ERP总结报告
课程实验总结报告
课程名称
系别专业班级姓名学号授课教师完成时间
ERP原理与应用
会计系会计与审计10613田小艳201*3061326
刘斌
201*
年11月
北华航天工业学院教务处制
说明
1．课程总结报告一律打印上交，字数控制在2千字以上。具体格式要求如下：
报告中各标题采用四号黑体字，段前段后各0.5行，顶格；正文部分采用小四宋体，1.5倍行距，首行缩进2字符；
页面采用A4纵向，页边距采用上、下各2.5，左3，右2.6厘米。
实验总结报告
1.整体战略
俗话说“凡事预则立，不预则废”，万事开头难，所以做事要有个好的开始，在做ERP沙盘模拟前，要有个好的计划，计划可以不详细，但总体战略计划一定要勾勒出来。下面是我的团队大概战略思想。
（1）以销定产，以产定销策略
以销定产，每年的年初都要投广告费，以此来竞单，等知道了订单产品的数量之后再生产产品，这样可以避免盲目的下产品原材料订单，导致资金占用大，资源利用不足，生产能力负荷不足等等现象。广告费可以决定你的企业可否选到一张或几张适合本企业生产能力的订单，以及下一年能否成为某一市场的老大。广告费投入太少，可能选不到好订单，投入太多，又会给企业财务造成压力。所以广告费起着至关重要的作用，其投入的多少一定要经过慎重考虑才能决定。
以产定销，经过上年的生产过后，产品和生产线以及市场都得到开发，企业的生产能力增强，可以预测下一年生产产品的数量。看由于上一年的经营，是否在某市场获得了市场老大的地位，据此再决定广告费的投入，竞争订单。
（2）合理的投资筹资预算
由于企业处于起步阶段，合理的投资和筹资可以帮助企业渡过难关，实现更好的发展。生产线的开发，产品研发，市场开发等，在企业所需资金中比值是很大的，所以，在年初要做一个预算，投入什么样的生产线，开发哪个市场哪个产品，需要多少资金，这样才可以计划在哪个季度去借款，长期贷款还是短期贷款，怎样借使财务压力最小。
（3）产品组合
有P1、P2、P3、P4产品，刚起步不久的企业，不可能每个市场上每个产品都去生产。都去生产的话，很可能生产力不够，资金不足。所以需要优化产品组合，每个市场适合哪种产品的组合，才会使利润最大，生产力足够生产，还不会造成财务压力，需要我们做一个产品组合的计划。
以上是我的团队大概战略思想，每一年逐步进行生产线投资，产品开发，市场开发等，徐徐渐进，扩大企业生产规模与能力，在生产过程中还会具体问题具体分
析，运用最优战略，使企业在同行业的竞争中处于不败之地。
2.产品研发
第一年，企业已经有P1产品，为了扩大生产，占有市场，实现更多的收入，从第一季度起，在生产P1产品的同时进行P2产品的研发，每季度投资金额1M，投资周期4Q,总投资4M，第一年的年末研发投资完毕。
第二年由于企业财务压力较大，生产能力有限，未进行任何产品的研发，继续P1产品的生产，P2产品研发成功，投入生产。
第三年，财务压力未解决，暂不研发新产品。继续P1、P2产品的生产。
3.产品生产
第一年，已有手工生产线3条，半自动生产线一条。第三季度又投资半自动生产线一条，年末投完，变卖一条手工生产线。生产能力扩大，生产P1产品4个。
第二年，由于财务压力，未投资生产线，由于P1产品有足够库存，只生产了P2产品6个。
第三年，未投资生产线，生产P1产品5个、P2产品5个。
4.市场营销与销售
第一年，已有本地市场，P1产品投入广告费6个，由于广告费投入较保守，只拿到生产2个P1产品的订单。实现销售收入11M。为了占有市场，从第一季度开始开发区域市场，开发期一年共投资1M。
第二年，除了已有本地市场，又开发了区域市场，共投入广告费12M，其中本地市场P1、P2产品分别投了1M、7M,。区域市场P1、P2产品分别投了1M，3M。拿下订单，总生产P1产品5个，P2产品6个，实现收入78M。从第一季度开始投资国内市场，投资期2年。
第三年，已有本地、区域市场，由于上年的经营，本企业成为本地市场老大。延续上一年的国内市场投资1M。由于财务压力，投入广告费较少，区域市场P1、P2产品各1M。拿下订单，生产总数为，P1、P2产品分别为3个、5个。
