成都某住宅项目成本管理总结_secret
****项目成本分析总结
****项目部自成立以来，就一直把成本管理工作当成头等大事来抓，可以说，成本管理工作贯彻了项目工作的始终。通过半年来的成本管理工作运行情况，我们总结出了一些正反两方面的经验和教训，现在把它总结出来，供大家参考和交流，以期抛砖引玉，更好的做好我们的成本管理工作。
上场伊始，项目针对拟采用的施工组织模式，首先进行了充分的市场调查。由于我们初次进入成都市的建筑市场，因此了解当地市场行情就成了成本管理工作的重中之重，在施工准备期的前期，项目领导多次到市区各个有参考价值的在建楼盘去调查研究，也多次到各个材料供应点去探访市场价格行情。经过这样一系列调查走访，项目取得了许多宝贵的第一手资料，为下一步工作打下了坚实的基础。
根据掌握的资料，项目全体人员群策群力，对各项可能发生的成本作出了工、料、机等方面的成本的预测：首先分析工程项目根据市场调查和招投标情况，分析拟采用的人工费单价是否合理，与合同价相比有无利润，如有，则有多大空间。其次对市场调查的材料费进行分析，由于材料费占总造价的70%以上，必须把它作为重点予以准确把握，项目分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定拟招标材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，并分析甲方在清单中规定的几种材料规格的价格差异，以及同品牌材料不同品种之间的价格差异，在满足质量要求的前提下，尽量选用经济适用的规格品牌，控制材料费的开支。
在做好成本预测的基础上，项目出台并完善了一系列成本管理方面的规章制度，如《项目质量成本管理办法》、《工期成本管理办法》、《材料使用控制办法》等管理办法。这些管理办法责任到人、切实可行，具有较强操作性，使项目的成本控制处于有法可依，有章可循，有据可查的状态。开工后，针对材料管理薄弱环节，项目部主要做了以下几个方面的工作。一是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其重视（各方签字人员、手续必须齐全），严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，做到了重点控制。在具体施工过程中项目部按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由劳务合作方技术人员、项目技术人员以及材料员核定、分配主要材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目部领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员、技术员（此种至少有两个人签认）清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因；其次是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。再就是对材料价格进行控制：我们在保质保量前提下，货比三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本，并合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。并建立健全了材料的收、发、领、退料制度和核算，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，从而使财务消耗与实际成本不实。
过程控制中重要的一环是降低管理成本。加强合同管理，控制工程成本是降低管理风险的重要手段，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。****项目上场后，在公司领导的关心下，在常务副经理吴小勇的牵头指导下，项目部在合同管理这一项做的应该说是比较到位的，目前项目大大小小共签订了十来个合同，有委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。这些合同在形成之前由技术、安质、计划财务等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏，而且尽量采取经过严密推敲条款后的统一标准格式，条条款款也比较符合我方要求，尽可能的保护我方利益，以防止被对方抓辫子索赔，造成不必要的损失。
