学习心得-如何进行质量成本管理
学习心得
对于企业来讲，当前最紧迫的问题就是尽快开展质量成本管理，在实现扭亏、摆脱困境的过程中充分发挥质量体系应有的作用。
企业应当转变观念走出误区。从市场实际需求出发测算每道工序的目标成本，逐层分解落实到每一位职工；将其与职工的工资收入挂钩，使每一位职工都切实体会到市场的压力，树立市场观念。企业应形成一种用货币价值的作用来激励和调节职工积极性和创造性的竞争气氛；废弃非理性的决策，采用科学的管理方法，真正走出“管理是摆设”、“管理是花架子”的认识误区。
企业应当明确职责,加强考核开展质量成本管理，必须建立与质量体系协调一致的质量成本管理体系（包括组织机构和人员配置）。通过建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准（制度）、工作有检查、考核有奖罚。首先，质量成本目标应与质量目标有机衔接，质量成本目标应是质量目标的重要内容。其次，在管理职责和有关质量体系文件中，规范每个职工的任务、职责和权限，明确考核标准并坚持考核，真正体现出质量经济性和质量成本的思想。根据企业实际确定适宜的质量成本科目，健全质量成本管理制度，明确有关部门和人员的任务、职责和权限，使其成为质量责任制考核的内容。健全以质量管理部门为中心的质量信息反馈管理系统，理顺质量信息流通渠道，及时收集、分析、处理、传递有关质量信息，供企业领导决策时参考。企业应当注重培训，提高员工整体素质。“以人为本”是质量管理的基本思想之一，它要求企业必须“始于教育，终于教育”。首先，对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育，增强他们的质量成本意识。学习的重点应放在质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，使企业领导高度重视产品质量。
其次，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行教育和培训（这些人员是质量成本管理的操作者和执行者）。培训应分阶段，以交流为主。在开展质量成本管理的初期，主要学习质量成本管理的基本原理、概念、方法，以及质量管理的原理、方法等。在此基础上，学员应了解和熟悉企业质量管理现状、质量体系结构和实际运行情况，独自提出一套质量成本管理体系，相互交流，取长补短。然后，综合学员的方案和意见，建立适合企业实际的质量成本管理体系。
第三，随着质量成本管理的开展，企业应针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，采取措施，不断改进和完善。
企业应当突出重点，有的放矢。开展质量成本管理应突出重点，在对企业质量成本现状作出充分调查的基础上，结合行业特点和企业实际质量费用的开支情况，提出重点控制的质量成本二级科目或关键工序一次合格率（通过率），使企业的质量成本管理效益明显，从而最大限度地得到企业领导的支持，以有利于质量成本管理工作的全面推广和开展。
扩展阅读：如何进行质量成本管理
第一讲你有同样的烦恼吗（上）
引子：你有同样的烦恼吗
图1-1梦达公司贾总的烦恼
1.梦达公司贾总的烦恼
梦达公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理：“贾总，最近又有新的客户投诉了”；“贾总，又走了一批人”；“贾总，订单不足了”；
“贾总，上一笔货款又逾期了”；“贾总，这个月的费用又超标了”
2.解决之道削减成本
人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本：免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费；裁员；
降低采购成本。
于是，公司开始了各种削减成本的工作。
3.削减成本之后
3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。图1-2削减成本5个月之后
5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他这时的贾总，又开始头痛了。
贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。医生说，我们也是人，谁为我们想啊。你有意见可以看看外面的牌子。
4.AQL政策
图1-3人非圣贤孰能无过
贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。这不就是AQL政策吗？
AQL（AcceptableQualityLevel）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。
【案例】
假设一家有100张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话，意味着外科基本上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的错误；妇产科每天有将近4个半的错误。因为医生说：我们也是人，是人都可能会犯错误。图1-4AQL政策
太可怕了，贾总一下子醒悟：这不是企业对待缺陷或错误的态度吗？
首先，这背后有一个基本的假设，就是人不可能第一次就把事情做对。因此做错了的时候，或者不小心有了闪失，马上就会给自己找一大堆的借口。
【案例】
具体到企业里面，经常听到这类的话：
北京到处堵车，因此我晚了1分钟，没关系。
名片要印出去了，发现个错别字，错就错一点，一天印几万个，客户等着，就拿过去吧。在企业里面，有让步接收制度，有会签制度，“你们几个签字，把他放行吧。”……
这样的事情越来越多。
利润和质量，就像悬在头上的一把大锤子，拴它的绳子就是企业管理的政策，即AQL的政策，这正是企业对待错误的态度。政策上的盲区，客户不断地有新要求，设计地不断变更，原料地让步接收，制造商随便地修补，靠摆平，靠凑合，不能解决问题。这时，贾总已经彻底醒悟了，原来企业生了病，病根还在自己。
5.企业盈利与否相关的因素
企业盈利与否原来跟品质紧密相关，跟成本紧密相关的，而这又取决于企业的士气。目前成本背后是什么东西呢？以前一直关注表面的东西，即那些看得见的、活动的东西，决定成本背后的因素是什么呢？贾总开始思考：
吃错药了：企业的病根原来在自身呵！来得快的，也都去得快，如何才能持续？
盈利与否，命系成本，而关乎人气，最后体现为品质客户想要的。那么，抓住品质，是否可以提人气、降成本，促盈利呢？
什么是品质
（一）品质，你如何定义：科学，还是作诗什么是品质？在客户看来，成本、进度、服务是统一的，消费者绝对有资格要求其统一，但是在服务商看来，它们是矛盾的。
对于品质的定义：
如果横向看一个企业，财务部门、营销部门、技术部门、研发部门、物流部门、服务部门、制造部门、品质部门，定义都是不一样的。
如果纵向看企业，公司高管、中层管理者、基层管理者、每一个普通的员工，对品质的定义也是不一样的。
所谓：横看成岭侧成峰，远近高低各不同。
图1-5如何定义品质示意图
【案例】
如果给客户制作的名片上，稍微有一点划痕，应该怎么处理？客户要求马上交货。一般人会认为：没关系，先用再说，实在不行，扣点钱，给客户送去吧。
如果有一个品质部门人员说：不能通过。大家一定会说服他，这有什么不能过的？设计部门甚至会说：不伤大雅，功能没有任何破坏；制造部门说：一点事儿都没有；销售部门的人讲：客户绝不会投诉。否则，因为没有及时送货，大家的奖金、福利，全都跟着倒霉。
点评：这时该怎么办？一般就是妥协了，让步了。
现在各个企业都很忙，做一个产品，要求的加工时间也是越来越短。何况有时，客户给的时间挺长的，假设是一年的周期，但是各环节会根据自己的想法“克扣”一点。
【案例】
市场人员觉得研发人员老是拖，客户给了一年的时间，就留点余地，给研发部门8个月时间；研发部门做出来之后，还要往下一环节走，也得有点余地，要求6个月做出来，最后到了生产部门，3个月要求出活。
点评：在这种时间压力之下的结果，只能是“萝卜快了不洗泥”。
（二）“萝卜快了不洗泥”背后的原因
1.传统的智慧起了作用
造成这种现象的背后原因是什么呢？传统的智慧起了作用。传统的智慧认为什么叫品质呢？越好越有品质，越贵越有品质，那些奢侈品才是最好的。于是有些企业搞产品分级、让步接受，等等。
想判定什么是好的标准，有一个统计学的控制工具，这确实很有必要。但是各种方法，最后证明的都是：第一次做对是不可能的。数学中没有绝对值的0，只能是无限趋近于。物理学也告诉我们，凡事都有个波动，只能控制它波动的空间。用数学的方法管理品质的时候，就会有波动的区间，修修补补是可以容忍的，所以很多组织，就把修修补补变成习惯。错了就补，不纳入工时，也不记定额，更不入库。所以，在很多组织的现场里，许多工作没有记录。
2.“传统的品质智慧”的内容
品质意味着好、更好的程度（产品分等级、让步接收），为此
统计技术作为品质控制工具是最经济有效的方法，它证明第一次就做对是不可能的（修修补补的习惯），因此
多一些检查总能及早地发现问题（大量依靠检验），所以存在着“品质经济学”：高品质与低成本不可兼得（AQL政策），而且准时交货和确保进度与品质无关（牺牲品质以保证进度），因为问题出在一线：品质只是车间的事情，而工人们又散漫又漠不关心（纪律与惩罚）为此，必须加大检验与监督的力度，而且
品质部门应该为品质负责（品质问题）
【案例】
开车时，在堵车的情况下慢速运行，人会不断地前后左右看，这时，是最费油的。换句话说，在低速运行的情况下，就是高品质等于高成本。
但是上了高速公路之后，在高速匀速的情况下，是最省油的。所以很多汽车公司不会强调油耗是多少，但会强调一个高速平均值是多少。
当组织进入了高速运营之时，会惊奇地发现，高品质是可以低成本的。这一点很重要，在这方面，所谓传统的智慧，实际上就是病毒。
有些人认为，准时交货和确保进度，与品质没有关系。很多技术部门、制造部门，都认为问题出在一线，认为品质是车间的事，工人散漫，就加大检验和监督的力度。
如果就成本来说，白领和金领造成的浪费，是蓝领的3～5倍。所以，品质的问题，绝不能只让品质部门负责。
第二讲你有同样的烦恼吗（下）
（三）解开品质密码
1.传统的和现代的品质管理区别传统的和现代的品质管理区别是：
传统的是我们自己说了算，自己定义，这就是品质；现代的品质是客户说了算。
2.如何让品质具有生命