5.财务方面
由于企业属于刚刚起步，所以资金运用较紧张，最开始，企业已有40M的长期借款。
第一年，期初现金40M，由于企业属于起步阶段，各项消耗低，年末现金余额为12M，未借款。
第二年，期初现金12M，在第一年的发展基础上，企业生产规模有所扩大，各项投资和经营活动需要的现金数量增加，应收账款账期未到，资金回笼困难，企业面对财务压力，在第三季度初和第四季度初各借短期贷款20M，期末现金余额21M。
第三年期初现金21M，应收账款陆续到期，解决了部分财务困难，偿还了短期贷款，之后又借短期贷款20M，最终年末现金余额17M。
6.团队协作与沟通
每个人都不是完美的，有他的优点也有他的缺点，所以我们需要一个团队，在团队里发挥各自所长，弥补各自所短。
团队协作，在我的团队里团队协作做的非常好，虽然每个人都有自己的身份与职责，但每个岗位之间又是互通的，每个成员不仅仅要管理好自己的责任，也要监督和帮助他人。比如，对于ERP的规则，我们每个成员都熟练的掌握，不光懂得自己负责的业务，还要懂得其他成员负责的业务，这样，如果某个部分出了错，每个成员都能及时发现，及时弥补。而且某个成员的弱势可以被其他成员的优势所弥补。这样可以很好的使大家互帮互助，相互监督。
团队沟通，就是自己有想法要说出来和大家分享，对别人负责的部分有看法也要及时反映，有问题大家一起讨论解决，不能独断专行。我们相互之间的信息流通是很频繁的，保证每个人都明白企业变化的重大细节。有问题一起解决，每个人都有发言权，求同存异。
7.收获及体会
经过八周的ERP沙盘模拟实训，我最大的收获就是明白了如果有一天我去创业，我该怎么运作我的公司。对此我很感兴趣，现在对于ERP沙盘模拟课仍意犹未尽。
我在模拟中担任的是第四组的生产总监一职，但说实话，我想做CEO，因为我有那个实力。但为了公平，大家抓阄决定了每个人的角色。不管怎样，即使是生产总监，我的角色仍不容小视。第一节课的时候，由老师带我们走一年，给我们讲什么
是ERP，它是怎么运作的，开始的时候听的云里雾里的，明白又糊涂，再看大家，都是一样的。以后就放手让我们自己去运作企业了，既然这样课下的时候我就把资料看了看，把规则熟悉了一下，还是不太理解，再下次课的时候，我们就自己动手了。第一年，刚开始比较生疏，投广告费的时候，由于我的建议投了6M的广告费，过于保守，只拿到了一个很小的订单。开始生产，从年初走到年末，出了几次错，就又从头再开始，倒了几遍就顺手多了。看资料的时候很难，等到自己动手了就没那么难了。
每一年运行的还算顺利，只是觉得我们的计划不够，生产能力限制了我们的产品生产，而根本原因就是资金不足。所以在投资和筹资方面我和队员商量在哪个时段借款最合适。选取了合适的借款时间和方式。解决了眼前的财务困难。
现在我觉得ERP其实不难，只是在投资的时候有些复杂，而最大的瓶颈就是资金不足，关键就在于你怎么计划和安排。经过大家一起努力，走完了三年，拿了个第三名。如果再让我们走几年我相信我们会更好。
最后我觉得，团队精神真的很重要，集思广益，使我们的企业走的更好，另外，平时的我们是同学关系，而经过ERP的合作，我们是队友，关系上，又比同学更近了一层。
现在，从投广告竟单到生产，到各项投资，到筹资，到编报表，ERP的每一步我都比较熟悉了，感觉很有成就感。感谢老师给我们这种锻炼的机会。另外，感谢队友们，感谢我们的精诚合作！
扩展阅读：ERP项目总结报告
ERP项目总结报告
王志铭发表于201*年10月12日16:08阅读(11)评论(0)分类：工作举报
关于ERP项目总结报告
一、前期的调研
1：时间不足难以进行详细的需求调研。
公司要求在短时间内开始实施ERP项目。在前期ERP专职人员未到位，项目主管未真正了解ERP的情况下，未对软件供应商做充分的了解，而需求是根据软件公司同行业的经验，未立足于本公司的实际情况．在选型的时候，基本上不是按我司的需求在对ERP软件进行选择。而是按主观印象与以前的鞋厂的ERP项目经验在对ERP软件进行过滤。这样直接导致的后果就是需要对ERP系统进行大量的二次开发.