在施工技术成本管理方面，项目吴经理，石强总工程师和技术管理人员们全天在现场监控，在施工中严抓工程进度，确保工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，尽量避免窝工、返工、施工交叉干扰等现象，使工程施工增加不必要的费用开支。项目在实施过程中还对人力、物力、财力尽可能的节省，少花钱办大事。例如，在钢筋制作过程中，项目要求施工技术管理人员除了熟读施工图纸，吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，以单线图、排版图的形式做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。现场技术管理人员做好钢筋下料单后，协同钢筋班长及有关人员根据现场实际情
况选料制作。并一起对边角料进行记录，交由有关人员整理归放，做好标记。在浇筑混凝土过程中，施工前由技术人员做好交底交由拌合站。在浇筑过程中，施工人员要及时通知技术人员还剩多高，由技术人员算出具体还要多少方，以尽快通知拌合站，避免造成不必要的浪费。施工的这个环节项目部交由专人负责。（现所有的拌合站均能满足这个精度要求。）通过以上努力，我项目的成本管理工作正走在一条良性发展的轨道上，数据显示，截至六月底，项目部已施工完毕的实体工程，扣除营业税后，工程实体实际盈利利率达到28个点，效益相当可观，主要材料超耗率控制在3‰以内，现场几乎见不到零碎的边角料。但是，在实际运作过程中，项目也暴露了一些问题，如工程间接费过高，管理成本过于昂贵，成本管理工作因为执行力的问题在实际操作中出现了一些偏差，从而影响了经济效益等。针对这些问题，我们拟采取如下措施：
1、强化成本节约观念，树立全员成本意识。要统一项目员工思想认识，所有人员都要进行成本教育，灌输经济意识，让成本管理工作真正深入人心，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。
2、严格控制管理费：项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，根据现有情况，项目决定采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，提高生产人员单位工作效能，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。
3、加强质量管理，控制返工率在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检，把成本管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本
4、加强与周边在建工程施工企业的互动和交流，尽可能学习吸收人家一些成熟的经验和好的做法，比照自身的不足，采用照镜子的方法取其精华去其糟粕，为我们的成本管理工作找到一条新的切入点。
以上就是****项目部半年来的成本管理工作一些做法和总结，希望能给大家有所裨益，不足之处也请大家斧正，通过上半年的成本管理工作，我们深刻体会到：必须从细节抓起加强执行力度。细节决定成败，没有亏损的行业，只有亏损的企业。一个项目的亏损，往往不是决策的失误，而是缺少一种对规章条款不折不扣的执行。凡事预则立，不预则废。在今后的工作中，我们将一如既往的做好事前分析，不打无准备之仗，切实落实好各项规章制度，为把成本管理工作不断向前推进而努力。
****项目部
扩展阅读：项目工程中的协同管理(经典总结)_secret
项目工程中的协同管理
一、引言