所谓品质，就是客户化的思维和立场。客户化的思维意味着客户的满意度在提升，意味着市场的份额在提升，会导致利润的提升。
商朝的时候用贝壳作为货币来交换，钱的上面有两个金，斤斤计较。斤斤计较带来成本的降低、浪费的减少，意味着组织运营效率的提升，也会导致利润的增加。
解开品质密码的时候，要把品质赋予生命。这就意味着，每个人要思考一个问题，假如品质不能对公司损益表有贡献，就没有任何的价值。原来品质可以对损益表的上部（销售额）有贡献、中部（成本）有贡献、下部（利润）有贡献，因为销售额减去成本等于利润。任何组织都要获利，如果连钱都赚不到，就不必谈什么社会责任，谈什么慈善事业，谈什么希望工程。
（四）Crosby品质光谱
1.Crosby品质光谱的发现
【案例】
克劳士比（Crosby）先生是一个杰出的质量领袖。原来他是个医生，偶然机会做了质检员，他发现了一个问题，通过一张图（见图1-6），把整个的品质史就表达出来了。医生出身的他到了生产线，发现了大家的错误。他说，质检员干什么工作？在医院里面，从来没有这么一个职务，如果这么做，就意味着来了一个病人，死了，贴个标签，拉到太平间去；第二个病人又过来，一看，可能是哪个马虎的医生，在病人肚子里面，放了剪刀纱布什么的，一看有问题，贴一个标签，拉到返工区……医院里面，从来不这么干。
为什么在制造业里，就把它当作天经地义的事情？他认为这种质量管理，不叫惯例，是做错了，这种做法叫“死后验尸”。为什么不把质检的人派到前端，当人还没有生病，或者刚刚不舒服的时候，就要帮他不生病，而不要等他死了，再“死后验尸”，这有什么价值呢？
1950年，Crosby医生，把缘于医学的概念，引入了制造业。这个概念就是预防。
1952年，Crosby把品质管理理念，引进了制造业。
Crosby当了质检员，婚后，工资不够用，他就用业余时间去兼职挣佣金。这使他必须要了解客户的需要，以能够实现让客户回头的目的，所以他又把客户需求、客户忠诚的概念，尤其是品质管理理念，在1952年引进了制造业。
提出了零缺陷的概念
Crosby不断思考现状，找出解决方案，一步一步，由一个质检员，变为主管、部门的主管、经理，当他升任经理的时候，到了著名的马丁公司，做了项目经理。他惊奇地发现，人们在做事的时候，虽然在努力做，但都是属于只低头拉车不抬头看路的人，大家会认真地、按部就班地、努力地，第一次就把错误的事情做对。他就开始思考大家对待错误的态度，提出了零缺陷的概念。
提出了管理的语言就是报表
再后来，Crosby又到了著名的ITT公司，做了全球的副总裁。ITT公司非常大，他就思考自己之前的经验，都是制造业的经验，现在面对ITT所涉及的众多的服务业（喜来登酒店、伏特保险公司等都属于ITT公司），怎么去管理？突然有一天他顿悟了，无论服务业也好，制造业也好，都是企业，企业就要用管理的语言来管理，而管理的语言就是报表。
企业都用报表来管理的话，就有了共同的语言。所以在20世纪60年代末，70年代初，用财务语言管理质量开始实施。
2.Crosby品质光谱的内容
图1-6Crosby质量光谱
一个人的一生是一个动态过程，从幼儿到青少年期，高中阶段，大学阶段，壮年阶段，老年阶段等，是一个生命周期。
质量管理光谱，就把一个静态的品质管理了起来，它把共分为以下5个阶段：不确定期；觉醒期；启蒙期；智慧期；确定期。
在某一个阶段，都有以下5个层次：高层态度的问题；质量部门的问题；解决问题的问题；质量成本的问题
整个组织心态的问题。
通过这些层次，来确定质量的光谱。
【自检】
质量图谱把企业品质管理水平分为几个阶段？
见参考答案1－1
3.使光谱由左向右推进的力量Crosby品质光谱图中的这些数字，从20%～25%，18%～20%，12%～18%，8%～12%，2.5%～8%，是成本的压力在推动，这个压力又使得企业必须不断升级。
但是升级的内在动力在哪里呢？关键在于企业能不能有更多的钱，获得持续成功就要持续地去赚钱，这才是有价值的东西。
国际上一个著名的公司做了一个调研，最后得出一个结论：统计报表的指标与管理阶段相匹配。处于哪个阶段要和销售利润率、销售的增长率相连。而且质量是回报利润的，质量要盈利的，且品质要和收益相关。
很多财务总监从来不看质量部门的报表，他说我看不懂。假如质量部门做了个报表，财务部门不看，那报表的价值在哪里呢？图1-7中，很清晰地表明了企业处在哪个阶段以及相应的平均销售利润率等。
图1-7品质回报利润图
判定企业处在品质管理的哪一个阶段，制定出自己的一个战略步骤，然后有序地一步步达到预定的目标，可以根据质量图谱来自我评估。
【案例】
20世纪90年代，卡内基工程学院基于这个品质管理的成熟度模型，开发出软件行业的CMM（过程管理软件），把管理过程分为5个级。
大家逐步接受了成熟度的概念，管理没有好坏，只有成熟和不成熟之分。概念的进一步延伸就是国家质量奖，在美国叫鲍得里奇奖，日本叫戴明奖，欧洲有质量奖……质量奖的模型就选用了成熟度的概念，然后打分得出结果。
点评：如何用成熟度的光谱，来判定自己到了哪一个阶段呢？也就是要看花费多少质量成本才能达到新的目标，如何通过品质对财务的贡献，把浪费掉的钱又变为利润。
【自检1-2】
克劳士比是如何用制造业的经验管理服务业的？
见参考答案1－2
第三讲案例：Tennant公司探求品质奥秘
【案例1】
20世纪后半叶，日本经济崛起，抢占了美国的市场，美国企业重新开始迎接挑战。美国非常有名的Tennant公司，从原来做木头和木地板、做地板干洗机，到国际化上市公司，它请求Crosby学院帮助，开始重新靠品质打天下。
因为日本是靠品质来赢得天下的，美国是靠大批量生产而著名的。汽车工业代表制造业的走势，福特汽车开创了通过生产线大批量生产的模式，由此摊薄费用而获利。
后来，人们的需求逐步发生变化，也希望汽车有更多的颜色，更多的款式，更多的品种，更舒适的感受，希望把车当成一种生活的方式。通用汽车多品种大批量的生产模式就有些不适应，随着上世纪70年代世界性能源危机，全世界的经济增长变得非常缓慢，小批量多品种的生产模式由此诞生。
Tennant公司也经历了这个过程，但现在它依然非常健康，它是美国的企业，却靠品质赢得了天下，打造了全球竞争力，成为美国品质的一个符号。
【案例2】
201*年，Tennant公司把生产厂建在了中国。开始，品质功能隶属于制造部，因为他们认为，中国公司就是个大的工厂，生产部就能统管一切。后来发现不对，品质又被划分到技术部。不久技术部就说，他们也不懂，就独立出去。独立出来叫做品保部。
Tennant公司一直认为自己品质管理的水平相当好，但还是不断有管理问题出现，就找到顾问咨询。顾问师向品保部经理要了半年的管理报告，里面是按照产品分的，有各种产品的统计，但是没有顾问想要的管理报告。顾问所指的管理报告是要覆盖公司各部门的报告，但品保部经理不知道品质管理要涉及财务、人力资源、销售各个部门。
然后顾问师和品保部经理到车间参观，品保部经理说：你看，那些带红帽子都是我的人（负责品质管理的）。生产线上都是带小红帽的，很多人在进行产品分类，挑出有缺陷的东西，还专门有一批人返工。顾问师就说：应该让那些制造麻烦的人，为麻烦负责，怎么能够让发现麻烦的人最后为这个麻烦负责呢？质量管理，绝不是检验，也不是控制，要对整个的管理绩效负责。
品保部经理说：道理是这样，可是现实并不是这样，除非老板发话，老板不发话，我有什么作用呢？我还是具体干我的活吧。
点评：担任过中国足球队教练的米卢是个国际职业经理人，他谈品质非常到位：品质是什么，是管理和政策的结果。但同时他也解释了没有在他的团队里实施的原因：中国的企业，各方面素质还不具备，要等我的员工觉醒，尤其要等质量经理觉醒，然后来找我，我们俩人一拍即合，这件事就好办了。
老板在等着员工，员工在等着老板，两边都在等。好比一层窗户纸，没有捅破。
【案例3】
有一篇小说，讲两个情人非常好，马上要结婚了，由于一个很小的事情，谁都不理谁了，但谁都在等对方先张口，一直等到头发白。
谁都知道，有一个人稍有表示或有人中间稍微调解，他俩肯定能白头偕老，但是没有人去做这样的工作。最后两个人都躺在病床上还在想着对方，但就是没有走在一起。
点评：时不我待，质量经理、QA经理们更应该有主动的精神，应该勇敢地迈出这一步，也许你的老板正在关注着你，千万不要默默无闻地去做事。
当年，Tennant公司的美国总部用品质成熟度评估表对自己进行了评估，结论如下：1979年，公司处在不确定期，给自己制订了一个基点；1980年觉醒期；1983年启蒙期；1986年智慧期，三年一个台阶。
在中国，也是让经理们进行自我评估，结果每个人都觉得自己很好。一般都把自己评价很高，但是面对具体的问题时，又开始吵架。大家发现，自己原来起点没那么高，这才明白评估的意义。基点还是从不确定期开始，制定一个不断发展的目标，两年一台阶。
任何人都认为品质很重要，但关键是不知道品质对公司的意义，品质对员工的意义，品质对供应商的意义，品质对公司客户的意义，一旦把它分解，给出答案，才能真正知道品质是什么。要想真正通过品质获得成功，一定要找出关键的要素。
最后Tennant公司认为有以下五个关键因素，能使得自己一步步摆脱困境，超过日本人：
管理者的承诺
承诺肯定是从上层开始，意味着要完全参与，即用自己的时间，用自己的钱，用自己的经历。
员工分批投入，让大家分享共同的目标改变基层员工和管理者们的漠视关系
只有当人们为了共同目标而工作的时候，才有可能产生合作。公司一词的本意，就是一群人，为了一个共同的目标在一起工作，或者在一起做生意赚钱。
但是组织里所有交叉的地方，重复的地方，不仅沟通困难，也是巨大的成本浪费的地方。如何使工作变成更加令人满意的机会？也是让人们保持对品质的兴趣最强烈持久的原因，也就是致力于能够让每个人热爱他的工作，对他的工作感到有兴趣。
这就要不断地激励表彰他们。根据心理学规律，每个人都渴望两种表达方式：即一是要叫他的名字，每个人都认为自己是非常伟大的；二是看他的眼睛，对他说，恭喜你，你成功了。每个人听完都会非常高兴。所以西方人在管理中特别强调激励与表彰。激励表彰工作是一个马拉松式的项目，是要持续的，要投入时间，投入精力，持之以恒。
如何建立有效的沟通模式
在管理者的管理工具中，第一个就是沟通，把人的要素放在很重要的地位，管理者要了解自己，了解他人，逐步开发出一个企业里面上级和下级、技术和制造、品质和制造、管理和技术、客户和供应商等的沟通模式。
把人的自尊心建立起来
人有了自尊才有自信，才会真正投入工作。如果整天被打压得一塌糊涂，完全没有自尊心，根本不会有好的工作结果。另外，有自己的一个教育系统很重要，把以前的培训中心，一步一步变成文化基地。然后自上而下地通过培训达成共识，达成共识就是找到共同的语言。培训很贵，无知的代价更贵，只要坚持下去，几年之后就会硕果累累。
