工程管理方面的一些心得体会
201*年工作总结
光阴似箭，今年是自己参加工作的第四个年头，回顾一年的工作经历，感觉自己已经成熟稳重了很多，学到了很多项目管理和工程技术方面的经验和方法，并且，通过了二级建造师考试，总体来说有了很大的提高。同时，内心深处又有一种无形的失落感，想想当时一块分来工作的同学，现在一块工作的同事，感觉自己的成绩是那么的渺小和微不足道。在这里我对自己201*年的工作情况进行总结汇报，如有不当之处，敬请大家批评指正。
首先，在开封空分、重装项目部，作为一名工程技术管理人员，熟悉自己的岗位职责，做好自己的本职工作外，在项目部我还做了项目部的标准化工作和双基建设工作，做了后勤管理工作，同时，协助筹备了重装项目工程的开工典礼工作等。经过几个月的实地接触管理，自己学到了很多工程管理上处人做事、工程管理方面的新经验。工程管理上处人做事要有一股冲劲、干劲，不拘小结，要树立不怕苦、不怕累的拼搏精神，同时，头脑要灵活，始终保持头脑清醒，另外，要有一颗强大的内心，始终保持情绪稳定，态度端正。
其次，在陈四楼项目上，开始真的有点头蒙的感觉，虽然，以前在商丘和谐景苑、开封项目部都做过这些工作，但是，一下子把所有工作自己一个人做完，自己没有一点信心。不过，经过几个月的努力和不断的向同事请教和学习，终于做完了，感觉自己一身轻松，还有一种成就感，对如何做好项目工程管理有了更深刻的认识和理解。做好对工程进行综合的动态的管理，就是对工程进行三控制、二管理、一协调。三控制：对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制。二管理：合同的管理与信息的管理。一协调：协调与甲方、监理之间的关系，以及下属各施工单位之间的关系。下面就以陈四楼项目工程为例，以合同签定的前提基础上，对工程的动态管理进行说明，因施工项目的寿命周期可将施工项目分为以下5个阶段：投标签约阶段、施工准备阶段、施工阶段、验收交工与结算阶段、售后服务阶段。
投标阶段的工作由公司领导与预算投标人员完成，在此不做说明。一、首先施工前准备阶段：
1、对我方投标书进行透解性分析。2、对我方所施工项目进行透彻了解。
3、建立规划大纲：包括（1）工期计划的制定（2）施工管理制度的制定（3）安全管理制度的制定。
4、对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列。
5、对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。6、施工队伍的选择，对工人的熟练程度进行调整。7、对施工所用的材料进行汇总，以及到达施工现常二、施工阶段
施工阶段就是对工程实施具体管理阶段，施工阶段也是花费时间最长，因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。（一）施工进度的控制：对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队之间的进度关系。影响施工项目进度的因素：
1、有关单位的影响：最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。
2、施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。
3、技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对设备的基础知识掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。
4、施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。对施工管理制度进行制定。
5、意外事件的出现：当突发事件出现的时候，是避免不了的。这就要求在施工过程中要保持认真的态度。
（二）质量的控制：坚持“百年大计、质量第一”做好事前、事中、事后三环节工作，抓好质量控制。
事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。事前质量控制的内容：
1、技术准备：熟悉和审查项目的施工图纸，掌握要点重点，编制项目施工组织设计。
2、物质准备：包括施工材料、施工工具以及施工附材的准备。
3、织组准备：包括施工项目组织机构；集结施工队伍，对施工队伍进行入场教育。