回顾我国建国以来，项目管理从无到有，从试点到完善，几十年的经历一步步走来。建国初期，人们都是靠着经验和感觉施工，没有统一的标准、没有统一的计划，唯一的要求就是总工期。那时候的项目管理是单纯的、唯一的，仅凭着人们相互之间的信任合作着。时代一点点在改变，工程项目的规模在扩大、高度在增加，如果没有一个完善的管理体系，整个施工过程的安全、质量、进度、投资就都无法保证。人们也在日常的生产生活中逐步把管理的重要性从次到主，慢慢变成了参建的一个重要组成部分。科技仍在进步，管理的方式方法也在随着逐步的改善，到了今天已经不是一个团队就能够将整个项目的管理工作全部囊括。取而代之的将是多重的，全方面的管理模式，这种模式正在迅速地成长，势必会将成为未来的主导。
二、监理公司和项目管理公司的管理模式剖析而一个工程项目在多重管理体系下，如何健康有序的进行却是实际操作中一个不可忽视的重要过程。如果各单位协调配合默契，会比预想效果更好；如果各单位相互扯皮，产生内乱，后果是不言而喻的。在今天这种局面下，我国的建设行业如果要在国际化竞争中获得胜利，多重的管理体制必须完善，各单位的协同管理配合必须默契。各司其职、服从组织需要，使得生产有条不紊的进行方能达到保护业主利益的目的。
目前在我国的大型工程建设过程中，往往都采取了监理加管理的模式进行操作，双重管理同时对一个项目进行协调：（1）监理公司在项目管理中的作用
监理制度是我国特有的管理模式，经过近20年的过程发展至今，已经有了一套完整的管理体系。有它自己的规范，并且操作过程被建设行政主管部门有依据的控制，规范化、合理化的操作全面保护着项目的顺利进行。不过监理制度的缺点在于它仅仅存在于工程项目的实施阶段，它的“三控制、两管理、一协调”都是指项目建设过程中的控制。在安全、质量、进度、工程量的审核等几个方面，监理起着重要的作用，仅能够保证实施阶段在设想的范围内进行。国家对于注册监理工程师的执业范围也仅限于此，虽然对最重要的过程有着控制，但在决策、设计等阶段无法兼顾。这是它本身的一个缺失，也是发展过程中没有考虑到的现象。
（2）项目管理公司在项目管理中的作用
项目管理是近几年从国外引进全新的工程项目管理模式。随着国外投资的扩大，投资项目规模的扩大，项目前期都由业主亲自办理越来越不现实。所以必须有一家专业的管理公司来代替业主进行操作，使业主能够专心做自己的事，而不用费心项目的建设。这种优势是显而易见的，并且必将成为一种趋势。它所强调的就是全面的介入，可以优化设计、参与建设期管理、竣工验收备案等工作。弥补了监理工作中的一些不足，以项目整个建设过程把握为重点。
综合看来，两种管理模式都有着重要的作用，在大型项目的建设过程中缺一不可。鉴于各自的关系，可以确定监理为公正的第三方，而管理公司则完全代表
业主的利益，完全按照业主授权程度进行管理。根据这种特点，势必要将两家公司在同一项目进行融合，才能发挥应有的作用。
三、监理公司和项目管理公司控制项目进展的目标和具体内容（1）控制项目进展各自的目标和存在的问题
针对目前状况，在项目施工过程中，两家独立公司都对项目有着各自的责任，承担着各自的任务，都为实现自己的目标而努力。所以不可避免在操作过程中产生摩擦，使项目偏离原轨道，主要表现在：
1、本着为业主服务的目的，管理公司对工程质量承担着重要的责任，给业主提供一个符合要求的产品是基本任务。监理公司最主要的任务也是保证工程质量，在这种情况下、在国家规范的框架内。对于施工单位的施工过程便会有着不同的意见。如在设计中表现某节点的做法，监理公司和管理公司有着不同的把握方向。监理会为该节点如何施工考虑，并且要考虑到做完后下道工序的难易程度，还要考虑安全方面，比如工人完成该节点有没有安全隐患、需要做到哪些保护措施、审核施工单位上报的施工方案是否可行、甚至该节点能否起到应有的使用功能。而一般管理公司则只会按照国家规范标准来衡量是否符合要求、是否起到应有的使用功能，不会全方位考虑。因为对于管理公司而言，它是业主代表，只要能够交付合格的产品，而产品的制作过程涉及方面太多不做仔细考虑。一味的给予各种要求，而不考虑该要求是否在实际施工中的难度。但监理需要考虑这些，所以常常会因为这些产生矛盾。
2、在进度方面，能够尽早的交付产品是每个消费者的希望。作为业主代表的管理公司同样有着这方面的愿望，在开工前就排定一个施工进度总计划，将各个节点给予完成要求工期。这点是可以理解的，管理的初衷便在于此，而在实际操作中有着各种不可预见性问题的存在，比如罕见雨雪天气、材料采购和人员安排方面等，所以事先敲定的进度计划不一定能够顺利实现。而监理公司在审核进度时必须要考虑很多，比如梁板混凝土浇筑完成后多久才能拆模板、某排架在施工中有什么难度，综合人、物、天气等因素的干扰，根据国家定额工期为依据。因为服务的宗旨不同，管理公司则以提前完成为目标，监理公司会以安全、保质量、保工期为目标，两家公司的目标工期必定不统一。