【自检2-1】
Tennant公司成为美国品质的代表有哪五个关键因素？
____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案2－1
第四讲解开品质密码
品质“完整性”：生命强壮的公司
（一）品质概念的生命模型
1.探求品质奥秘的目的谈品质密码，探求品质奥秘的目的就在于要通过品质，提升整个组织的管理水平和竞争力。一个企业如果仅仅想赚钱，或者赚了钱就跑，就不需要品质。但一个企业要想持续的成功，永续的经营，绝对不可缺少品质。
2.如何还原品质的生命
品质的概念是很丰厚的，有一个生命的模型，包括以下三个部分：有骨骼，品质是组织的骨骼；有血液，财务是组织的血液；有灵魂，关系是组织的灵魂。
一个组织有了骨骼，有了血液，有了灵魂，就具有了生命。
（二）一个永续经营的企业特点
一家企业，如果真正地还原这种品质，就还原了它的生命，那它就是一个生命力非常旺盛的公司。而这样的公司具有五个特点，或者说，一个持续成功的企业，一个永续经营的企业，它有以下五个方面的特点：
人们在一个组织里面，习惯于做任何事都是第一次就把事情做对了，非常有效率，做事井井有条；
企业是增长的，是盈利和稳定的，不只是为了报表更漂亮，不只是为了说市场占有率大，而且要赚钱，增长是盈利和稳定的；
客户的需求是可以预知的，而大部分企业是被动式的；变化是有计划、可掌控的；人们在那里工作是自豪的。
关于这五点，判定是不一样的，这五点展开就是五个阶段，而这五个阶段，又可以通过一个评估表来查看。
《永续成功的组织》这本书，就是把这五个点一一展开了，形成了一个新的评估表，来评价一家企业是不是健康。这本书的副标题就是“一个企业健康的艺术”，很有意义。
【自检2-2】
根据《永续成功的组织》一书的理论，持续发展的公司具备哪五个特点？
____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案2－“开车理论”：品质如何具有生命
（一）“开车理论”
企业生命的基点，是第一次就把正确的事情做正确。可以用开车理论来阐释，如下图2-1所示：
图2-1开车理论：品质如何具有生命
车里面会有各种的表盘，上路行车有交通规则。即使把交通规则背得滚瓜烂熟，也不一定就意味着开车能够安全，各种表盘就是控制系统。
企业里的QC就是质量控制系统，它所起到的作用，也就是一个表盘的作用，非常有价值，可以让开车的人每时每刻知道当时整个车的状况。超速了，没油了，都准确地显示出来，但如果开车的人不予理睬，这些表盘也是没有用的。
很多企业里面有ISO9000，14000，18000等各种的体系，假如不用它，就没有一点用。所以，无论是管理品质，还是管理品质成本，甚至管理整个企业，很重要的一点，就是必须要有QC（质量控制）。另外，开车中还有一个很关键的问题，就是把术和道分开，如果没有正确的概念，没有正确的价值观，是会走弯路的。
做实际工作的人，往往花了很多努力在做QC，但是谈到质量管理，却发现诸位没去做，甚至有意避开它。怎样如何让企业真正用起来？就是第一次把正确的事情做正确，这也是还原品质生命的一个基点。每个企业都希望组织的发展就像开车一样，希望能把车开好，开到既定的目标，但实际情况不一定是如此。
（二）不能第一次就把事情做对的后果
【案例】
我们的组织是这样的吗？（摘自美国《读者文摘》）这是一个关于秋千的故事。
客户需要一个秋千，到了销售部门订购的时候，把它变了；到了营销计划，它又变了；工程部门设计
的时候，又变了；生产部门制造时，又变了；到了服务部门安装的时候，无所适从。
客户说我就要一个简单的秋千，你给我满足了就可以了，但到最后，发现秋千像模像样，但是荡不起来。售后服务的工程师说，我来帮你解决，把树给它锯个豁口，倒是可以荡了，但又搞两个支架把它支起来了，最后变得不伦不类。
点评：面对这种情况会怎么办？客户不高兴了，抱怨了，就会查责任。
销售和营销方面，可能销售定单错误，订购记录错误，担保的费用错误，还有销售的让步、违约罚金等，工厂的方面，可能是返工、报废、返修、设备损坏、三包费用等；
采购方面，可能是原材料有缺陷，原材料供应不及时，原材料的变异，库存过多等；管理方面，可能重复劳动，道德推诿，调查，开会调查原因，惩罚，通报，道歉；研发方面可能是设备的停工期，不适当的文件，以及由于变化导致的耽搁，重点项的改变等
克劳士比发现，如果不能第一次就把事情做对，则下列情况将会不断出现，如下表2-1所示：
表2-1不能第一次就把事情做对的后果※销售/营销方面：√销售定购错误√定购记录错误√担保费用√过度的现场服务√可接受账目的时间花费√文字的再印刷√产品检索√债务发生的可能性√销售让步√违约罚金√应对消费者投诉的时间√由于客户取消预约而造成的时间损失√客户在预约好的时间没有到场√※研究和发展方面：√设备的停工期√废料√不适当的文件√查询文件的时间√由于方向变化而导致的耽搁√重点的改变√由于意外事件造成时间损失√由于误解、不清楚要求而造成的研究浪费√重复实验和证明√由于风险而进行的再次运作※管理领域方面：√意外√重做√空闲时间√重复努力√道德推诿、调查推辞√行政人员和职员之间缺乏沟通√因错误进行的试验√新闻、会议引发的对外部事务的影响√错误信息√公开更正、否认、道歉、撤消√过多的和陈旧的存货清单√供应商的欺骗行为√没有必要的会议√特殊、仓促的定购√过度存储印刷资料√超出预算√进行对错误的更正√存货单过期※工厂管理方面：√返工√报废√返修√设备损坏√设备/材料的维修√三包费用√等待时间√窝工时间√加班补贴√…※采购方面：√有缺陷的原料√原料供应不及时√原料变异√库存过多√…√总部和地方的冲突√重复的通讯、出版物、录像、幻灯片等√相互冲突的标准、要求√不明确的要求√无书面程序√任意程序√低价位导致不符合要求，延迟递送公司的“浪费”到底有多大
（一）成本模型
全球的统计表明，由于第一次没有把事情做对而造成的代价，在制造业高达销售额的20%～25%，服务业占了运营成本的30%～40%。现在是一个什么样的微利时代，张瑞敏说，现在是利润像刀片的时代。可是很多公司非常潇洒地把高达税前利润的3～5倍成本随便打了水漂了。这是关于成本的一个模型：
图2-2不符合要求的代价模型
符合要求的成本是POC（PriceofConformancecost，POC），是第一次就把事情做对所必须支付的成本；
无失误运作的成本EFC(Error-FreeCosts，EFC)是指做某件事所必须要投入的东西，人、财务、设备等；
不符合要求的代价，简称PONC(PriceofNonconformancecost，PONC)，指为了不使它引起偏差和变异所投入的一些验证、检验、测试等的设备。
【案例】
劳拉的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给一个顾客，并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。
公司将重新补发价值201*美元的货物，并支付重运费250美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给巴勃，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。巴勃回答道：不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%。劳拉想：我们每年大约有30000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。但看看下面的结果令人吓一跳。
劳拉的工资7.5美元重新补发货物201*美元重运费250美元每次的PONC额2257.5美元×600次每年的PONC值1354500美元
（二）漏斗原则
品质也有一个漏斗原则，如图2-3所示：图2-3品质漏斗原则示意图
【图解】
随着时间的推移，公司的成本是下降的，但是下降的是直接的费用，间接的成本没有下降，无形资本是上升的趋势。
（三）“隐形工厂”
质量管理有个10的规则：在设计阶段的一个缺陷，找出来花了1块钱，假如流失到下一个流程，就要花10块钱，再往后流，又是10的倍数。
所以说，隐形工厂，很重要。如果不把浪费的钱找回来，后果就很严重。
图2-4“隐形工厂”示意图
【图解】
很多的企业拼命去抓市场，以为市场大了，销售额大了，利润就大了，但实际上拼命去抓市场，很难，别以为抓市场就能赚钱，没想到公司这样反而漏财，控制公司最容易，但市场掌控不了。
要有效管理公司，控制质量成本，就要发挥丰田拧干毛巾的精神。丰田在201*年的利润是美国三大汽车公司，再加上德国大众这四家汽车公司的总和，原因就在于丰田公司的古训：拧干毛巾。
第五讲品质成本失败分析（上）
现在的组织里常存在一个问题，人们对身边的浪费往往熟视无睹。熟视无睹就意味着见怪不怪，意味着漠然，意味着把缺陷和错误，当作身边的自然现象了。
熟视无睹的背后，一定是巨大的浪费，这是毋庸置疑的。
【案例】
有家工厂的分工厂是做铸钢件的，长期以来，做这种铸钢有翻砂的工序，一旦有砂眼气孔，一定得用焊条来补焊。于是就水涨船高，铸钢的产量越来越大，用的焊条也越来越多，焊工也越来越多。这家公司是个国企，产值一年有几千万，利润却只有区区5万元人民币。
这几年市场越来越大，整个任务量也越来越大，促使他们思考，是不是应该做预算，因为预算是看得见的。多一点预算，就要多买一些焊条，多增加几个焊工。管理层的思路也很简单，有更多的任务，就一定要增加投入，水涨船高。
有一天，整个集团公司引入了零缺陷的概念，零缺陷的概念就是第一次把正确的事情做正确。这家分厂老总就有所思考：如果能在第一次就做对了，就意味着铸钢上没有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不需要焊条了，就是连焊工都不需要了，想到这儿，把他自己也吓了一跳。为了验证自己的这个想法，他就问那些焊工：在工作中，有没有不需要补焊的？焊工们说当然有，很多时候不需要补焊，一次性翻砂成功。老总又问：那为什么还要补焊呢？员工就回答：因为一直以来都这么做，而且干吗要一次就完成，不然让焊工干什么？让他们多点活干。
老总跟员工谈完之后，吓出了一身冷汗。终于明白：原来堆积如山的焊条，12个小时在忙碌的焊工，都叫做质量成本。我之所以熟视无睹，是因为在我的潜规则里面，认为我们这个行业要做铸钢，就一定要有气孔砂眼，一定要补焊。因此我用了可接受的质量水平的政策，就是AQL的政策来管理。现在，我一定要修订政策和措施。
