷地干些与工作无关的事情，但是很快又得继续工作。久而久之，员工可能就会对工作感到厌烦，没有乐趣，效率也就会降低。
在微信流行的今天，HR开通个公司微信群，让所有的员工都加进来进行互动，抛弃工作时的严谨，允许员工在群里发些笑料、奇闻异事等让人放松的内容，让员工工作的闲暇多点娱乐，这样可以增加员工归属感。
看到这，HR有没有想去关怀员工的冲动呢？如果有更好的方式也可以告诉小编呀。
扩展阅读：人力资源之研究-用心去关怀员工
用心关怀员工专访金士顿科技（上海）有限公司人力资源总监杨艳雯女士杨艳雯女士：MBA硕士学历，10多年外资企业人力资源管理经验。201*年2月加入金士顿科技公司担任人力资源部经理，201*年1月提升为人力资源部总监。金士顿公司：金士顿是全球内存的领导厂商，成立于1987年。金士顿目前拥有201*多种储存产品，201*年营收突破30亿美金。金士顿连续5年被美国财富杂志评为“美国最适宜工作的公司”，金士顿相信投资于人是企业的根本，每位员工都是企业成功的重要因素。中国人力资源网：据了解金士顿有一个很好的企业文化，能否具体介绍一下？杨艳雯女士：金士顿的文化是平和的，我们认为：一个人的工作成就和家庭是密不可分的，让员工在工作中得到快乐，并且快乐的工作是金士顿的哲学。金士顿在大陆建厂6年了，为什么没有发生过劳动争议，因为我们是在用心地对待员工，把员工看作是公司的财富，而不是简单的劳动工具。我们HR团队的工作也是非常轻松的，大家每天早来公司上班感觉是件愉快的事。HR的工作就是希望员工愿意去工作，发挥主观能动性，将个人潜力发挥到及至；希望员工觉得“每天都要去上班，真开心！”现在虽然公司一半以上的人还没到这种境界，但是我们有信心能实现。前两年，规模比较大的外企公司依法被要求加入工会，公司组织了1000多名员工选举，我还被大家选为工会主席。现在工会经常会以公司的名义给员工发东西，还组织了羽毛球队、乒乓球、游泳队，提供免费的篮球场、乒乓球场，举办员工卡拉OK大赛，还经常组织浦东新区的其他公司的大龄青年联谊会。因为公司有很多新上海人，他们除了上班之外，社交的圈子很小，因此，公司每年都会有“相约扬州、相约崇明”等活动，让这批新上海人更快乐地生活。中国人力资源网：企业文化是公司习惯的做法，需要不断发展和维持，文化才不会变味。公司每年会进行满意度调查吗？杨艳雯女士：我们参加翰威特员工的满意度调查，属于最佳雇主调查。引入第三方调查，不是为了名誉，关键是想了解公司在哪方面还做得不成功，力求将来做的更好一点。基本上每一年都比上一年好一些，但还不是亚太区最佳雇主。中国人力资源网：金士顿在美国是100家最适合工作的场所之一，HR工作的最大特色是什么呢？杨艳雯女士：公司于201*年年底推行了EAP（EmployeeAssistancePrograms）项目，帮助员工解决工作及生活上的一些问题。每天下午2：00-5：00员工可以打电话给HR的心理咨询师，也可以来公司专门的咨询室面对面的沟通。我们称它为EAP计划，和美国总部的做法有点不同，他们是外包给资深的咨询公司。中国人力资源网：通过EAP是否可以确切地了解员工的想法？杨艳雯女士：是的。例如，有新员工会来问，他在金士顿工作有没有前途，他很迷茫。我们会跟他分析，他的职位是否已经定好位。如果他自己都不知道自己的职业定位，对工作没兴趣，没信心，公司也无法帮助他。例如，如果一个技术员对技术感兴趣，但是把他放在管理岗位，他会痛苦。因此，从201*年开始，根据美国总部的员工职业发展计划和公司的文化，我制定了金士顿（上海）的员工发展计划。另一方面，通过EAP可以从基层去了解员工对主管有什么看法，有时候HR有些东西是看不到的，就让员工自己来申述。EAP项目的负责人会每个月定期给我报告，HR处理这些问题时会非常谨慎和小心，基本上员工对我们的工作很满意。例如，有位员工一开始来咨询室的时候很激动，后来讲完后就没什么负面情绪了，通过这种形式员工能释放工作的压力，并且把我们当家人一样，信任我们，这是很好的桥梁。此外，我们每个月有Newsletter，鼓励员工投稿，告诉我们发生了什么事情。我们还有“总经理信箱”，要求员工来信必须留下工号，我们会在两个星期内反馈，告知事情如何处理和解决。我们希望通过多样化的沟通，让员工和管理层沟通。中国人力资源网：目前金士顿的流动率怎样？杨艳雯女士：比较低，低于市场平均水平。公司需要的人才是EE（电子工程）专业背景的人，但EE从95年时候，整个大学刚开设，从第一届毕业到现在是7年，市场上这部分人就是这么多，所以各个大公司都在抢，当时公司的流动率很大。根据这个情况，公司作了反思：虽然提供了很多培训机会，但是仍然有流动，是不是员工在公司的发展机会少。后来发现，他们关心的不仅仅是钱，或公司的环境怎么好，他们真正关心自己的发展。由于金士顿当时的组织架构局限，一个条件非常好的应届毕业生，从做技术员、工程师、高级工程师，再到主管、经理等管理岗位，可能十年时间，事实上没有一个有实力的人会愿意这么等待。根据这样的市场形式，我对金士顿员工的职业发展重新进行规划。