即使时间最不足，前期的需求调研仍然不能够忽视。否则的话，种瓜得瓜，种豆得豆。前面时间虽然省了，但是后期项目推进就会到处碰壁。项目周期反而会延长。确实后来由于很多需求在ERP系统中找不到现成的解决方案，为此，不得不进行很多二次开发，或者寻找其他的替代方法，则大大影响了项目的进度。
2：需求无法对号入座，导致了大量的二次开发。
对于ERP系统这种套装软件来说，过多的二次开发是劳命伤财的事情。一方面，过多的二次开发，会破坏ERP系统的稳定性。其次，ERP系统的二次开发，往往需要比较长的时间。有时候，在ERP系统的原有功能上进行修改，比开发一个新功能还要麻烦。因为需要考虑这个需要修改的功能跟其他现有功能的关联性。而且，还需要进行一些全面的测试。另外，软件公司出于成本的考虑，也不会配备很多的二次开发人员。公司要进行二次开发的话，往往需要排队等候。所以，二次开发的周期往往比较长。第三，对于公司说，二次开发往往需要付出比较昂贵的开发费用。大部分ERP系统对于二次开发来说，是独立收费的。也就是说，不包含在项目实施费用与软件授权成本中。有些软件公司甚至对二次开发进行“惩罚性”收费。所以，二次开发的成本往往是比较贵的。若在选型之前，能够花这一个半月时间去进行需求调研的话，可能这个EPR项目就不需要进行这么多的二次开发费用。不但可以帮助公司省下一大笔费用，而且，还可以保证项目的周期。
3：软件功能不足，却由公司来买单。
ERP项目能否取得成功，软件本身只是起到了一个次要的作用。但是，软件功能不足，则直接跟项目的成本挂钩。软件功能欠缺，企业需求难以对号入座，就意味着企业要为此进行额外的开支。如进行二次开发或者采用第三方的插件等等。这些都是需要公司买单的。而这往往是ERP项目中的冤枉支出。
在实施顾问对公司进行需求调研的时候，发现很多需求无法在ERP系统中实现。但是，这个时候，因为合同已经签订，项目已经启动。所以，对方把一切责任都推到我们这边。对于无法实现的需求，让我们公司掏腰包，进行二次开发。
作为企业ERP项目负责人，首先得做好项目的前期需求调研，量体选型，防止企业的常规需求无法在ERP系统中对号入座。从而给企业增加不必要的二次开发成本，影响ERP项目的整个周期．
二、软件的选型
公司使用ERP软件，各个部门要达到什么目标，解决企业目前什么问题，这些情况公司必须有很清醒的认识，量体选型至关重要．
通常ERP供应商的销售过程中售前顾问都会拿出一大堆的统计数据，告诉用户：根据某某某协会统计ERP项目实施完毕之后，企业的库存积压率会下降多少个百分点、生产效率会提高多少多少，销售的反应速度又会提高多少多少。但在合同中软件公司是不会注明这些的，这就带来了ERP项目的第一个陷阱：不承诺效果。
ERP项目是公司内部的事情，诸如人事调动、流程修改等等，都不能直接的产生效率，即使是将这些结果数字化也很难分清楚，什么是通过实施ERP产生的，什么是企业流程优化而产生的。作为软件供应商来说，成功了，自然是他们的功劳，可以大肆宣传，失败了就是企业内部的问题。他们只需要到时间收钱就好了。然而这样的承诺，公司是不能接受的．
当然，售前活动中误导用户是很正常的，不误导你，你又怎么会心甘情愿的签合同呢。
另，软件的选型之前，ERP专职人员必须先期到位，做好前期的调研，收集各个部门的功能需求及各种表单，ERP专职人员协同各个部门主管参与ERP供应商对ERP软件的功能演示．根据收集到信息，确认ERP软件是能达到及满足公司各个部门的要求．以公司的真实业务数据流进行数据演示．在关键点位置必须进行压力测试，因部分功能如MRP计算，凭证传输等，涉及到计算的情况，数据量一大，程序是否能正常进行，执行效率是否能达到要求，必须有先期的预测．
所以在选型之前，企业应该明确：1.企业实施ERP目标．
2.软件公司的实力及其成功的案例，软件公司能做什么．3.ERP软件单元测试压力测试全面测试．
4.对于销售人员的承诺一般需要对企业进行详细的调研以后才能做
出，要在合同的补充附件中给予规定。让口头保证有书面规范，合同保证三、合同的签订
合同的签订必须有利于公司一方．以免公司在ERP使用的过程中吃哑巴亏，使ERP的成本尽量透明化，减少隐性成本的开支，让软件公司提供尽可能优质的服务，从而尽量保证ERP整个项目的推动过程，不因二次开发费用问题＼培训问题＼顾问周期问题等而发生不必要的麻烦，从而影响到整个ERP项目的周期．对于软件公司来说，保护自己的利益是正常的事情，而对于用户来说则恰恰相反。在签订ERP合同的过程中光法律顾问的指点是很难防范软件公司在ERP合同中设下的圈套。这就需要公司能充分了解ERP这个行业的特征，避免更大的风险．