所以他开始修订政策，告诉大家第一次把事情做对的思路，后面还有很多具体的措施。要求在3个月之内，看不到焊条，5个月之内，12个焊工里就留下2个人。这是明确的目标。然后大家就有步骤、有方法地去实施。半年以后，他们一算账，账上增加了120万元，他们感到很吃惊，哪来这么多钱呢？于是，更新了办公设备，把整个公司的办公楼粉刷一遍，还修了一个漂亮的厂门，结果还有50万元趴在账上，就上报了。得到了总厂大老板的表扬。
点评：从企业的基层开始努力地去改进，努力打破传统概念，解决思想问题，挖潜节能，才能支撑起企业零缺陷管理的工作。
通用的降低成本的财务方法
（一）预期的绩效和实际的绩效之间会有偏差的原因预期的绩效和实际的绩效之间，会有偏差，什么原因呢？政策出了问题，即是AQL的政策；系统出了问题；能力有问题；
态度和文化出了问题。
四大问题导致工作中出现了巨大的偏差。
（二）品质管理的财务方法
很多常规的降低成本的财务方法，就是通过一种财务的基准，来对比A公司、B公司，然后确定一个改进成本的方案，通过经验来判断和分析，有没有挖潜的可能性。
图3-1品质管理的财务方法示意图
【图解】
如图3-1所示，品质的财务方法应该是这么做的，而企业长期以来，都是靠品质的非财务方法在工作，QC、QA，都是用技术在解决问题，质量的绩效和价值没有体现出来。
品质管理的财务方法有下列几种：质量成本的方法；劣质成本的方法；浪费削减的方法；品质代价的方法。
【自检3-1】
品质管理的财务方法有几种？____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3－1
品质成本的历史沿革
1952年，朱兰（Juran）博士写了一本书《质量控制的手册》（QualityControlHandbook），里面说到：质量里面有黄金；
1957年，Feigenbaum菲根鲍姆先生写了著名的《全面质量控制》（TotalQualityControl）(COQ/GE)，当时他在美国GE公司，就把质量成本分为鉴别成本、预防成本、失败成本三大类；
1963年，美国国防部DOD在美军标准QualityProgramRequirements(MIL-Q-98584)中专门谈到，质量成本分为预防成本、鉴别成本、内部损失、外部损失四大类；
1964年，斯坦福大学接受委托，做了《质量成本分析指南》（AGuidetoQualityCostAnalysis）；
1964年，美国质量协会ASQC推出了叫《质量成本的应该做和怎么做》（QualityCost-WhatandHow）；
1964年，美国空军制订了《质量成本分析使用手册》（QualityCostAnalysisImplementationHandbook）；
1965年，Harrington认为菲根鲍姆的质量成本，基本上只是在车间有效。认为还应该将质量分为两类，一类叫优质成本，另外一类叫劣质成本。IBM认为想法很好，就出了一个PQC/IBM(Q-101)号文件，在整个IBM公司推广；
1967年，克劳士比（Crosby）先生，成为ITT的副总裁，思考用财务报表来管理整个质量成本，所以，他把质量分为看得见的和看不见的，看得见的就是一次做对的，看不见的，由于第一次没有做对，而产生额外的代价叫PONC/ITT；
20世纪70年代，日本人结合他们的本土文化，再把戴明、朱兰、克劳士比和他们的理论请到日本去，推出了一个概念，加以延伸，叫做不增值的活动，也叫浪费Muda/NVAC；
20世纪80年代，ISO作为一个国际标准，我国也为此专门推出了一个标准。
COQ方法的窘迫现状
我国从兵器行业开始推行质量成本方法，但是整个效果并不理想。
【案例】
DG是一个油田，他们派了5个会计到北京学了5天，回去以后，建立了自己的质量成本体系。每一条都界定得非常清楚，第一个月报告上来，财务人员认为数据是假的，第二个月数据上来，被认为更假，第三个月的数据被认为是垃圾。于是就请教咨询顾问，咨询顾问就问：“你们为什么要建立质量成本系统呢？”回答说，现在成本在上升，利润在下降，利润空间越来越小，当然要搞质量成本。
那么谁在负责质量成本呢？综合管理办和财务部门共同负责。而综合管理办要对整个集团所有的一级公司、二级公司、三级公司进行综合管理，就是用绩效考核的方法决定奖金、工资发放的标准。
长期以来，考核指标只有60%是量化的，40%都是定性的，结果基层意见都很大，执行的人也很难。发现了质量成本这个东西，可以有效量化，根据浪费多少来施以惩罚。所以，将质量成本作了简单化理解和处理。
点评：应该倡导以无威胁的方式来做衡量，因为人的本性是趋利避害的，一旦采用威胁的方式衡量，就会遭到排斥。人们一定要关注看不见的，就是那些只要第一次没有做对就会产生成本的东西。
质量成本的数据容易统计，但统计之后，就不是个技术问题，它可能是认识问题。起码我们要把思维拓宽一点，从管理的角度思考问题的时候，会把它考虑成是一个艺术，而不仅仅是个技术，因为技术是非常简单的。第六讲品质成本失败分析（下）
【案例】
XYZ公司在一年前，建立起了品质成本管理制度的报告。管理层认为它只是ISO9000质量体系的一部分，应该由质量部门负责，质保部门说质量成本是管理层的事情，应该由财务部门负责，财务部门说质量成本太虚了，数据也不实，科目也不当，人数也不够，还是质保部负责。开始踢皮球了。一线的员工说管理层闲着没事，又搞个什么花样来捉弄我们，考核只是换一个说法而已。
点评：其实这家企业已经把制度都建立起来了，而且花了很多的人力物力，报告都出来了，但是最后得到的结果居然是这样的。
为什么常规的质量成本管理往往会失败呢？主要是由于以下原因造成的：前提错误
没有把COQ当作成本管理工具，而是削减成本的工具。手段错误
实施有威胁的衡量，罚款使COQ隐藏越深，越缺乏真实性。人员错误
主要由品质人员实施，既缺乏客观公正性（与财务比），更容易令一线人员产生抵触。方法错误
自下而上，为削减而削减，只低头拉车不抬头看路。对象错误
车间与蓝领人员。思路错误
追求大而全的系统，强调报表的符合性而非管理的有效性。目的错误
游离于现行管理系统之外，没有引起管理层注意，将其纳入企业战略规划中，围绕自身的竞争优势启动价值创造工程，帮助各业务单元实现绩效目标，而非孤立地、自以为是地“削减品质成本”。
结论：在错误的时间和地点，使用错误的人，用错误的方法，服务于错误的目的。
克劳士比的实践
（一）吉宁的“倒读书”经营思路
20世纪六七十年代，世界第一CEO、会计出身的哈罗德吉宁，把一家名不见经传的小公司，在几年之内变为世界500强，排在第9位，就是国际电报电话公司（ITT）。
他就是靠不断地兼并和重组，一年内用现金买下200家公司，使得在全世界46个国家都有它的公司，光业务部门就有350个，利润中心有250个。
他的经典思路是这样的：我们读书是从前往后翻，经营一家公司做管理，从后往前走，叫结果导向的思维。这对整个经营管理界影响非常大，也非常有价值。他在质量管理方面选择了克劳士比。
吉宁有一句话，任何经理主管，可以喊口号，可以承诺，但是只有一个东西是血淋淋的，是最能够直接反映出来的，那就是绩效。
（二）克劳士比的“三把火”
1.克劳士比的“三把火”
克劳士比上任以后，发现财务经理有花名册，销售经理有花名册，研发经理有花名册，但找不到质量经理的，他发现在这里他是个光杆司令。就开始给质量经理打电话，结果质量经理都感到很纳闷，因为他们一般都在车间里，从来没有接到过总部的电话。
把幕后英雄，推到前台来克劳士比做的第一件事，就是在纽约总部的总裁餐厅，每天中午打电话叫一名质量经理一起吃饭，边吃边谈话。谈话一是了解情况，二是要让总裁知道，质量部门到底在做什么，要认识到质量的价值。他用这样非常朴素的方法，让公司的高层知道质量的价值。
让重视质量形成一种势力
让所有的质量人员在一起分享，成立委员会。在各国的公司里先后成立了27个质量委员会，包括来自各国的各种肤色的人种。结果让做质量的人形成了一种势力，受到越来越多的重视。
成立一个质量学院
有计划、有系统地认真提升质量从业人员的素质，使之真正成为公司里的骨干。
克劳士比说：我可以把你们变成英雄，也可以去培训你们，但是假如诸位的绩效，不能在报表上体现，那就是我们的失败。
克劳士比的三把火，就使得ITT成为全球的品质符号。
【自检3-2】
使ITT公司成为全球的品质符号，克劳士比烧了哪三把火？
____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3－2
2.以前很多质量管理常犯的错误
第一个错误，只是基于缺陷发生的频率进行；
所谓非财务方法和财务方法的改进，都不能和公司的战略目标、发展方针相支撑，不能基于财务的绩效。
这使得财务部门、公司高管对质量管理不感兴趣，原因在于大家做事不关注损益表，不关注老板的目标和绩效考核目标，和整个公司的战略和绩效没有关系。
第二个错误，是将目光关注车间里的人员管理，忽视了质量成本大大超过车间3～5倍的白领和金领的薪水，丢了西瓜捡芝麻；
第三个错误，只是在车间里面抓一些报废返工，至于说为此失去的销售机会，市场方面都不考虑；
第四个错误，没有把管理决策和问题解决过程整合在一起；
第五个错误，有一种方法，叫质量改进过程管理，每一个员工，都要用新的眼光，看待自己的每一件事情。这种管理的工具可以让每一个人，换一种眼光，来看待自己的工作，思考还有没有机会去增加价值或者削减成本。
图3-2新旧质量管理方法的要求示意图
【图解】
旧的方法只是用QC、SPC、QCC、TQC、TQA、ISO，从技术层面做工作，忽视了股东和管理层的要求。股东和管理层的要求是损益表。损益表直接反映管理层的绩效，所以，新的方法要求什么：能不能是一个整体的战略，从公司整体的战略视角来看待经营管理的品质，从企业长远的目标、财务的目标、质量的目标、预防的系统，来真正地把质量管理起来。实施质量成本管理是要建立目标化的绩效衡量的系统。就像开车时的表盘，时时控制组织的绩效和改进。
（三）克劳士比的成绩单AwardWnners
ControlFrms图3-3克劳士比的成绩单PerformanceMeasures绩效评估资产回报
【图解】
表上显示的全是硬指标，是真正的有成就。
克劳士比说，任何的管理原则和方法，假如不能用来管理你的家庭，它就是无效的。这可以有效地验证管理方法有没有用。管理必须是简化的，做减法是智慧，做加法是小聪明。
【案例】
