JIT精益管理培训心得体会
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JIT精益管理培训心得体会
近期,我参加了德信诚关于精益管理转训的授课.通过形象生动的丰田实例,使我感受到了一次深刻的思想和管理知识的教育.进一步启迪了思维,开拓了视野,细细品味感受很多.以下是我个人学习以后的一些心得体会:
一、我深刻了解到精益管理是一种意识,一种观念;是一种认真的态度,更是一种精益求精的文化.老子云:"天下难事,必做于易;天下大事,必做于细".精益管理不仅是我们适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业发展的必然选择。因此,在工作中实施精益管理,就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精,做每一件事哪怕是小事,都要持高度负责的态度,做到事无巨细,不断培养个人扎实,严谨的工作风格.做到事事有人管,时时有人查,时时有计划,事事有总结,杜绝管理上的漏洞,消除管理上的盲点。只有这样，我们槐坎南方在南方水泥的对标中，在水泥行业的竞争中才能做到步步为赢!二、建立以人为本、全员参与的企业管理运营平台，以柔性化的手段和人性化的管理，处理好领导与职工、职工与职工、职工与组织、组织与组织之间的关系，相互之间进行沟通和互动，最大限度的发挥每一位员工的思维，积极开展合理化建议活动，为企业出谋划策。
三、精益管理使丰田生产方式上升到了更高一个层次，让我们知道了这种生产方式是属于世界科学发展进程中的必经之路。那么如何运用好的管理方法及流程提高企业竞争力呢？就要改变陈旧思想、运用创新方法、采取有效实践，最终实现提高企业竞争力的目标。JIT是一种哲学，简单模仿丰田公司并不一定会成功，要采用吸收原则并加以思考，量身定做找到适合自己的模式，才能使企业获得成功。
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羸家大讲堂-精益生产培训学习心得
主讲：巩怿
一、精益生产的概念
精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产是21世纪几乎所有产业的主要生产制造模式，所以美国把它定为其国家201*年必须达到的目标。在最小化经济批量的同时，提高品质、效率和应变能力，提高收益就是它的精髓。
二、精益生产的起源
精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。
丰田生产方式的诞生：因石油危机而觉醒。1973年秋石油危机爆发以后，社会上对丰田生产方式开始表现密切的关注。应该说，石油危机对政府、企业以及个人生活等各方面的影响都是很大。第二年，日本经济一落千丈，增长率降到零，当时整个产业界都有万劫不复之感。
由于经济萧条，各家公司一筹莫展。这时，丰田盈利虽然有所减少，却仍较其他公司为多，所以颇引人注意。人们说，丰田这家企业的结构是经得起冲击的……
远在石油危机之前，就推出了什么叫做丰田式的制造技术和丰田生产方式，但当时却没有引起人们多大兴趣。石油危机之后，1975年至1977年，丰田的盈利逐年增加，逐渐拉大了同其他公司的差距。于是，丰田生产方式便开始引起了注意。
在1973年之前，日本处于经济持续高速增长时代。当时企业的生产采用美国方式还是可行的。但是，到了高速增长停顿下来、增长率下降的时期，美国的有计划大批量生产方式便行不通了。二战后1950年至1951年，对于现在这么大的汽车产量真是不敢想象。而远在此以前，美国为了降低成本，开发出了“少种大量”生产汽车的方式。这个方法已深植于美国的社会之中，但在日本则显得水土不服。
而丰田的课题就是如何在“多种少量”的生产方式下，开发出降低成本的方法。
日本从1959至1960年到以后十五年间，为了在经济上达到相当的高度成长，很多企业曾采用与美国相同的“少种多量”的作法，因此产量效果处处可见。但是，如果一味模仿美国这种大产量方式是相当危险的，从1950年以来大家一直对此种观念深信不疑。用“多种少量”的生产方式制作较便宜的汽车，除非是日本人，否则不能开发出来。因此，由日本人开发的生产系统，始终一直被认为能够超越所谓的大产量生产方式。
丰田生产方式是以“多种少量”方法，制造出便宜的产品。“多种大量”的生产方式固然是相当不错，但是因为在石油危机以后的低成长时代，大家都要努力去降低成本，所以丰田生产方式才被人们注意。
1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。
战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。
日本的经济和技术基础与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。
精益生产的实践由日本人开始到现在已有半个世纪的时间，但把它提高到理论上来研究则仅仅是最近几年的事。麻省理工学院的教授们把这种生产方式称为“精益生产”
“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果”。生产方式的演化：
1、1900年代以前：手工生产
1910标准零件、大量生产、销售标准化产品1914亨利福特发明大量生产式的装配?生产导向2、1920~1979年代：大量生产(Ford)
丰田汽车的大野耐一(TaichiOhno)已有“及时”的生产概念（超级市场的启示）3、1970年代：精益生产(Toyota)。为丰田度过能源危机
三种生产方式比较项目产品特点设备和工装手工生产方式完全按顾客要求通用、灵活、便宜大批量生产方式标准化，品种单一专用、高效、昂贵细致、简单、重复精益生产方式品种多样化、系列化柔性高、效率高较粗略、多技能、丰富多技能作业分工与作业内容粗略、丰富对操作工人要求懂设计制造、有较高操作不需要专业技能技能库存水平制造成本产品质量所适应的市场时代