1.二次开发的定义
二次开发的具体内容（大至范围），提供的服务，进行的方式和确定开发费用的范围。软件公司最常见的手段是：在ERP合同中只注明二次开发的人/天数（一个人工作一天的费用），而将具体的开发费用拖到合同完成以后。以还未做深入评估为由拖延开发的时间。待到合同签订用户已支付定金之后，以各种借口增加二次开发的时间。毕竟评估一个开发过程需要多长的时间是由软件公司决定的。对于某些难度大的或者是软件公司不想做的项目他们可以把开发的时间加得很大——企业基于成本的考虑，不得不取消某些计划中的需求。曾有ERP销售人员这样对我说：“二次开发是制约用户强有力的手段之一，要么他们精简流程，要么支付更多的费用，两样我都喜欢”
2.实施周期的定义（项目计划）
乙方必须在约定的服务人天内安排所有系统集成及实施工作，不得随意增加计费服务时间，如因甲方原因造成超出合同约定实施天数的费用部份由甲方承担，如因乙方原因造成超出合同约定实施天数的费用部份由乙方承担。
3.项目验收标准（项目交付的文件）
甲、乙双方确定项目阶段性验收及最终验收的标准，验收行为应包括：
a)甲方对乙方提供的ERP软件产品的验收；b)甲、乙双方对于某具体工作成果的确认；
c)根据合同规定的项目进展阶段，甲、乙双方对于某阶段工
作成果的评价；
d)甲、乙双方对于最终工作成果的评价。
4.双方的职责定义
按照软件公司提出的建议划分权责——作为公司必须做哪些工作，作为软件供应商必须保证哪些
5.培训的定义（包括培训方式，培训对象，培训时间表，培训文档
或教材，培训成绩考核，培训评估等）
考虑到企业未来的内部培训需要，软件公司提供的文档必须以电子文档和纸张的形式提供．6.项目各阶段的目标与任务
按照项目建议和企业的实际情况制定ERP系统的实施目标7.签订补充协义，说明，备忘录
在签订ERP合同之前就必须要对ERP项目的验收标准有一个清晰的认识，同时在合同签订之后必须有相应的验收细节作为补充。
8.项目顾问资历＼时间保证＼顾问更换＼人天数投入＼顾问实施工
作时间（是否驻厂等）9.失败后的赔偿
通常软件公司是不愿意提到赔偿字样的，即使是有赔偿，那也是客户未按期付款需要赔偿，不小心被发现了也以“失误”来掩盖。ERP实施的成果难以判断，责任的归属难以判断，最终赔偿的问题也容易带来很多麻烦。这和普通商品的买卖不同，质量不好可以退货。
正因为如此，需在合同上增加条款：明细项目目标，划分权责，如果因为软件公司的原因导致项目延误甚至是项目中止，软件公司需要进行相应的补偿
四、顾问的能力;
一般顾问有以下几种类型：技术支持型，帮助客户安装ERP软件，并对客户进行操作培训；程序员型，工作内容以客户化为主；顾问型，从为客户提供业务咨询服务着手，帮助客户进行业务重组并指导客户成功应用ERP．
在提交ERP项目建议的过程中，部分软件公司也会同时提交ERP顾问的简介资料——但顾问的简历往往有掺假的成分。至于软件公司提交给公司的顾问资料中是否将只有几个月某ERP产品经验的“顾问”吹嘘成3年五个项目经验高级顾问。同样的，没有某个行业经验的顾问也会吹嘘成具有该行业或项目经验。但问题的关键还不在于此，更多的是高级顾问只在项目中挂有一个头衔。而实际的工作则是由毫无经验的顾问进行。或者项目的调研与系统分析阶段由高级顾问去做，后期的培训以各种理由将高级顾问调离，用中低级顾问替代，这样的情形对于用户来说毫无办法。当然，软件公司在项目的进行中也有可能会遭遇人才流动．
故，所有的顾问必须经过考核或认可后才能上岗，对于顾问的更换必须经过企业的同意。
由于顾问的能力问题导致的项目拖延，软件公司必须承担相应的责任
前期BOM表的录入，顾问指导时发生多次BOM变更录入方式及对物料半成品编码及名称定义不清楚，造成BOM资料数据错误，后期花费大最的时间和精力去一种一种类别，一个一个错误的修改．直接影响到项目的周期．
五、确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要
的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划