3、投资方面来说，管理公司希望以最低的成本达到最大的效益。而实际情况中部分投资不能节约，如因设计变更产生的人员窝工、材料忽然涨价、高难度施工产生的方案评审费用等。对于业主来说不是用在建筑实体上的费用是难以接受的，而对于业内人士来说却是必不可少。监理公司作为公正的第三方必定会站在公正的立场发表意见，导致双方意见不统一的矛盾。（2）控制项目各指标的具体协同措施
在此仅列举三条实例进行说明，主要是为了阐述配合之间因为服务内容不同产生的矛盾。但是工程项目有着一个双方共有的统一目标，便是保质量、保安全、保工期、保费用。本着共同的目标前进过程中，如果能够加强配合，协调理念的融合，是否就能避免这一系列不必要的矛盾呢？这个问题又回到监理“一协调”的宗旨中来，要如何协调才能解决便是当务之急。只有协同了观念才能更好的为业主服务，才能在国际化竞争市场中获得胜利。
首先，要加强沟通协调，事先进行交底，双方交换意见。相对与管理公司而言的乙方监理公司，统筹兼顾的情况下将问题从大到小提出来，与管理公司进行沟通，把实际过程中可能产生的各种问题阐述清楚，把管理公司指导的意见
进行分析。以求得到重新认识的可能。在统一意见之后进行发布，来对施工单位进行管理。因为双方服务的侧重点不同，利益的看法也会不同，所以加强协调是相当必要的，争取把矛盾的焦点放在内部来解决，以增强对外信誉和说服力。
其次，统一认识。监理公司有时不能体会管理公司操作难度，授权于业主，必须以业主的要求为前提。故在部分问题上有碍于业主意见的牵制，虽然在实际操作中有难度，但监理公司同样是受雇于业主，监理公司必须同样本着为业主服务的态度，协同管理公司共同为业主提出的苛刻要求进行解决，以满足业主的要求。服务的宗旨便在于此。另外，减少邀功心理，不要在业主提出一项意见的同时不考虑对方便急于发表符合自身利益的意见。我们监理和管理公司往往吃亏在这一点，在工作中为了获得业主的信任相互拆台，相互指责对方的失误。在业主提供了完善意见之后立即发表意见，指导施工单位的后续施工方案，即便在单独一个方面该意见是正确的，但常不能保证能够兼顾到对方的想法和全盘考虑。因为在大型项目的建设过程中，业主临时变更局部的使用功能是经常会发现的事情。作为监理和管理的服务单位来说，在收到业主指令之后，应在第一时间草拟各自的处理想法呈给对方查看。这时各自也应该重视考虑对方提出的意见中哪些是自己没有考虑到的，正确的部分加入到自己的意见当中去。经过更改后的意见再由项目经理和总监为代表进行协商，必须在意见达到统一之后再上报业主。普遍来说，管理公司因为服务内容广泛，考虑的意见可能以大局为主；监理公司作为项目上专业性较强的部门，可能以细节为主。双方都必须参考对方的有利意见来融合自我的结论，这样才能即顾了大局又不丢细节。
第三，信息共享。监理公司的操作方式经过20年的发展，已经成为一套有规定方式的模式。举例说明就是，现场巡查比较侧重，为了避免隐蔽工程和材料问题。监理公司一般每日都会不定时对施工现场进行巡视，以求第一时间发现问题，及时通知整改，将错误损失降到最低。所以一般地说监理公司对现场实际状况比较了解，再加上重点部位的旁站制度，现场的每一个举动都在监理工程师的把握之中。比如某天进场材料多少；现场多少施工人员、管理人员；施工部位有哪些；预计哪天会浇筑混凝土等信息。而管理公司从一开始就是以大局为重，虽然现场信息同样需要准确的了解，但毕竟需要管理的业务多又杂，难免无法兼顾。所以在实际操作中，监理公司应定期与管理公司进行信息共享，各自汇报对工程了解到的进行程度。管理公司也应定期向监理公司通报工程宏观信息的偏离情况、业主的最新指令等信息，监理工程师可以根据这些信息指导施工单位对某个部位加快或减缓施工进度。比如业主需要改变某区域的使用功能，管理公司得到指令会发出暂停施工的要求，以等待业主最新指令的到来。监理工程收到信息之后便可以根据该指令，指导施工单位更换作业内容，要求暂停区域的施工人员调离，并做好已完部分的成品保护工作。
总的来说，管理公司的工作为粗，监理公司的工作为细。在密切配合的情况下，完全可以提高效率来达到双赢的目标。