1979年，克劳士比下海成立克劳士比学院。单枪匹马一个人，5年以后，学院在纽约上市，是世界上第一个上市的管理咨询与培训机构。
自己用这种方法来管理自己，自己也变得非常成功，所以就使得全球优秀的企业，都跟着来学习，它的影响就在这里，500强有2/3基本上都采取这种方法，所以非常有价值。
（四）大师的思考
最早考虑的是品质，而品质用一句话来说，是在不确定的时代，确定质量的艺术；后来，逐渐开始谈预防，谈领导力，因为变革对领导力和团队来说非常重要；最后的目的，是一个组织如何变得值得信赖，一个组织如何能够永续成功。
图3-4克劳士比思考的三个主题
建议每一个管理者，尤其是质量管理者，一定要打破常规的思路，向大师学习。学习思考的主题，要从现在的质量，考虑到自己的系统，要考虑到自己的领导力，然后考虑到整个组织，要站在整个组织持续成功的角度，来运用结果导向思维进行管理。
PONC的意义在哪
我们平时总是关注看得见的，但看不见的是思想，判定一个人的品质，可以靠行为，靠做人做事方面体现出来。
克劳士比的PONC方法特别强调的是代价，成本和代价的概念不一样，从代价切入进到管理成本，就像中国的八卦，从阴的方面切入进去，来管理阳的方面。
第七讲一种新的管理工具：PONC方法（上）
PONC的框架、定义与要素
（一）PONC的框架
图4-1PONC的框架示意图
PONC作为一种管理的工具，应该怎么使用，它与质量成本之间到底是一种什么关系？质量成本分为以下四部分：预防成本；鉴别成本；内部损失；外部损失。其中，失败的成本叫做PONC，鉴定成本和预防成本叫POC，再加上无失误运作成本EFC，剩下就是利润。显然它们之间的关系是：当失败的成本减少，利润就会增大。
（二）什么叫PONC
PONC(PriceofNonconformance)是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费。
显然，前面讲到的秋千的故事，存在额外浪费。还有图4-2中设备的故障造成时间的耽搁、工具箱的储存、重新加工、废弃等都是浪费。
图4-2设备的故障造成时间的耽搁、工具箱的储存、重新加工、废弃等的浪费
（三）PONC要素重新加工；赶工；临时服务；重复运行；存货过多；处理顾客投诉；停机时间；返工；退货；担保费用；报废；
应收逾期账款；解释问题的时间。
上述这些要素，在不同企业的表现形式是不一样的，这些都是不该有的成本支出。
POC定义
POC(PriceofConformance)是指第一次就把事情做对所付出的成本，它涉及为预防PONC而实际付出的成本。做事是要有成本的，也就是为了把事情一次性做对所必须支付的。
POC的要素是，核对定单、测试软件、预防性的维护、验证产品测试、程序的校准、审核、教育、培训、过程控制等。
（一）你的组织是用什么来表现PONC的管理水平一旦提升，好比水位下降，就会发现很多的问题。目前由于整个经济高速发展，赚钱掩盖了所有的问题。有一些居安思危的人看到公司以后发展的问题，就坐下来思考。把那些看不见的问题展示出来让大家看见，这是基本的方法论。
任何一个人都认为质量绝对重要，但是在行动中，为什么又变得次要了呢？因为决定一个人的行动，只有重要度是不够的，背后还有紧迫度扯动着。
谈到进度的时候，可以用精确到“秒”的时间来表示，说到成本的时候，可以用小数点以后几位数表示，那么说到质量用什么表示呢？数字本身没有价值，必须把它还原到情景里面，当作一个杠杆，去牵动别人，才有价值。
【案例】
有一家银行，用“率”来表示坏账、呆账的比例，例如，负责运营的人介绍说：形势一片大好，虽然我们现在呆账坏账占1%，但与此同时，甲银行占1.5%，乙银行高达2%，相比之下，我们做得还不错。
管理层听完之后，不错，继续努力。现在换一个人说：虽然我们201*年做出了大量的努力，但是应该看到，我们的呆账、坏账依然高达10个亿，占了总资产的1%，所以201*年，我们应该把着眼点集中在这10个亿上，报告完毕。
点评：1%和10个亿有什么区别呢？说的是同一件事，但含义是不同的。不要用各种“率”来表示，这会使财务部门看不懂质量报告，如果财务部门读不懂，有些工作效果就无法显示出来。因为现场实战的具体人员，和整个管理层之间的桥梁就是财务部门。
（二）为什么要用钱把PONC表现出来
用钱表现PONC，就是因为它最直观地表现对公司的贡献。克劳士比就是真正的受益者，他可以拍肩膀、拍胸脯说，我实际为公司的贡献是多少，这是绝对的硬件指标。
计算PONC的五种方法
（一）如何计算PONC找出错误；找出错误，关键的问题在哪？谁来定义错误？谁来判定错误？用什么方法来改正错误？要做哪些工作？要想明确定义，就要确定流程，一定要确定业务和关系。
但业务和关系很微妙，谈到业务的时候有很多技术的东西在起作用，谈到关系的时候有很多艺术的东西在起作用，难点就在这里。
列出基本的结果；确定每种结果的成本；
汇总全部结果的成本（日、周、月等）；计算出全部估计的年度代价。
（二）计算PONC的五种方法
1.会计法
如何使用：从公司或部门的细目账或总账中查找。
2.薪资法
如何使用：专门从事符合要求或不符合要求的工作人员的津贴和福利。
3.劳务/资源量法
如何使用：时间表或单据上所记录的某工程的实际劳务量总和（包括津贴）。
4.单价法
如何使用：平均费用乘以PONC发生的次数。
5.理想偏差法
如何使用：用实际情况与理论上的情况相比较。很多的管理，大的思路都是按照理想偏差法去做的，因为管理过程中最大的敌人就是变异，即偏差。所以，做计划管理、做预算管理，都要有个规划，然后在实际运行中纠偏改进。
第八讲一种新的管理工具：PONC方法（下）
情景练习
（一）情景案例思考下列情景案例，并回答：用什么方法计算？计算出数据后应告知谁？谁应对此采取行动？
【案例1】
处理实验室报告的标准周期时间是7天，其中包括3天的提交过程时间。实验室为了达到顾客的时间要求，已经按计划工作6个多月了。
会计已经为快速装运增加了一个总分类账，该账目显示某年某日发生了37500元的费用。
点评：用会计法计算，报告给实验室负责人，对实验室采取行动。
【案例2】
苏珊在7月份开始她的新工作，作为一名顾客服务代表，她和其他两名员工一起从早9点到下午5点负责接听顾客的投诉电话。
有时候，苏珊仅能从投诉电话的间隙获得片刻喘息，但那些寄到公司里来的投诉信还等着她回复呢。
点评：用薪资法计算，向客服部或人力资源部报告，苏珊本人采取行动。【案例3】
当迈克正在准备会议议程时，他发现了议程中有一点错误：把他老板的名字写错了。他花了15分钟扔下原来的议程，打印了一份新的。经过这一次，他记住了使用拼写检查这一功能。
点评：劳务资源量法，他不必向任何人报告，自己采取行动纠正。
【案例4】
工程变更通知平均每一次要花12500美元。当总工程师吉姆收到今年的工作进度记录时，他发现在工作过程的第一个1/4中，发生了37次变更通知，第二个1/4发生了83次，第三个1/4发生了127次。吉姆现在想知道：第四个1/4又会发生多少次呢？
点评：用单价法计算，向工程部报告，工程部纠正。
【案例5】
一家农场平均年产75吨农作物。今年，由于农药和病虫害防治收获期滞后了三个星期，产量下降到63吨。
点评：理想偏差法计算，向农场报告，由农场采取行动。
（二）在工作区域内选择某项PONC并估算其价值，然后判决：如果继续工作，它们是否能被削减
在工作区域内选择某项PONC并估算其价值，然后判决，如果继续工作，它们是否能被削减，如表4-1所示：
表4-1不符要求的代价项目选择PONC并估算其价值能削减吗能/不能不符要求的代价总额(一年计)
【表析】
找出自己工作区域的PONC值，然后估算一下，判断如果继续去做，是否可以被削减。顺便列出PONC值比较大的，把它一年的数值加总在一起，虽然结果一定会吓自己一跳，但是也会发现有些事情是完全可以避免的，但为什么就产生了呢？这就是大家思考的意义所在。
PONC评估指南
（一）PONC评估指南的具体步骤
PONC计算完之后，还要做一个评估，其具体步骤如下：分层次评估PONC因素；
选择由多部门人员组成的评估小组；对确定标准的PONC因素的审查和修正；召开评估筹备会议；收集PONC数据；
管理信息的输入与假设；进行面谈；
整理和分析信息；
划为可控或不可控两类因素；汇总部门PONC信息；报告PONC信息。
评估以汇总部门的PONC，把报告做出来，作为结果。
（二）标准列表做法
实际操作中，可以参考下面的标准列表做法：
1.评估内部损失
把内部损失定义下来。
内部的产品和服务设计的错误，再就是购买的产品和服务的错误成本；由于有缺陷的产品和服务而引起的运营失败的成本；员工错误成本；
生产效率低造成的设备资产、人员以及其他资源的过剩，其他的内容措施。
【自检4-1】
计算完PONC还要做一个评估指南，具体步骤有哪些？
____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案4－1
2.评估外部损失
外部损失定义是什么；投诉调查；退货；修整召回；担保的费用；责任的成本；罚金；
维持客户忠诚成本；
由于缺乏生产力和有效性而造成的销售损失；缺乏处理能力而造成的销售损失；
由于生意受损或不好的形象造成的销售损失；其他的外部损失。
3.核定鉴定成本定义鉴定成本；
已购产品和服务的鉴定成本；能力的鉴定成本；外部的鉴定成本；
对产品和服务进行检验，测试和对许多数据进行审核的成本；员工表现的评估；其他。
4.核定预防成本定义预防成本；
内部和外部市场顾客使用者的分析成本；对产品和服务的要求；内部和外部供应商资格；
对生产条件具备合适的成本定义；品质管理和经营成本；员工能力的测试成本；其他成本。
标准PONC要素
以没有满足内外部顾客要求的标准去定义不增值的活动，可以避免许多无休止的争吵。使用持续应用于公司一切活动和各个水平上的标准划分系统，可以大大消除员工的迷惑，因此必须：
统一对不增值活动和浪费的定义；
将顾客满意度和财务表现作为品质改进过程的一个自然结果；
克服或排除导致许多品质过程陷入泥潭或无法产生有意义的结果的障碍；
根据标准PONC要素，落实和分解到各执行部门，比如：会计部门、信息服务部门、工程部门、运营部门、采购部门、品质部门以及销售/市场营销等部门。
品质成本报告
品质成本报告由财务人员负责报告，原因在哪里？
管理会计师在各国企业管理中一直都发挥着重要的作用，国际上的管理会计师是有职业资格认证的。但由于历史的原因，中国企业中管理会计很少。
美国管理会计师协会（IMA）要求管理会计师必须保证品质成本的衡量标准和报告程序符合以下准则：
满足内部顾客的要求；