A.确定详细的项目范围对公司进行业务调查和需求访谈，了解用户的详
细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。
B.定义递交的工作成果公司与实施软件公司讨论确定系统实施过程中
和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。
C.评估实施的主要风险由实施软件公司结合公司的实际情况对实施系统
进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。
任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革，ERP项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，有评估计划和应对措施。项目实施过程中，风险高的事项一定要谨慎行事，即使工期稍微延迟一下，倘能控制风险那一定值得。
费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了……
D.制定项目的时间计划在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和
明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。
E.制定成本和预算计划根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间
安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。
F.制定人力资源计划确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施软件
公司的咨询人员和公司方面的关键业务人员；对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作作出安排，以确保对实施项目的时间投入。
六、明确项目小组成员职责
A.ERP系统管理员的职责
ERP管理员在整个ERP实施过程中扮演着极其重要的作用，是ERP系统实施成败的关键因素之一。其主要职责是组织、计划、实施、反馈，应赋予足够权限
B.ERP系统项目副组长的职责
全面负责ERP的日常工作，在系统管理员的配合下对ERP项目进行有效管理
C.ERP项目各部门组长的职责
在实施过程中部门组长的职责是：传、帮、带。将ERP思想及软件功能消化后传入本部门、向部门传递领导的指示及对ERP工作的要求、将部门业务传递给实施顾问;帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作;带是带领部门人员收集数据、配合实施顾问培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。在正式应用过程，组长应该是部门的精英。所以在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑，必须考虑这些人员的综合业务能力及对企业的忠诚。如果组长是兼职的，势必受日常工作影响而不能在ERP项目上投太多的时间，没能吃透ERP的内容。所以要求各部门组长有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力。
D.项目负责人及实施顾问的职责
ERP顾问是企业实施ERP系统强大的外部推动力。ERP顾问的作用是对企来进行ERP理论和软件培训、管理咨询、指导，更重要的还是如何帮助企业进行仲裁。ERP顾问能否控制整个实施过程、能否正确引导、能否对问题作出仲裁对ERP能否成功实施是很关键的，既不能软件完全跟着企业业务走，也不能企业业务完全跟着软件走，而应该相互调各，走最高效快捷的道路。从另一方面来说，ERP顾问也不是万能的，所有事情都是他做，他只是引路者。可将他比喻成足球教练，他负责指挥球队怎样踢球，采队什么技巧进攻，但教练是不进场踢球的，就算是进场更不能完全依靠他进球。主要职责是：
1、对ERP项目进行有效的项目管理，制订实施计划，控制好实施
进度，分配好实施任务，并进行有效的跟踪和反馈。