我把金士顿员工原来的职业发展到比作“h”：一般一个新员工进来，从技术工作做起，要改做管理层，必须拐弯，走到管理层，千军万马去挤一个职位，但还不一定是他希望的职位，例如，曾经有位高级工程师，当他升为主管后一年，要带200名员工，他说他不想带人，因为预算、成本等管理问题，他觉得很痛苦，没有时间去研究技术问题，而是要管理人。这个例子给我很大的启示：我们现在金士顿是走“H”的职业道路。不管你是技术的还是管理的，都有上升的空间。做技术的员工，还是可以做到高级的技术职位；当高级工程师走到上面，我们发现他有管理的能力，在考虑提升的时候，如果他愿意去管人，他就去管人。因此，不管员工是怎样的类型，都可以变成两条腿路走，不管是技术还是管理，都有发展，这样也不会导致人才流失。双方都能看到未来，员工的忠诚度就很高，这样也控制了部分流动率，美国总部也重视对中国员工的培养，在技术方面比较愿意投入。中国人力资源网：公司是否建立了员工的能力素质模型？杨艳雯女士：目前还没有，这也说明金士顿在很多地方做得还不够，要不断地改善。在管理上，我们会对办公室的员工做MBTI测试，在晋升员工时，作为调查的参考依据，让他们完成测试，很多人会愿意配合，因为对于他们了解自己的特点非常有帮助，在本职位上了解自己，改进自己。但是，MBTI目前没有用于我们公司的面试，MBTI网络上流行的版本很多，在做题的时候，面试者可能在回答问题时有偏向性，影响答题的真实性，这是这类工具很大的缺陷。中国人力资源网：您从96年工作到现在，一直在HR方向顺利发展，取得了很大的成功，您有没有总结过？杨艳雯女士：其实我还不算十分成功。我很感谢金士顿，让我在这里找到我的价值。我在招聘高级人员职位时，不会很关心技术层面，我总是偏向于人的本质的东西，例如性格，价值观取向，是否适合公司企业文化及核心价值观。你的价值观，个性与公司相匹配，就会工作的得心应手。相反，再强的能力如果不能认同公司的处世原则，工作氛围。那么，你的绩效不会很好的。这一点对于高级职位人员寻找新单位是要特别注意的。在金士顿，灵活和反应快是最大的特点，可能与我们所处的行业有关。另外，我们鼓励下属职业发展，上下级沟通也非常直接，从来不官僚，有问题迅速解决。办公室人员基本上不加班，除了生产部实行倒班，我不提倡加班，员工在规定时间内做不完工作，说明两个问题：一是我的问题，我给的工作量太大，工作没有安排好；二是员工自己的问题，工作效率太低，你在上班时间没有把事情作好。中国人力资源网：现在对您而言，最大的挑战是什么？杨艳雯女士：从HR工作发展的角度看，ＨＲ政策的制定，最重要的一点是要站在企业的前端，提出有分析性的、可行性的政策，并且要推动它，让管理层去实施，我们有这个责任，也有这个实力。我遇到的挑战是想把ＨＲ工作做到真正的增值，怎么去做？我的老板看得比我更严谨，很多企业都会考虑成本问题，怎样说服老板做好人力资源的战略，采用没有见过的模式。对ＨＲ来说，做好工作就是让老板更多地从HR的角度看问题。中国人力资源网：有的员工会说ＨＲ你是代表员工还是老板？您是怎么看待这个问题。杨艳雯女士：这个又和企业文化有关，我最近参加了一个行业的峰会，有些公司的员工和ＨＲ比较对立．而在金士顿，不是这样的，ＨＲ比较受员工喜欢，可能因为有工会的成分在里面；另一方面，也是ＨＲ和老板沟通得很好，我们ＨＲ做事，不会去影响业务。例如，员工加班很忙了，还要搞许多工会活动肯定不行。ＨＲ更多的时候是站在老板的立场和业务的角度，从全局性地考虑问题。要想办法让业务单位觉得有问题就来找我们HR想办法，我们是能帮助他们解决问题的，这样的HR才是有价值的。中国人力资源网：HR把年轻的员工看作自己的孩子，看到他们有自己的发展，会很欣慰，但是又很容易“流产”，往往觉得更加可惜。杨艳雯女士：是的。在HR领域，我一直有个目标，就是中国要培养一批本土化的技术和管理人才。首先，本土化人才对中国市场了解，其次，本土化人才成本低，如果给予好的培训，忠诚度很容易提高。我觉得中国经济要发展，必须培养本土化人才。但是现在外资企业不愿培养本土化人才，因为大学应届毕业生进来，再送到国外培训，等于前两年公司只投入不产出，结果回国后很容易被另一家公司以高薪挖走。现在造成的结果是，很多企业不愿意给员工培训，不愿意投入，宁愿花钱出去找现成的人才，使得中国本土人才永远不能发展，永远在基础层面，看不到上面的东西，没有全球的视角。本土人才来来往往流动只能是有限的平台。最终受害者是本土的员工。试想，一个“人才”如果不花个3-4年去了解某个公司的文化，还没真正理解一个公司运作核心，就离开去另一家怎么可能是称职的人才呢？跳槽跳得太快，不见得是好事情。近几年，中国的经济发展得很快，成为了全球最大的制造基地，但是始终没有成为研发基地，原因就在于此，在外国人眼中，认为中国人只能做做简单的工作。不要看中国的经济现在发展得很快，10年后是否依旧如此呢？是否有可持续性发展的动力呢？我看是要打上一个大大的问号的。版权申明：中国人力资源网发布的人物专访未经本站书面授权许可，严禁转载，否则将追究其法律责任。如需转载请及时与本站联系。中国人力资源网201*年5月25日
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