所有相关的品质成本衡量方法，包括财务和非财务的；调整衡量方法，以应时品质和经营挑战；利用新的衡量方法以适应变革需要；是否简单易行，是否容易监控；
向客户和管理者提供快速、及时的反馈；强化改善，而非仅仅是强化监控；
鼓励和鞭策小组成员向更高的品质收益努力。
美国管理会计师协会要求每一个管理会计师都要担负起这些职责来。
PONC的目的
（一）了解使用数据目的的作用
有的企业有疑问，建立了财务报告制度，建立了质量成本制度，但是为什么没有效果？实际上，了解使用数据的目的将有助于避免：
为了计算而计算；求多求全；误用数据；
用威胁的方式衡量，把数据进行对比，作为奖惩的依据。
（二）PONC的目的PONC的目的如下：
引起管理层的注意；排列问题的优先顺序；展示与分享改进的成果；促进品质文化的变革。
【案例】
BamaPie公司靠内部挖潜，无须上市融资而提升竞争力。在美国的西部，有一家中小企业叫BamaPie公司，发展得非常健康。有一天，公司CEO楠西感到非常紧张，因为在南美出现了竞争对手，开始挖掘他们的渠道和市场。如何来迎接挑战呢？他们认为需要更新设备，改造工厂，但这需要钱，融资当然就想到了上市，当时美国的企业是不愿意上市的，因为上市就会失去自我控制，但没有更好的办法。
在这个节骨眼上，楠西碰上了克劳士比，就想请他来诊断公司。克劳士比提出要每个管理者填写管理成熟度评估表。在约定的时间，克劳士比来到公司，把填完的评估表拿来查看。结果除了质保部门的经理把自己定义为第三个时期启蒙时期外，大部分经理都把自己都定义为第二个时期觉醒期，个别的把自己定义为第一个时期不确定期，楠西自己没有填。克劳士比看过就召集这些管理层人员开会交流。
他说，每个人都已经做了自我的评估，分析自己所处在阶段，我发现有几点问题：
公司基本上对质量本身没有定义，在很多情况之下，大家对于一个问题是不是好，会争吵不休，最后只有靠争吵来解决问题；
客户服务人员和现场服务人员，基本上都是处在救火状态，根本没有时间去考虑如何提供更多的客户服务；
公司为了节省成本，在选择供应商的时候，往往是谁的便宜选谁；
你们虽然觉得自己问题很多，可是在本行业里面去比较，觉着自己做得还挺不错，还很自满；你们公司整个的PONC，高达公司销售额的20%，换句话说讲，也是有把握地说，你们公司可节省的钱高达800万元。只要拿回来一半，买设备足够了，根本不需要上市融资冒风险。
员工受到了很大震动，发现他们原来的很多管理思路出现了错误，然后大家决定：不上市了，要把钱拿回来，我们要拿回400万来。然后重新审视他们的政策，重新制订他们的要求，有序地组成几个项目组，按照标准顺序逐一推进。
半年下来，整个的员工流动率降到了最低，利润增加了8%，销售额增加了10%。没有增加任何设备，没有增加任何人手，确实整个的PONC一步步降下来。他们节省了500万，PONC从20%降到了15%，然后进一步努力，又降到了7%和8%之间。再压一下，降到了5%，然后反弹到了8%，当时已经过了一年半，实在降不下来了。管理层说，我们是制定一个员工改进分享计划地时候了，也就是说，从今天开始，我们所节省的每一分钱，全都按一个权重，分配给大家。计划一出来，从8%一下降到了5%，又降到了3%，就保持在在3%～5%之间。第四年就获得了质量奖。
CEO楠西一下成为明星，他苦恼的是没有时间，因为邀请他去演讲的人太多了。
【自检4-2】
采用PONC的目的是什么？
____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案4－2
第九讲有效实施PONC方法（上）
基于PONC的品质管理，英文名称为PONC-BasedManagement，简称PBM。
PBM的整体实施模型
图5-1PBM实施模型示意图
（一）对企业评估的意义
对企业评估不是目的，关键在于发现问题，然后制订改进的计划。一定要基于管理的过程，进行“倒着读”：即做什么事都要有价值，没有价值的就要削减，企业的价值怎么表现，也就是要卖出能够挣钱。
1.企业价值的评估标准企业的价值有以下两种评估的标准：ISO9000：201*；质量奖评估标准。
2.质量奖的模型所要求的卓越表现
质量奖的模型所要求的卓越表现，从以下几个方面进行评估：客户的忠诚度；员工的动力；财务的结果；生产的效率；收益的增长。
从质量奖来评估的标准，显然考虑到了财务指标和非财务指标。
3.一个企业有没有价值的四大标准
华尔街的评估人员专门从财务指标角度，考虑一个企业有没有价值，有以下四大标准：销售利润率；预期的利润增长；资产的效率；战略控制的指数。
公司之所以能够具有今天的成就，从商业模式考虑，一定有自己的诀窍。
（二）PBM实施模型
1.组织里做事的目的
PBM实施模型是克劳士比最有用的工具之一，对企业管理非常有用。在一个组织里，做任何事，目的只有两个：
让绩效好起来，就是图5-1中靠左的这边：成本的SPC。
企业中特别强调阴阳结合，看不见的就是企业文化的成熟度。
文化是支点，杠杆一边是速度和成本S/C和各种关系R。关系包括：员工的关系、客户的关系、供应商的关系、社区的关系、政府的关系。关系也是一种能力，也是一种资源，另一边是财务绩效P。文化支点的移动表示文化发展的各个不同阶段。
2.企业永续发展的两手抓
企业要想永续的发展，就要做到以下两点：一方面要抓财务的绩效；另一手要抓软的文化建设。
3.企业运营三大块现在继续从后往前推，便推到了SPC，从财务角度看，决定一个企业运营的三大块分为：应付款；
库存（产成品和在制品）；应收款。
资金运营的效率，在一个组织里面是最重要的，如果能够加快资金的流动，减少产成品和在制品，加快库存的周转，提高价格，减少成本，就是一个新SPC，自然绩效也会提升。
再往前推就是过程了，就要谈到业务和关系，谈到关系，谈到整个组织的设计，谈到具体的要求，谈到现在的发展，谈到整个经营的环境。
例如，如果学MBA，就要从整个的环境开始切入，一步步切入到运营的各个领域，经营管理是倒着读的，从价值管理起步，哪些因素决定价值，一步步往前走，用系统的眼光，看待整个的经营管理。
此时，这个模型便有了一个整体的观念，再用ISO9000：201*对整个公司进行一个评估，就会发现很多事情已经看明白了。结合还质量以生命的模型：品质是组织的骨骼，财务是血液，关系是灵魂。会发现，从品质成本切入，抓的是一个管理，是从看得见的阳面入手，而这里是从代价的阴面入手，这就是阴阳之道。
【自检5-1】
从财务角度，决定一个企业运营的三大块是什么？
____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案5－1
PBM管理工具
（一）PBM这种管理工具带来的结果PBM这种管理工具带来的结果如下：展示了成果，展示了绩效；它会让我们改变习惯。
能养成“第一次就把事情做对”的习惯，并把它作为我们基本的道德伦理，这就意味着效率的自然提升，浪费自然减少。古人说，作诗工夫在诗外，同理，质量成本的工夫是在质量成本之外。
（二）引进PBM管理工具的目的
例如，中国的汽车市场，推出的车型越来越多，客户可选择的也越来越多。在这片混战之中，每一家车厂降低成本，都是必须做的，否则就没有生存的空间。所以有一家汽车厂引进PBM管理工具，出于以下两种目的：
降低成本；
改变管理层的潜意识。
1.两种方法的选择公司的人就问咨询师：有什么办法能让这些大大咧咧的东北汉子，变得像南方人那么精细？于是，就有了以下两种方法被选择：
选用了量化的管理方法；引进了零缺陷的管理方法。
图5-2PBM实施过程示意图
2.实施办法的两大背景
实施这种办法的两大背景如下：面临着成本的压力；
工作方式和文化方面的挑战。
接受工作品质零缺陷的提法，本身就是跨越了一个台阶。
（三）PBM管理工具是行动的工具
【案例】
1999年之前，海尔一直在谈产品的品质，后来，零缺陷的理论使大家明白，产品品质是过程品质的结晶，而过程品质是工作品质的组成部分，工作是人和过程的结合。因此要想抓工作品质，人是最重要的因素。因此他们就把关注点从后端产品到关注前端的过程和人，提出了“优秀的产品是优秀的人制造出来的”。
201*年，他们开始提出工作品质的问题，第一，整个集团提出一个口号“成本是第一信号”，要求所有的下属公司削减一切不增值的活动，这个口号与公司整体的战略和发展方针相融合，并有效地支持它。
第二，就是加强品质意识，形成全员的行动。组织一些关于品质意识培养的活动，张贴一些相关的标语，奖励一些相关行为，通过这些活动，来影响人们的意识。价值决定一个人的行为，品质意识的背后是价值，品质意识一定要基于品质成本。
某些事情一旦被关注，就会采取行动，所以，企业可以按照质量行动制定一个制度，让员工进行持续的行动，这就是质量管理。通过品质意识，变成全员的行动，而背后有一个关键的节点就是PBM。
点评：管理工具应该是让人行动的工具，进行评估与计算并形成报告，目的非常清楚，就是把数字变为一种信号，通过信号产生一种观念，通过观念有一种意识，然后形成行动，通过行动看结果，再计算出绩效。通过一些全员行动形成观念，关注预防和第一次做对就成为自动自发的行动。
上述这家汽车厂，有7000名员工，相当于中小企业，它就用了很简单的方法：调研和摸底，像医生诊断一下摸清企业现状；
高管要统一思想，不要发出杂音，否则就没法做了，因为每一个高管都会影响一个团队；
现场的研讨和全员的讨论、全员的培训；项目的实施和成果的评估。这是非常简化的方法。
第十讲有效实施PONC方法（下）
PBM工具的实施步骤
（一）弄清概念，统一思想
用自己的汇报材料先开始现场的培训，从品质零缺陷的培训开始，先把概念弄清楚了，例如，什么是第一次做对，如果第一次做不对会有什么代价。然后问自己，为什么不想第一次做对？
再往前推，原来人性有很多假设，这种假设告诉人们，不可能第一次做对，因此必须要有空间，有空间就要修修补补，就回到传统的观念，就有了救火式的管理。第一次就做对的理念，要求从现在开始，把传统的想法全部抛掉。
所以，应该用以下思维来看待问题：
质量思维，只有0和1的关系，判断的标准只有Yes或No；数量思维，就是有数量大小的概念，凡事判断有空间。企业家的思维应该是质量思维，而不应是数量思维方法。决定企业持续发展的原因之一，就是质量思维和数量思维。统一思想就是统一思维，就是应该用什么样的思维来看待我们的工作。尤其是高层管理者要统一思想，特别要强调每一个Yes或No。基层人员会在心理上产生影响，因为每个基层人员做事，都是在上司许可的范围内，虽然规定了很多行为手册，但实际做的时候，很多人一靠经验习惯，二靠主管的指令。