4、施工现场准备：材料进场，技术交底工作进行，编制工程质量管理制度。事中质量控制是指在施工过程进行的质量控制，事中质量控制的策略是全面控制施工过程其具体措施是：1、工序交接有检查（抽查）。2、施工分项有方案。3、技术措施有交底。4、图纸会审有记录。5、设计变更有手续。6、质量处理有复查。7、质量文件有档案。
事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。1、组织调试运行。2、准备验收文件。
3、组织自检和初步验收。
影响施工项目质量的因素，有以下五大方面：
1、人，人是直接参与施工的组织者、指挥者与操作者，主要是担负失误，以至发生人为质量问题，这就是对参与施工人员的主要控制。
2、材料，材料的控制是指对原材料、设备以及附件的控制。主要是严格检查验收、正确合理地使用，管理台帐，进行收、发、储各环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。
3、机械，机械的控制包括施工机械设备、工具的控制，正确使用、管理和保养好机械设备，建全制度，确保机械设备处于最佳使用状态。
4、方法，方法的控制，包含施工方案、施工工艺、施工组织设计、施工技术措施的控制。主要应切合工程实际，能解决施工难题。
5、环境，工程的环境很多，有工程技术环境，工程管理环境，劳动环境，作为技术管理人员应根据影响质量的环境，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工，文明生产环境，为确保质量创造良好的条件。
最后，在永馨园项目部，开始感觉自己压力最大，害怕自己做不好，让公司领导失望、给公司抹黑。经过跟领导谈心、和同事交流沟通，慢慢的打消了这个念头，用我自己学到的管理经验、技术知识等来管理好永馨园项目，在平时的工作当中我主要是把握几点方向，第一，项目管理标准化，就是严格按照公司的标准化手册及文件精神，做好项目工地的标准化工作。第二，员工责任制度化，提高同事业务水平和能力，充分了解同事心里动态，为同事创造良好的工作和生活环境。第三，安全、质量管理规范化，施工现场安全第一，坚决按照公司要求不安全、不生产，加强施工人员安全教育培训和安全技术交底工作，树立安全高于一切的大局意识，提高同事的安全意识。第四，就是加强沟通协调，包括甲方、监理、自己同事之间的，建立良好的人脉关系。第五，学习培训规范化，要求项目部全体人员对建筑施工的规范、图集、安全标准等要熟悉掌握。
另外，就是在201*年工作中存在的不足和下一步需要继续改进的地方。自己平时的工作方法、工作态度、工作情绪、工作能力上还有很多不足之处，有时候自己不在乎、不在意。所以，下一步仍需继续改进，第一，进一步完善、细化工程管理体制，理清管理程序，使工程管理更加顺畅，更加高效。明确了内部分工和职责，建立了上传下达、团结协作、规范有序的工作秩序，有力地推动了各项工作顺利开展。第二，严格要求自己，更加注重现场安全文明施工及工人安全教育，让安全深入每个施工人员当中。第三，进一步提高自己的管理水平和技术能力，加强学习，及时对自己不懂的问题请教同事，虚心学习。
总之，总结是一面镜子，通过总结全面地对我过去一年的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇的进行分析，为下一步工作理清思路，明确目标，制订措施，提供参考和保障。从而对困难有了清醒的认识和深刻的分析，找到解决困难的方法，对机遇要有较强的洞察力，及早做好抢抓机遇的各项准备。新的一年即将来临，让我们振奋精神，坚定信心，以奋发有为的良好精神状态和扎扎实实的工作作风，正视、克服、解决项目所面临的诸多困难和问题，理清工作思路，再接再厉，努力推进项目建设，为全面出色完成201*年既定的工作目标而努力奋斗。
扩展阅读：工作当中一些项目管理的心得体会
工作当中一些项目管理的心得体会
基本上，产品开发过程中的一些重大的关键问题，都是需要产品经理来拍板;至于拍板之前的种种沟通、权衡等，就要靠产品经理本身的“素质”了，正文开始：
“1人100个月完成的项目，不是100个人1个月就可以完成。”
项目管理是让项目活动中相互竞争的各类制约因素：质量、进度、资源、风险等取得平衡的艺术，同时也是平衡项目干系人的各种需要、关注和期望，带领不同的人朝着相同目标迈进的领导艺术。
成功的项目管理可以简单理解为：按时、在预算内+满足产品需求+满足质量需求地完成项目。以下是我对项目管理的一点体会记录。需求等级
视觉A：图片没有分享功能吗?