高高低极少量需求高低高物资缺乏、供不应求低更低更高买方市场三、精益生产主要内容
1、精益生产基本思想是：只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。
精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。“零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：(1)“零”转产工时浪费（多品种混流生产)；(2)“零”库存（消除库存）；
(3)“零”浪费（全面控制成本）：消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。(4)“零”不良(高品质)；(5)“零”故障(提高运转率)；(6)“零”停滞(快速反应、短交期)；(7)“零”灾害（安全第一)。
2、精益生产的核心是：零库存和快速应对市场变化。
3、精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
拉动式方式：当信息流与物流相反时，采取拉动式，适用周期长的。推动式方式：当信息流与物流相同时，采取推动式，适用周期短的。拉动式(pull)准时化生产(JIT)：－－以最终用户的需求为生产起点。
－－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。－－组织生产运作是依*看板（Kanban）进行。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。
－－生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。
－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
4、精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
工厂中的七大浪费：
1）制造过剩的浪费；2)等待的浪费；3）搬运的浪费；4）加工的浪费；5）库存的浪费；6）运作的浪费；
7）生产中不良品的浪费。
5、精益生产方式两大支柱：自动化和准时化。
a)自动化：不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”；
自动化问题与管理的循环系统：发现问题设计目标解析原因决定对策实施对策确定效果防止再发生再发现问题设定目标解析要因
将问题分为以下两类：
1)发生型问题：既定的理想状态（基准值、目标）和现实差距。
2)设定型问题：重新设定更高的理想状态（基准值、目标），有意识的创造出来。b)准时化必要的物料、必要的时间、必要的数量。6、持续改进。丰田生产方式中的反复问5个“为什么”
你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：
(1)“为什么机器停了？”“因为超负荷，保险丝断了。”(2)“为什么超负荷了呢？”“因为轴承部分的润滑不够。”(3)“为什么润滑不够？”“因为润滑泵吸不上油来。”(4)“为什么吸不上油来呢？”“因为油泵轴磨损，松动了。”(5)“为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。
说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
自问自答这五个“为什么（WHY）”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”(HOW)。
“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器（而丰田纺织公司里一个青年女工却能管40、50台自动织布机）？”
提出这个问题，就能得到这样的解答：“因为机器没有配备加工完毕就停止的装置。”由此得到启发，便产生了“自动化”的想法。
7、5S：
Seiri—整理
整理，只在工作区域内放置必需的工具。将不经常使用的工具放得远一点，不使用的工具不应放在工作区域内。整顿必需面对的习惯势力是“总有一天要用到的”。整理使得工作区域内整齐有序，减少拿工具的时间，空间也会显得大一点。我们通过整顿，将获得宝贵的场地，处理掉旧的和破损的刀具，不用的吊具和夹具，多余的和不合格的毛坯。
Seiton—整顿(定置管理)Seiso—清洁
Seiketsu—标准化作业
一旦前面的已经推行，标准化作业将把这些好经验作为标准保持下去。没有它现场将到处是坏习惯。要建立一个机制，使它能够推进标准化作业，还要鼓励员工参与建立各种标准。前三个S是靠指令来推行，标准化作业将把它们变成一种规矩和习惯.
发生问题时解决的方法顺序：
查有无标准？员工知道吗？员工遵守了吗？员工分为以下几类：
1)理解，干；2)不理解，干；3)不理解，不干；4)理解，不干。
Shitsuke—技能和道德的培养
8、精益生产方式的优越性及其意义一般：售价＝原价＋利润
利润＝售价-原价
丰田：利润＝售价-成本精益思想告诉我们：
1)成本下降10％，等于经营规模扩大一倍。利润有可能获得100％。2)成本可以无限下降（改善无止境）；3)成本取决于制造的方法；4)工作动作到处都存在浪费现象。
示例1：利润＝售价-成本＝50-40＝10，如降低成本为30，则：
利润＝售价-成本＝50-30＝20，
示例2：如一卖早点（米粉）的小摊，买生米粉和辅料的成本需要200元，一天的利润为20元。利润率为10％。如买粉和辅料分两次买，一次100元，用卖了粉的100元钱再买原料，那么就用100元钱的成本赚了20元。利润率为20％。提高利润100％。
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