【案例】
有一家生产家具的公司，某天发现在家具的不起眼处有一个划痕。质量经理说No，不通过；生产经理说没关系，可以发走，质量经理和生产经理各执一词，就把研发经理叫来，研发经理劝了半天，质量经理还说No，没办法又把营销经理叫过来劝说，结果质量经理还是说No，没办法了，就只能报告老板。
老板一开始说No，这怎么行，要对客户负责，结果把问题一摆，东西一放，老板就说，这好像也没什么，我们一样挣钱，客户也等着要呢，几个经理都在，这件事正好你们认真讨论，只此一次，下不为例，你们几个签字，通过就行了。而作为生产一线的员工来说，假如这件事是员工A做的，突然经理说质量不行，员工A就等待宣判了，到底有没有错，有错的话工资就没了。这时经理突然告诉说，行，通过。员工就会想，这就是质量，下次即使再有这种情况也没问题。
点评：为什么统一思想的过程很重要？因为人们对待错误，对待缺陷，有很多不同的认识和态度，统一思想就是要从企业经营管理的角度，来谈工作品质零缺陷。
（二）关注焦点，现场研讨
在统一思想后，就转入关注焦点阶段，开始现场研讨，重点要锁定以下三项：第一返修；第二废品；第三停台。
汽车行业的停台就是停线，指整个生产线停下来，一旦停下来，就意味着设备、物流、规划外携件都要受损，就会有这些事产生，例如，废品、解决客户的抱怨、返修、零件索赔，各种无效的会议和浪费
（三）组织推行，全面培训
接下来就要有组织的推行，开始成立组织，厂长亲自挂帅，尽可能在基层班组做各项工作，让大家动起来；
有了组织和分工，继续研讨，扩大辐射面，如果是管理部门，就可以把财务部门、培训部门、控制部门，还有IE部门、质量部门都牵涉进来，帮助他们来确定定义和结果，决定下一步的工作，然后进行专项培训；
工作组成立了，车间主任、工段长、组长必须学习，还要从中挑出一部分条件比较好的人培养成内部的教员，以真正实现全员培训的目标。
（四）统一标准，简化管理
由控制部或相关财务和管理部门，与各部门制订统一标准，正式发文。把一些定义、公式都列出来，例如废品损失等于什么，返工等于什么，事故损失等于什么，成本的系数该怎么算，等等。
管理就是这样，越简单越有效。
【案例】
例如计算的公式，焊装车间的返修工时是0.83，每小时的人工费用是47.4，返工的材料费用多少，工具费多少，能源费是多少，单车的利润，影响的利润，然后按公式计算。
返修的PONC值＝每小时人工费用×单返修工时×返修数量+返修材料费+返修工具费+返修能源费+单车利润影响×影响的产量
点评：尽可能在基层面多做这些工作，一定要简化，让工人马上上手。
停线的PONC值＝更换设备、备件的价值+维修工时×小时人工费+单车的利润×影响的产量。运行半年以后，开例会总结，最后把正式的工作流程确定颁布下来，告诉员工目的是什么，适用的范围是什么，把术语也定下来，最后，正式的文件就出台了。
PBM实施的效果
（一）效果之一：建立模块，用数据说话
做任何管理，都要把它变成模块化的，用行话来讲，也就是结构化的。
1.结构化的意义
队伍也要结构化，哪些是检验人员，哪些是审核人员，哪些是验证人员，哪些是质量工程师，哪些是改进工程师，哪些是供应商的质量工程师。
结构化有个好处，可以使每个人的职业生涯通路非常明确，例如检验员干好了可以做工程师，不一定非要当官才证明自己有能力，可以请专门人员从专业的角度给职业生涯做一个规划，打开晋升的通道，不要都挤在行政这条线上。
2.模块化和用数据说话的有效支撑
模块化和用数据说话的有效的支撑是什么？第一次就把事情做对，这是一个基本的理念。第一次做对，意味着产能、品质、成本、基础的管理，都要达到既定的标准，而要想达到既定标准，需要以下四种能力来支撑：
目标执行能力；细节处理能力；体系保证能力；标准操作能力。
要想具备这些能力，最关键一点，就是有没有一个高绩效的创新的核心团队。模块式的管理，可以使得公司的价值观或者公司文化的核心理念，一步步落实，又一次用了吉宁的“倒读书”的方法。
这种模块化的思维方式和管理模式，便于用数据来说话，就是量化管理。量化管理便于将目标管理的目标，层层分解下去，到公司轿车一厂、车间、工段、班组。
例如，201*年有个单车的废品，总部要求再降16.14元，把它分解到四大块：汽车的冲压、焊装、油漆、总装，往下分解到工段，工段到班组，这样就便于整个绩效的管理，有的企业做KPI考核，把它纳入进去比较容易一些。
（二）效果之二：统一量化，量化对比
停台、停线都是用时间来表示的，废品是用件数来表示的，返修返工是用百分比来表示的，如果都改成用钱表示，效果会更好。
（三）效果之三：促使企业建立基础的数据平台
网络时代一定要用一个基础的IT平台，定义清楚，只要把数据录入进去，自然产生结果。
（四）效果之四：便于优先项的排序，抓大放小
主要数据上来，诸位马上就知道该抓谁了，根据20/80原则先抓那20%，要抓重点的问题。这样，如何改进，怎样解决问题，从哪儿入手，都很清晰。
（五）效果之五：易于操作，效果显著
【案例】
解读201*～201*年PONC值的变化如下：201*年，279元；201*年，285元；201*年，132元；201*年，110元。
点评：效果非常显著，这里面的艰辛在哪里？刚开始的时候，与很多变革一样，费用是不降反升的，然后才慢慢降下来。这也说明，管理要从大处着眼，然后坚持，这是很关键的。
质量成本，要想让外部损失和内部损失都降下来，就要增大预防和鉴定成本。如果在前面没有让管理者统一思想，质量成本不降反升，5个月就是很多企业容忍的极限了，6个月就要暴跳如雷了。统一管理层思想的重要性是非常必要的，这中间的规律表明成本是一定会下去的。
随着车型越来越多，产量呈跨越式增长，靠的就是零缺陷的第一次就做对的理论来支撑。这样，量的扩张平稳过渡，整车的品质持续提高，质量成本持续降低，效果非常理想。
（六）效果之六：全员参与，连续改进
通过项目的实施，还能把粗线条的人，变得精细起来。
【案例】
在第一次改进中，以前废品就扔掉了，现在还可以拿回来一点；第二次改进中又多拿回来一些；第三次改进中又多拿回一些，不像以前那样全报废了。变得节俭了，会勤俭持家了。
从这以后所有的项目，都已给了标价，就是用钱来衡量，例如，不合格品处理的项目，造成了一年的节省是161万元，废水废漆的处理工艺优化是110万元，10号线压力机改进项目是52万元，效果非常明显。
实施PBM项目的最明显的结果是：促进了目标管理平台
因为所有的指标都非常的形成量化，甚至把浪费现象量化，这就把减少浪费纳入到目标管理里面。
形成了经营的氛围
它的概念非常直观，具有震撼力，让每个员工都注意到工作中的浪费现象，形成了人人心中有本账，人人会算成本的氛围。真正达到关注过程，预防为主的目标。
【自检5-2】
PBM实施的效果从哪六个方面表现出来？
____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案5－2
第十一讲零缺陷行动：获得卓越绩效（上）
PBM就是基于PONC的管理，它使得我们在做品质管理的时候，已经是站在整个公司经营管理的角度，对人、流程、事情、绩效进行管理了。
在美国波士顿地区，有三家企业的CEO，组织了一个俱乐部，叫做质量管理（或管理质量）俱乐部，现在应该有超过20家公司的CEO都加入进来，大家一起谈质量，然后让公司员工、专业人员互相分享。
PBM的三大作用
PBM就是基于PONC的管理，对企业管理有三大作用：
它可以作为一个为排列优先项次序的指示器，告诉我们在什么地方开始实施改进；它可以对改进的成果进行展示，以至于能够分享；
它可以改变我们的习惯，对整个的文化、工作的氛围，有一种触动。如此实现了“一石三鸟”的目标。
PBM实施的方法步骤
基于PONC的品质管理不仅是品质文化变革的代言人、对绩效的衡量，以及跨部门解决问题的助力器，而且是对品质改进过程的财务衡量，其方法如下：
PONC因素的评估；PONC动因分析；项目的选择与实施；监督和衡量品质进步。
图6-1
过程改进与优化关键步骤示意图
（一）品质计分卡的工作机理有效建立“PONC表盘”
1.品质积分卡
在从供应商到客户过程中，由投入的资源输入工作的过程输出交付，要经历识别关键的PONC要素成本动因分析相关PONC根源的分析选择改进的项目，涉及客户服务、PONC要素、动因分析、评估几块，这就是品质的积分卡。
2.“PONC表盘”
把品质积分卡的这几条放大，变成一个解决方案，它实际的作用就像开车所需要的表盘，如下图6-2所示：
图6-2PONC表盘
能不能让每一个人都自觉自动地开好自己那部车呢？有人说，要不要在每个人身上安个小马达，有一个自驱动往前走？管理者要思考的是，不要把员工的手脚捆住，而是要做到以下几点：
希望每个员工，能够有自我的驱动能力；能够有自我的掌控能力。
在工作中就是要把他的工作过程界定清楚，就像汽车上的表盘，一看就知道什么是超速，什么是违规，这实际上就使管理有了依据。
3.零缺陷的解决方案过程
政策与管理承诺（形成信念、做出承诺）①正确的哲学：零缺陷哲学；②品质政策与战略；③管理者的角色；④制度保障。
预防系统（转化行动）
①QES系统：了解工作过程与每个人的角色；②CER系统：确定要求与过程改进管理；③ECR系统：沟通麻烦并消除问题根源；④PONC系统：品质衡量与改进行动指南。运营与管理（持之以恒）①“PERI”通则；②“管理表盘”；③“绩效三级跳”。
问题和麻烦的区别是什么？在任何组织里，困扰员工的，通常都是些麻烦，让人感到非常困惑，而麻烦不解决就变成大问题。克劳士比说，任何一个组织里，超过85%的问题本来都可以在基层得到解决。
任何组织里面都有这么一个规律：85、12和3，也就是85%的问题应该在一线得到解决，12%的问题应该在中层得到解决，3%的问题才应该拿到管理层来解决。怎样通过沟通，帮助基层的员工，来消除麻烦？每个缺陷的背后，每个错误的背后，每一个麻烦的背后，都是PONC值，可以帮助分出优先项，告诉人们到底该做什么，衡量取得了什么结果。
运营和管理要有一个管理的表盘，然后有一个基于PONC管理的模式，是一个三级跳的解决方案。
【自检6-1】
简述零缺陷方案的七个实施步骤。
____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案6－1
（二）消灭隐形工厂的四大阻碍
1.消除运营中的四大阻碍
所有的组织里面都有一个隐形的工厂，高达销售额的20%～25%。要直接锁定这隐形工厂，就要从以下四个方面消除运营中的四大阻碍：
我们的政策出了问题吗？我们的系统出了问题吗？我们的能力出了问题吗？我们的文化出了问题吗？