技术K：图片有链接转发分享、微博或邮件形式分享等多种分享，全部开发的话需要推延时间表。策划D：图片只做预览、下载已经足够了，暂时不做分享。
交互E：如果我们的用户是基于邮箱用户，图片的邮件分享还是建议做。
如果在前期产品需求文档中没有明确定义每个需求的优先等级，或者说项目成员对需求的优先等级没有明确的意识，可能类似的争论会时常发生在项目成员之间，每个人会基于自己对产品目标的理解来考虑这个需求是否要做，什么时候做，做到什么程度而产生分歧，因而增加项目推进的阻力。
所以在前期产品需求文档中，必须明确定义出每个需求的优先等级，需求的粒度可细化到每个大功能下的子功能需求，如：图片分享功能的转发链接分享、邮件形式分享这样的子功能需求。等级的划分依赖于前期的用户需求调研、产品的预定目标、开发成本、运营计划等;一般的需求等级划分：
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P0-Musthave：如果缺失，产品不能发布
P1-Shouldhave：如果缺失，产品能发布，但不能达到预定目标(功能/性能)P2-Nicetohave：做了则更好
P3-Neutral：对产品没有明显的好处，用户不在意
每个需求的优先等级确定之后，产品经理根据产品预定目标、开发成本、运营计划等来定义一个等级分界线，高于或等于这个等级分界线的需求在本期开发，部分根据成本、运营计划等因素调整到下期开发，而低于这个等级分界线的需求则只会在下期开发，这样让全体项目成员对本期要做的需求达成共识。需求等级的实际应用：
WBS各工作包Triage的参考基准之一;Triage即确定需求任务是否要做，是否要现在做的一个共同决策过程;在Triage的过程中，任务owner对自己的任务以及其他人的任务有更全局的认识。
Bug的Triage的参考标准参考基准之一(也是zerobug*注1和codefreeze*注2时间节点计算的参考基准之一);Triage即确定测试中的Bug是否要修，是否要现在修;如：在功能开发期间，P0、P1、P2及以上的Bug都要修;当进入接口冻结期后，只有P0、P1normal及以上的Bug才允许修，以保证优先的Bug问题更快地被解决。
*注1ZeroBug：当前不存在activebug，或不存在高优先级或特别严重的bug*注2CodeFreeze：除高优先级或特别严重的bug外，代码冻结不再接受提交WBS
技术K：相片上传的界面还没有搭建好吗?这部分我们需要先做起来。前端J：视觉设计师没有完成呢!
视觉A：我在做相片的展示页面，还没有做到相片上传。
项目各成员对自己需要负责的任务粒度细分不到位，每个任务的交付时间点不够明确，对任务之间的依赖关系也不够清晰，造成项目推进中的协作成本提高，项目时间预估准确率不高，项目控制的风险增加;
因此在产品需求文档确认之后，必须做工作分解WBS(WorkBreakdownStructure)，即把需求分解成较小的、易于管理的工作包。一般的工作包是最小的“可交付成果”。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和工时)、安排进度、分配负责人员或组织。项目经理、项目成员和所有参与项目的职能主管都应该参与WBS工作，根据项目规模情况，可以由项目经理或各模块主策划来组织。组织方负责召集有关人员，集体讨论所有项目工作，确定项目工作分解的方式后，各职能方提交各自的WBS，汇总后画出WBS的层次结构图。结构图中应包括每个工作包名称(内容定义)、指派人员名称、所需工时、可能的依赖关系等;WBS的工作包，最终以任务形式录入到QA中进行跟踪管理。WBS的好处：
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为资源、成本、进度、质量等控制奠定共同基础，确定项目进度和控制的基准;为各独立工作包分派人员，规定这些人员的相应职责，便于项目职责的落实和明确划分;
针对各独立工作包，进行时间、资源需要量的估算，提高时间、资源估算的准确度，并确定工作顺序，提高协作效率，利于更准确的制定项目进度计划表;
QA可视化项目管理
技术K：我完成到图片分享功能，图片下载的bug已经就提交上来了，但是我现在没有时间改bug。测试F：我已经提了一轮的bug了，但是我不知道bug什么修好，然后我可以去复查。交互E：图片分享功能开发完成了?可以测试了吗?