四、项目管理中的协同管理理论（1）概述
现在部分项目，为了避免彼此之间产生矛盾的可能，会采取分工的方式来进行解决。比如说，监理管质量、安全；管理公司负责进度、投资控制。这种方式确实可以避免部分矛盾的出现，但是却降低了效率，不能达到两家公司共同优化的目的。其实是不负责任的行为，看似两家公司以集体智慧在管理，实际仍是一
种智慧和意见。在这种情况下就失去了业主同时请两家专业单位对项目共同管理的目的。我们既然已经受了业主的委托，就应该以集体的智慧，两家单位取长补短共同默契配合对建设项目负责。（2）在项目管理中的应用
按照上述情况，我们可以换种管理的方式，一种更为有效的方式来管理，主要内容有：
1、监理公司和管理公司共同负责起各方面的控制管理工作，层层审批、层层把关。通过两家独立单位的思维角度来进行控制。比如说，承包商上报每月（或节点）进度计划，由业主事先分工，两家负责单位先后对进度计划进行审核。我们一般的做法为，由监理公司先审，从实际角度分析该进度计划的可行性，以此为依据提出看法，写入审批意见中去。下一步交由管理公司审核，管理公司可以从整个项目大局为出发点进行审批，审查该进度计划是否符合合同的要求，有没有超出预定的计划范围。将审核结果结合监理的意见融合起来，总结出一套审核意见再返回给承包商。承包商便可以从这个综合又合理的意见进行修改，重新制定进度计划，以达到三方共同的管理目标。避免了内在和外在一些矛盾的产生，更重要的是保证安全生产。因为三方会审集合了众多意见，可以大大的避免交叉施工这一个危险因素的存在。根据以往种种事故类型来看，出现安全事故的主要因素便是交叉施工没有配合默契。每个专业承包商之间缺乏沟通，一个工作面集合几支队伍同时作业、数条临时用电或者其他危险源同时集中的体现。而在现在国家更为大力提倡生产的安全，这是维护社会稳定的一个重要因素。
有了管理公司和监理公司的综合意见，承包商又结合自身实际情况，集中关键矛盾所在，集中克服困难，可以有效的控制项目的进行在预定的轨道内。
2、可以有效控制由于变更和承包商索赔的增加投入。现在的大型项目往往都不可能在一个年度内完成，这就增加了工程建设不可预见因素出现的机率。作为一个有经验的承包商所不能预见的意外因素出现，索赔便是理所因当。索赔的出现，需要判断合理性、需要计算、需要审核、需要估价。一个索赔（变更）项目需要走的过程很多，其中无论哪个环节把关不严，便有损业主的利益。本着为业主服务的宗旨，监理公司和管理公司就需要共同联手，利用自己的长处对设计变更和索赔的内容进行审核。我们同样可以用上述的步骤对内容进行审核：先由监理公司确定其变更工作量，如果是能够计量的实体工作，可以根据变更文件进行现场丈量，在审核意见中列出实际计算过程和结果，最终审计可以以此为依据添加到决算中去；监理的工程量计算工作结束后提交给管理公司复审，复审的内容可以是变更（索赔）的合理性，判断承包商是否符合确实因为有经验都无法预见，判断该文件成立的有效性，如果无效可以直接退回拒绝认可。从理论上来说，上述的步骤颠倒，应该先判断是否成立，然后再计算工作量。但在现实工作中却只有少数情况可以如此，因为在工期紧张的情况下、在时间突发的情况下，承包商一般都是先将工作进行，然后再上报增加的工作量。在这种情况下，如果先由管理公司否定了承包商的工作，在一定程度上会打击积极性，造成“得过且过”的思想态度；再有容易造成误解。所以在这方面，理论和实际是有差距的，应该先由监理公司确定其工作量后再讨论是否符合。
管理公司后审核还有一个优点，就是可以增多时间完善的考虑问题，如何避免下次类似索赔的出现。如果无法避免类似的索赔，可以协商下次再次出现时降低成本、提高效率的方法。有利于降低建设成本的目标。
3、密切配合严格筛选原材料、专业承包商。在一些大型项目的施工中，亲
自挑选材料无疑是降低成本的一个重要环节。业主的喜好各有差别，如何选择一些合适的材料，又是监理和管理共同配合的工作。比如说，业主喜欢石材幕墙。而这个石材的选择即专业又有价格上的差距，选择物美价廉的原材料是我们的份内工作。管理公司从事管理工作多年的话，一般手头会有很多供应商的资料。管理公司应该先以业主的要求为目标，先挑选一部分符合要求的供应商，然后举办由监理工程师参与的招投标或论证方式进行筛选，管理公司在其中负责组织和价格对比工作，而监理工程师则负责从质量角度对供应商进行比较，最后将资料汇总到管理公司，由管理公司装订后送交业主确定。这样就形成了一个完整的信息供应筛选的渠道，一套完善的服务过程形成。从这里可以看出，如果管理公司和监理公司在同一个问题上各自利用自己的长处，便可以做到降低成本、提高效益的目的。