可以从这四块入手，关注隐性工厂。
2.七步实施模型
关注隐性工厂，还有一个比较复杂的七步实施模型，如下：组织的推进；制定战略；衡量的系统；
确定关键的指标和关键的过程；关键的改进和路径；全员全过程的改进；评估和跟踪检查。
克劳士比说，管理尤其是品质管理，如果不能有报表来管理，简直就是不入流。如何用报表来管理品质
（一）企业现状
某家公司曾经是我们国家最大的煤机制造企业之一，曾经名列我国机械500强之一。煤炭行业曾经有一段是五年一个波动。第一个高潮的时候，它很有钱，搞多元化，拼命投资，投资30家全资公司、合资公司和三产，在电工、家电，信息技术方面投了5家，饮料食品投了4家，2家餐饮酒店，房地产12家，其他是5家，主业煤机制造基本上没有。
作为一家重要的煤炭机械生产企业，它还担负着该省会生活用煤的功能。以前我们的城市里面，都是烧蜂窝煤的，后来改煤气、天然气了，但是随着生活水平的提高，从事这些工作的人，他们的心态也从很自豪到比较郁闷了。
另外，这家企业赚钱的时候，拼命投资，财务失控，没有居安思危，甚至于认为煤炭太落伍了，这个行业可能没有前途。正是当时对他们行业有个错误的判断，才促使拼命的多元化投资，主业丧失了竞争的优势，甚至于错失了技改的机会，设备变得非常陈旧。
这时，发现土地值钱了，原来所有的蜂窝煤厂都是在城市的中心，有些房地产大亨看上了它所在的位置，要求合作，它突然就有钱了。另外，原来煤厂旁边都有餐厅、招待所，现在虽然煤厂城市的功能没有了，但是餐厅招待所生意一直不错。
然后他们还投资互联网，没赚到钱。利用当地的特产水果生产果汁，卖得不错，又发现了一口古井，水质非常好，又开始做罐装水生意，占有了几乎全省会的市场。
慢慢地，一项项生意面临低谷。不赚钱的时候，很多管理问题，都暴露出来了。领导班子易人，新的管理者马上意识到要抓主业，而且在未来几年一定会从滑坡状态下爬坡爬上来，因此要练内功。这是新一届管理者要做的，而他们只有一心抓质量没有别的路可走。
（二）面临的问题
1.需要解决的主要问题
这家企业需要解决的主要问题：
公司要制定一个具体的目标，就是到底要干什么；目前业务的潜力在哪里；哪些业务应该剥离；
进入哪些领域，存在哪些潜在的差距；
需要进入哪些领域，需要哪些资源和能力的支撑。
统计数据表明，它的核心业务逐年下降，1995～1998年，年均增长-25%，持续下降，盈利能力停滞不前。到1997年之后，是大幅度下降，非核心业务对利润造成了负面的影响。
2个月内，相继发生了两起产品事故牵扯到它，虽然最后发现，跟它没有关系，但是媒体一宣传，造成很多不利影响。随着煤炭产业的爬坡，对煤炭机械的需求也是一种井喷式状况，这个企业从来不缺定单，缺的就是赶快交货，从来没有准时交货过。交不出来，就天天加班，一连365天，人都麻木了。
但是客户还是抱怨，很多的客户天天拿着现金等着提货，还有配件供应不及时，使用指南没有操作性。另外，供应商管理手段、评审考核职能不明确，采购的归口不统一，采购不及时，常规的材料库存高达90%，关键材料库存很少，抹帐（以货易货）比是1∶1。
品质是框架，财务是血液，关系是灵魂。品质改进绝不是低头解决问题，一定要围绕整个公司的资金运营状况，不能让现金流停滞。
设计和工艺低效低能，工艺人员缺少专用的软件，有40%是以服务为主，待遇相对较低，设计人员工资高，但是经验不足，出现了明显的断层。设计人员经验不足，靠理论来支撑，考虑问题不计成本，很多设计无法实现。实现不了就意味着设计变更。但设计是源头，好比耍狮子，龙头稍微动一动，龙尾就甩走了，所以研发阶段稍微一个变更，制造环节、服务环节的偏差就偏离得非常远。
第十二讲零缺陷行动：获得卓越绩效（下）
2.预防必须要从三个源头开始客户
客户是源头，涉及营销部门，要从设计部门开始做起。员工
是人力资源部门来管理员工。供应商
很多企业里，设计部门不敢碰，营销部门不敢碰，人力资源部门不敢碰，最后就把供应商抓来训一通，损失都让供应商背着。
这家公司曾经做过统计，由于设计问题导致的PONC值，占了总数的10.47%。有个“10的规则”：当你不舒服了，吃一片药只花一块钱，假如忍着不吃药治疗，病情可能发展起来，花掉10倍的药费。所以，预防不仅仅是一个系统的问题，还可能是一个意识的问题，也可能是一个伦理的问题。
另外，生产的低效能，使得很多人天天加班还是赶不出活来。经调研发现，不是能力不足，实际上是生产的不均衡，生产的不均衡，大家虽然都加班，可不一定都在干活。
但是，也可从这种陈旧的设备里面，看到人性闪光的一面，工厂的工人会自豪地表白：设备是20世纪50年代的设备，保养得跟新设备一样，反映出在这个企业里面，有一股强大的生命力，这生命力就源自于基层，每一个员工真正的爱厂如家，把机器当成自己家的东西一样对待，这才是伟大的精神，非常了不起，这也是以后这家企业能够奋起勃发的最重要的基石。
非常遗憾的是，人力资源管理做的还是人事的工作，培训的基础教育部分过大，岗位技能培训薄弱，员工对绩效考核不满，管理人员量化指标很少，高级技术人员的激励不足，这里面有一个传统的问题。
当品质与生产，与采购、设计和工艺产生矛盾的时候，大家开始争是谁的责任了。到底谁应该为质量负责？各自推诿。结果，每天按部就班，被这些问题困扰，好像一个人患了感冒一样，浑身有力使不出来。从哪儿解，这很重要，要找一个牵一发动全身的问题来解决。
（三）利用报表的数据
所有的问题，都可以在报表上反映出来，例如，很多企业，整个成本是94.9%，成本过高。资产负债表中看成本，要把成本展开来看，看资金的周转情况。
1.从财务角度分析该企业运营的三大块
从财务角度决定企业运营有三大块：一是应收款，二是库存，三是应付款。把该企业的数据折算一下，跟同行业做一个对比：
应收账款的账期是177天，显然企业有大部分钱收不回来；
库存周期208天，其中原材料和在制品157天，产成品是51天；同时要注意有客户在那里等着，就是存在着“做出来的别人不要，人家要的又做不出来”的现象。于是，就造成这样一种情况，报表上体现出来的是好的。
应付款有160天的信用周期，说明这家企业信用还是非常好的。
2.行业与企业数字比较
从财务数据来分析，和行业指数相对比，速动比率是0.75。假如把行业的指数当作一个基准，速动的比率是指马上变现的能力，行业是1.25，它就是0.75。
具体来说，行业与企业数字比较如下：速动比率企业是0.75，行业是1.25；企业应收款账期177天，行业是35天；
企业应收账款周转率是1.54次，行业是10.43次；企业存货周转率是1.31次，行业是4次；企业获利能力是1%，行业是13.2%。
也就是说，现在银行的定期储蓄利息率是2.5%，就是说股东投资每年的收益，还不如存到银行里，有2.5%利息所得，而且天天提心吊胆，最后才是1%的回报，这种获利能力，股东是不愿意投钱的。行业的营业利润有11%，而它只有2%，所有者的权益只有2.25%，而行业是12.5%。用理想偏差法一算，就会发现，这家企业问题很多，但是另一方面，改进的空间也非常大。
（四）如何对企业进行改革与提升
如何对企业进行改革与提升？要解决几个问题，从现象上、从背景上，把所有的现象还原成数据，“从报表来，到报表去”。
1.生命力强公司的表现
一个生命力强壮的公司，是从以下几个方面表现的：我们的品质，是不是第一次做对；我们的增长，是不是稳定且有盈利；我们的客户，是不是需求是可以预期的；我们的变化，是不是可掌控的，且有计划；我们的员工，在这里工作，是不是自豪的。
2.指标量化
以上每一方面，都用量化的指标来计量：谈品质，用PONC值；
谈增长，用最后的收益率；谈客户，用抱怨率；谈变化，用诚信系统；评价员工，用满意率衡量。
咨询师为这个企业重新确定了目标：回到主业，重现昔日的霸主地位。
他们的目标是五年之内要完成50个亿的指标。当时只有2个亿。这就是对关键问题进行研究，对他的能力进行评估，看有没有能力支撑这个目标，如果没有能力支撑，就不要做这件事。
【案例】
IBM公司是计算机的代言人，它以前是做大型机硬件的。后来有了PC机，它也要转型，这意味着要查看它的能力，能不能与新的业务相匹配，PC机业务，要求的不是硬件能力，是软件能力，所以后来又把这块业务转卖出去。
3.对企业进行改革与提升
如果没有能力的匹配，就不要谈转型，这是很关键的。转型要做好以下工作：要评估自身有哪些能力，缺乏哪些能力，有哪些能力可以支撑；建立一个数据库；有业务重组的计划；
开始实施启动过程中，要进行教育，统一思想，进行全员的培训和教育，起到相当于预热的作用。
有了阶段性的成果之后，开始启动基于价值的质量改进，要做好以下工作：抓行业关键的要素；
进一步诊断和分析。分析企业发展的能力、研发的能力；
竞争态势的分析。关注客户的价值，尤其要关注客户的感知价值。
通过品质战略，逐步地实施使命和政策。从政策上定下来，要一次做对，明确目标和衡量标准，把PONC值削减50%，把客户的抱怨率削减50%，再有其他的衡量指标。然后是业务质量提高过程对完成公司目标的贡献，明确实施的工具和方法，这就是盈利和竞争。最后来衡量绩效，就是市场的份额和生产力的提高，抱怨率的降低，销售的增长和利润的提高。
把报表上所反映的成本分解开，包括：材料成本、人工成本、间接费用等。分别跟同行业进行比对，开始制定改进的目标。每两年要有具体标准，找到驱动的因素，通过组织，有序地逐步推进，最后获得经营的成果。
这个企业是从2%提高到7%，效果还是不错的，财务的比率效果也非常好。还包括无形的部分品牌价值，经过加权，品牌的价值提升了2.16亿，效果相当好。在实施基于PONC的管理后，该企业的经营指标超过了行业的均值，达到了理想的效果。
【自检6-2】
上述煤机制造企业的情况反映了相当部分企业所面临的问题，他们是从哪些方面开始着手解决的？
____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案6－2
课程总结
图6-3PONC模式成功的要素
PONC管理模式，只有与整个管理的方案融合在一起，才能产生巨大效果。它是一个文化变革管理系统，而不仅仅是一个绩效的衡量工具；是整个组织沟通的工具，而不是一个报表；是个过程，不仅仅是个方案。
当然也是一项艰苦的工作，不是那么轻而易举的，是需要大家去积极思考的。质量提升可以提高企业的盈利能力，是可以获得效益，是实实在在的。但要做到这一点，必须要付出努力。
大量的事实表明，只要我们去努力，一定能够成功。一句话：马上行动，别再等了，一万年太久，只争朝夕。
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