2、对ERP软件进行有效的不同层次的培训和操作指导并合理有效
安排、监督和考核企业内部培训。
3、同管理员一起及时解决实施过程中出现的诸多问题，针对软件
本身的问题及时反馈并解决。
4、对ERP操作、使用情况进行部门和人员的考核。5、对企业的ERP应用提供管理资询，如流程变更等。
在ERP系统管理员的配合下对ERP项目进行有效果控制和实施推进
E.ERP各部门组员的职责
1.日常ERP单据及基础数据的录入工作。2.日常数据的审核工作。
3.向ERP系统管理员反映在ERP运行过程中出现的问题。4.严格按照《ERP作业指导书》进行ERP系统的日常运作。
七、基础数据的准备
ERP的主要作用就是对企业信息的整合，而信息的载体和表达都要通过数据完成。对项目实施来讲，基础数据的准备工作难度最大。
首先，基础数据涉及面广，涵盖了企业中所有可见信息和不可见信息。物料基本信息，产品结构数据，会计科目，供应商客户信息，部门、工厂、仓库、车间信息等等属于可见信息，这些信息在手工作业中也会用到。不可见信息如单据类型、仓库性质、计划参数等，这些信息在手工管理信息时是不会涉及到的，它们会影响到系统计算。
另外，基础数据准备的工作量大，以上各类信息的记录数从几个到几十万都有，而每条记录包含的字段又可多达上百个，两者的乘积简直是天文数字，通常造成项目延期的原因有90％来自于基础数据整理。
数据的正确性是最重要的，基础数据是许多程序正确运行的基础，如物料计划和生产计划就是根据物料文件设定的提前期、库存量、BOM结构等计算得到的，如果其中任何一个数据与实际不符，计划结果就将没有任何指导意义。
正是因为基础数据具有这些特征，从而造成了收集准备工作量大、难组织，一般需要多个部门协调，投入的人力和时间都比较多，见效周期长，因此阻力也是很大的。
如何有效的，快速、低成本、低错误率地完成基础数据准备：A.确定工作范围
B.建立必要的编码原则
ERP软件对数据的管理是通过编码实现的，编码可以对数据进行唯一的标识，并且贯穿以后的查询和应用，建立编码原则是为了使后面的
工作有一个可以遵循的原则，也为庞杂的数据确定了数据库可以识别的唯一标识方法，所谓磨刀不误砍柴工，大家切不可急于求成，忽略了这些重要的工作。C.建立公用信息
建立的公用信息包括公司、子公司、工厂、仓库、部门、员工信息、货币代码等基本信息。这些数据会在其他基础数据中被引用，并且数据量不大，可以利用较少的时间和人力完成。如果整理其他数据的时候发现缺少公用信息再补的话，整体效率和进度会大打折扣。D.BOM结构的确定
这里首先应该明确原料到半成品、半成品到产品的级次关系，这步工作的难点是半成品设定的问题。如果半成品设定层次少或层次不设定，今后的统计分析就不能细化；如果半成品设定多，就会大大增加数据量。如果遇到下列情况，那么半成品要设置编码管理：对半成品建立库存账、或者采用安全库存管理、半成品对外销售或用于售后服务，除此以外半成品尽量不用编码，也不用录入软件系统，BOM每多一层，相应增加BOM数据量的同时还会增加物料信息的数据量，我个人的观点是尽量少的BOM阶次可以使这项工作处于可控状态。
E.收集第一手资料，将原来的离散数据从不同部门集中F.数据检查
（1）完整性检查：完整性即记录数量是否完整。可以请企业中有经验的人员复查或计算一下总数，将其和历史数据比较。同时还要检查字段的完整性，所有的ERP软件都有必须输入的字段，如果缺少这些字段就会造成系统的不稳定，如物料的提前期、默认仓库等。另外还有一些非软件要求的必须输入的字段，对企业今后的业务和统计分析有用的字段也要列入检查范围，例如客户分类和所属地区等。
（2）正确性检查：正确性的范围很广，可以由公司自己根据需要制定检查原则。有些错误如会计科目是资产类型的，但是因为人为错误输入成负债类型的，再比如有的物料是采购来的，但是录入成自制件，这样的错误在系统上线前必须发现并改正。
（3）唯一性检查：数据的唯一性应该从两个角度检查，常见错误有多个实物编成同一个编码，如果以后录入系统，成熟的ERP软件会提示编码已经存在，并拒绝接受。同时一个实物对应多个编码的现象也必须杜绝，这种错误ERP软件是发现不了的，必须利用人工查找，否则在上线后会发生多个账务错误。G.将数据录入软件系统H.系统检核
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