4、合理挑选专业分包商。在这方面的原理和上述基本相同，管理公司负责信息和价格的控制，还有受业主委托的合同谈判，而监理公司的任务就是审核分包商的技术标。对方有没有实力来履行合同的预期也是监理公司所许分析的一项内容。在分包商的招投标阶段，一般投标单位都会将标书分为两部分：技术标和商务标。在这里如果没有一个合理的分配，评标机制不完善，很可能在评标阶段就出现问题，导致选错专业分包商的后果。评标时，监理公司就要发挥技术优先的强势，将对方的技术标仔细研究，是否符合本工程的实际情况，是否可行、在施工时有没有缺陷出现，这个施工方案是不是最符合本工程的最佳方案，在措施费方面有没有可能降低原计划投入，同时还要根据承包商的实力来判断对方有没有能力来实现这个方案。管理公司在评标阶段主要任务是审核技术标，因为在这方面管理公司有优势，也是监理不法相比的。审核各专业承包商的报价文件，查看合理性。报价最高那家是什么理由、报价最低的那家又是为什么，中间部分是什么设想。综合分析评定后将结论和监理公司评判标准汇总，在各个控制点上进行打分，得分最高的中标。
5、正确管理各参建单位。一个项目都是需要很多家承包商共同完成，有的施工土建、有的施工水电暖通、有的进行装修作业。按照目前体制，各分包商一般都由一家总承包管理单位负责日常生产安排。而监理和管理也是只将指令发往总承包管理单位。看似完整的一套管理模式，其实到最后往往变得不合理。总承包单位常会变成一个虚拟产物，唯一的工作就是传达管理和监理的指令，这个结果与初衷背道而驰。从中可以体现一个道理，就是管理和监理干涉太多，以至于总承包管理单位被架空。其实这个原因的根还是出在管理和监理身上，控制到细小的每一步是没有必要的。我们一直都说踩住大节点就算胜利才正确。总承包管理单位的任务就是将管理和监理的指令细化，然后传达给下属分包商。所以我们的管理者在下达指令之前应该仔细磋商，同时收集资料，将指令的内容扩大化。给予一个目标让对方去完成，只要完成便是管理的成功。
这个就是实际操作中管理和监理共有的一个缺陷所在，而这个误区导致的后果是管理紊乱、主次不清。应该认识到自己的主要任务，对症下药才是一个管理者的工作内容。所以我们应尽可能的按照合同的授权管理，不越权、少干涉。
6、相互监督，防止犯错。现场的情况会随着建设不断的深入环境会有所变化，我们通俗的说就是工况出现变化。而工况的变化导致的结果便是变更施工方案、原材料、人力资源等生产资料的变更。在这种情况下，各个承包商便有足够的理由推翻原施工方案，而新的施工方案必定要调整原有的措施费投入，每个承包商都不可能会调低，那剩下的结果就是调高措施费的投入。这就意味着业主负
担的增加，整个项目造价的提高。控制方案变更的需要，更要控制方案变更措施费增加的额度。监理公司是义不容辞第一步进行把关，分析方案是否需要变更、分析方案变更的合理性。首先应该针对投标文件的内容和变更方案进行分析，添加了那些内容来解决工况的变化，解决的部分方案是否必要、有没有更加经济的方式。其次要审核变更方案的合理性，为什么要用这种方案，以及有没有更好的方案。监理公司在对方案进行全面审核之后将意见提交管理公司审核，管理公司又可以从它自身的角度进行分析。变更方案的理由到底在哪里。提出自己的意见和建议，同时要参考监理意见进行分析。当两者意见有不一致的时候，应该增加沟通协调。相互指出对方意见中不能理解的内容进行讨论，在统一了双方的意见之后再将文件下达给承包商。这样在双方有了沟通之后，能够最大程度的减少疏忽，避免被承包商钻空子。因为当措施费大度调整的时候，管理和监理都有着不可推卸的责任。工作的最大疏忽，所以我们应尽量避免。
从上述简要的六点情形我们可以看出，当管理公司和监理公司同时发挥自己优势的时候，在理论上是对项目建设过程中非常有利的。可以从各个方面全部掌握在控制之中，不使建设过程的每个环节偏离轨道。虽然在目前的实际操作过程中，监理公司和管理公司存在相当的矛盾，但只要制度的完善，人心的统一，一定能够发挥更大的作用，使有中国特色社会主义独有的一套管理模式得到完美的发挥。