产品经理：现在大概还有多少P0的bug?zerobug时间节点是否需要后延?如果没有QA，项目的状况不是对每个项目成员透明化，就会出现以上的各种情况;
QA作为协同式任务管理工具，通过对每个任务的记录和跟踪，让项目成员对整个项目的情况有直观的了解，项目经理可随时监控项目推进中的风险是否在可控范围，并提前快速作出调整。
不管是前期开发的工作包还是后期的测试bug，均以任务的形式录入在QA里，然后对这个任务的一些基本属性做设置，如：属于哪个milestone、哪个模块等，然后由各个阶段的Triage的负责人按照需求等级标准来对任务作分类定级，并确定是否做，是否现在做;所有的任务都必须经过Triage并approve通过，才能开始工作。Triage的决策需要多个层面的知识(结合产品、技术、进度等多方因素)，特别是在大项目中，Triage往往是一项群体工作，以功能小组(featureteam)或产品决策组的方式来进行。在项目的不同阶段，可以由不同的角色来主导Triage流程。
在任务approve后，各职能方leader将任务指派给相应具体执行的人员。执行人员，也就是任务的owner，必须设置任务的Statusdate，如：Status任务状态是Working(进行中);Statusdate即完成日期点，Statusdate应真实反映实际工作计划，并应契合项目时间表。在执行人员完成任务时，QA会通知各职能方leader去关闭这个任务，关闭的意义在于通知任务的相关跟踪者，可以着手下一部分的工作，如某功能代码任务关闭，即相关测试人员就知道可以开始这个功能点的测试工作;
通过任务在QA系统里的记录和跟踪，以及任务状态的实时更新，最终会汇总生成各种可视化的图表，项目进展直观，且可度量，能够很好的把握整个项目推进的节奏，对项目中各项问题和风险定位更容易，并可在周会上对项目的所有成员公开进度信息，便于协调一致;其中最重要的图表：glidepath任务走势图：
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“实际任务走势”与“计划任务走势”的对比，可以衡量出计划与实际的偏差。每日构建
技术K：我们只在每个小milestone才会打build。
交互E：希望可以每日bulid，我可以每天拿到最新的版本进行测试。
测试Q：我建议测试前期可以每个milestoen打版本，但是中期开始，每日build。
每日构建(dailybuild)是指每天对整个项目做一次完整的自动构建，生成可执行文件的过程，对Web类产品，每日构建通常要伴随自动部署的过程，将这些可执行文件部署至测试环境，并按照一定的规则对这个安装包或测试环境做版本编号，是一种Publicbuild的管理方式。
每日构建是编译管理的一种方式，项目初期，可根据根据需要按照一定的频率打，如：每周、每个milestone，随着项目的进行频率逐渐增加build的频率，如：每天build。每日构建的好处：
每日构建让从产品经理、项目经理、策划、交互、视觉等所有的项目人员从第一个小功能模块完成开始，能够随时测试最新的版本提交bug，并能及时了解技术开发的进度;
每日构建让测试人员从第一个小功能模块完成开始，能够每天测试最新的版本，提交新bug和复查部分bug，而不需要等着某个小milestone或者所有的功能代码都实现了，再开始测试，大大增加了测试和开发的重叠时间，测试更充分，测试和开发的迭代效率更高，产品质量控制得更好;而且bug提交到qa上，也会一并附上build版本号，方便技术还原现场，更快地解决bug;
每日构建使得技术必须对每天自己输出的代码负责，一旦每日build失败，必须检查原因，并纠正不可再犯，以避免再次build失败，这样能非常有效地提高所提交代码的质量，减少bug的产生，加快开发效率;虽然搭建并维护dailybuild，需要比较大的工作量，但绝对物有所值。
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