五、案例分析
在这里选择无锡市某重点项目为例进行一次分析。列举实际案例深入观察项目管理公司和监理公司在管理工作中的配合问题。（1）项目概况
该项目位于无锡市区，由框架剪力墙结构的两栋19层高楼组成（不含地下两层）。18、19层又有钢结构连廊勾通。建筑标高约87米，建成后的功能多样化，有娱乐休闲、教育、会展、运动、办公等多种用途。（2）在实际施工管理中存在的问题
在本项目的施工进度计划操作中，项目管理公司就存在明显的失误。最严重的失误就在于不考虑实际施工中的交叉施工问题。在本项目18、19层的钢结构连廊施工中，采用工厂制作基本零部件，组装、预拼装工作在现场施工，然后用整体液压提升方案将钢结构连廊提升到18、19层与主楼进行焊接连接。基本施工程序如此。由于钢结构连廊单件重量达到360吨，跨度48米，为无锡乃至江苏地区采取液压整体提升方案之最，又是纯粹高空作业，安全风险较大。故在该分部的施工进度计划需要考虑到很多因素，如：土建配合、钢结构地面拼装的检测间隔时间、提升过程中的意外处理等情况。在进度计划的安排方面一定要以安全、质量为前提，其余控制元素应该作出一定的让步。如果一味的追求进度，一旦在提升过程中发生意外事故不堪设想。
而管理公司根本未考虑这些因素对工程的影响，在审批承包商上报的施工组织设计时进行大幅度修改，并重新编制施工进度计划将原方案全盘否定。重新编制的进度计划管理公司重新编制后不经过承包商和监理公司的审核，直接下达指令要求按此执行。业主又无专业人士进行审核，看到进度的提前无疑是件好事，没有理由不同意。在这种情况下，压力全部在承包商和监理公司身上，万一有意外事故是主要责任的承担者。
当监理公司拿到这份进度计划之后发现，现场散拼工期管理公司安排12天，
而根据实际工程量分析，整个连廊的地面拼装过程起码要18天，这个时间还要算上每天夜晚加班和劳动力增加1/2。对于连廊桁架的拼装，各种一级焊缝总共有200条左右，按照规范要求，每条焊缝均需要超声波探伤，合格后方可进入下道工序。根据焊接工艺评定报告显示，全溶透焊缝在焊接完成后，要待内应力全部释放后才能进行探伤检测，这个释放过程约为48小时。假设其他所有干扰因素全部忽略不计，仅此一项12天的工期在理论上便不成立。但管理公司重新编制的进度计划已经得到业主的批准，并要求按此执行。监理公司得到指令后立即提出异议，业主却认为侵犯了他们的利益，结果未得到重视。
在这种被动的局面下，监理公司联合施工单位与管理公司和业主进行沟通，开专题例会仔细分析因果关系和利害关系的严重性。经过数次严肃沟通协调，终于引起业主的重视，得到满意的结果。（3）事件总结
虽然最终否定了管理公司的进度计划，但本轮沟通过程浪费了3天时间，在一定成都上影响承包商的正常施工，并且其余问题都被拖延下来未得到及时解决。无论如何都会对总工期有一定的影响，原本可以完全避免的影响因素因为管理公司片面性的问题考虑方式给耽误了。
如果能够在管理模式上面有一定的改进，管理公司和监理公司不是相互独立而是相互制约的话，就能够从自我长处出发，准确看到自己擅长部分的问题所在，提出的意见也会比较的切合实际。
六、总结
生产离不开管理，有了管理才能正常的生产。作为一个管理者，能够从宏观到微观的全盘掌握是不容易的，一个团队是不能够做到，那么我们就改变观念，由两个团队共同的智慧来完成，又有何不可。只要能够提高效益。而管理加监理的管理模式又是赋予我们这个使命，以业主效益的提高为目标。所以应该不辱使命，认真完成好任务。
在中国文化中，有句俗话叫“一山不容二虎”。在实际情况下，如果有两个平行管理团对同时操作一个工作面，又可以理解成交叉作业。我们一般的观念总是交叉作业不能融合一起共同发挥，但只要有一个制度的约束和默契的配合。各自发挥自己的优势进行融合、以长补短进行操作，这就需要我们一个观念的转变。从头来说就是要摒弃以自己为中心的观念，能够接受他人的道理。这个又涉及到为人处事的原则上来，不过这个原则同样也是能否实现协同管理的必备条件之一。有了一个好的制度，还要有一支能够实现的队伍来操作，这样才能发挥它应该有的效益。
希望这种管理模式的出现能够帮忙工程建设实质性的提高，将协同管理发扬光大。
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