★★论如何在EPC项目管理中加强我们的采购管理(最终稿)201*0214
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论如何在EPC项目管理中加强我们的采购管理中国中材国际工程股份有限公司袁正宇
关键词：采购管理，成本控制，供应商管理，备件中心
0前言
在我国水泥工业工程建设领域，EPC项目的管理模式是近10年来发展比较快的一种项目管理模式，按总承包形式签约的EPC工程项目在相关企业业务发展中所占的比重越来越大，其重要性也越来越突出，甚至于将直接影响到部分企业的生存和发展。同时，在国际水泥工程的EPC建设项目中，我国也已占有了一席之地，拥有了一定的话语权，结束了由欧美企业一统天下的局面。如中国中材国际工程股份有限公司，在水泥行业工程建设项目的国外市场中就已拥有了超过1/3的市场份额。这得益于我们的低成本价格优势，得益于我们近些年来的工艺、装备、控制和建设技术的飞速进步，也得益于我们的工程管理水平的不断提升。但随着市场的不断完善和发展，竞争将变得越来越剧烈，越来越残酷；而且我国劳动力成本在的不断上升，人民币相对于美元和欧元在不断被动升值，目前所具有的低成本价格优势将逐步降低甚至完全失去。因此要确保我们在国际水泥工程项目建设领域市场份额的稳定与持续发展，就必须进一步提高我们的EPC管理水平和履约能力。也就是说，不论是工程设计的优化与提高，工艺装备和控制系统的采购与管理，还是施工现场的组织与管理，我们必须不断地在实践中积累、在学习中提高、在教训中总结，以不断提高我们的技术、装备水平和全面的项目履约管控能力。在EPC项目管理中，采购管理非常关键。长期以来由于受传统采购管理模式的影响，我国在EPC项目的履约过程中，采购管理的水平与国际跨国大公司的水平差距较大。如不尽快改善与创新，那将直接影响我们所承接EPC项目的建设成本、工程质量、履约效益等，并最终会影响企业的国际形象和信誉度，影响企业的生存和持续发展。本文仅就如何提高EPC项目中的采购管理，作一总结和分析探讨。
1、全球供应商网络的建立与管理
在EPC项目的采购管理中，应不断强化和完善供应商管理制度并建立全球供应商网络，这将有利于控制采购成本，控制产品的质量。因竞争的全球化，国际化，必然导致生产成本的转移，资本的逐利必然引导国际资本向价格低廉的地区转移，其目的是追求利润的最大化。因此跨国集团公司将其采购的供应链向劳动力廉价的发展中国家转移，以降低其采购成本。这种外在竞争压力逼迫我们应尽快建立和完善我们自己的全球供应链，以适应并化解这种外在竞争的压力。
通过近10年EPC项目的实施中，各行业基本上都建立了相对应的合适的供应商数据库，经过多年的摸索，各企业也都已沉淀出一套适用于自己的供应商选择、评估和管理办法。在招投标制度下也基本形成了一个供应商管理体系，但在传统的供应商管理体系下许多地方还需要更加的完善和提高，具体分析如下。（1）针对全球市场而言，供应商数据库收集数据不全，尤其是国外的供应商相对比较缺乏。因此在国际EPC项目中，当业主指定相关设备的国外供应商而我们又缺少对该供货商企业信誉、产品质量和价格了解的情况下，将对我方的采购管理（包括合同的谈判与签约，价格的认可和质量要求等方面）造成被动甚至不利的影响。因此我们应充分重视和积极主动的收集相关设备（包括专用的主、辅机以及一些通用设备）的全球供应资源，作好供应商的储备工作。如对通用设备工业电梯的供应商，我们以前掌握和了解的资源不多，在与业主谈判时没有留出可供选择的余地和价格空间，因此在与电梯厂家进行价格谈判时就显得很被动，交货周期也不能得到有效保证。
（2）科学合理地使用最低价中标原则。为了降低采购成本，最低价中标原则目前容易被国内许多企业所接受。但这种选择方法存在着相当大的安全质量隐患，定标中应该慎用或有条件的采用。如对于技术和加工要
求不高的比较成熟的设备，比较合适最低价中标原则；而对于专业性比较强，技术要求比较高的设备，应采用性价比比较高的综合比较法来选择合适的供应商。因此在采购管理中，既要严格控制采购成本，又要最大限度避免在合同的后续执行过程中因质量、信誉和服务等方面的缺失而遭受不必要的损失，即要确保系统性成本和风险的有效管控。
在实际工程的采购管理中，经常会遇到这样一个棘手的问题：同时有几个供应商在产品质量和价格等方面都比较接近且都能满足工程所需技术条件，如果我们始终只选用其中的一个供应商，则其他供应商就会觉得没有希望，而在以后的投标中放弃竟标，造成对买方的不利。那么如何避免这种情况的出现呢？这里介绍一种比较量化的综合比较法AB角互动的供应商管理法（以下简称AB法则）。
针对上面这样的问题，在选择供应商时就应考虑适当的平衡。按AB法则，则可选用AB两家供应商来完成，或在不同的项目中分别由A和B来完成供应。订货量的多少取决于他们的产品质量和价格等因数，订货量＝（质量系数/价格因素）×供应商评级系数。即：订货量与供应产品的质量成正比，与产品价格成反比，供应商评级系数则根据其级别分类取不同的值。这样，只要采购方做到公开、公平、公正，则不管是A还是B供应商都能心服口服，而且更加注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。实践证明，这样做不仅可以降低产品风险，而且使我们的供应链更加稳定可靠。
（3）加强对供应商产品制造的过程控制，尤其是要加强对供应商所供产品的质量监管控制。实际项目执行中，发现有不少国内供应商的设备质量隐患或质量问题较多，从而严重影响了我们EPC项目的合同履约。如有的设备运抵工地后发现不符合图纸的要求，轻者在现场进行修补，严重时还往往要拉回厂里进行维修或更换；这既增加了总体成本费用，又严重地影响工期甚至造成工期延误而被业主罚款。对此，采购部门或公司的质管部门应有专业的质量检查人员对供应商进行定期和不定期的进行抽查。主要检查供应商内部的质量控制体系是否完善，质量控制程序是否有效执行，并要经常督促供应商进行质量自检。同时应充分借助于第三方或业主代表进行质量监造，业主方所派代表一般都是比较专业的质量检查人员，对产品的检查比较细致严格。
对于转口设备供应商，通常我们比较认同国外设备商的产品质量，但这也并不排除有极少数国外的供应商对产品控制不严甚至存在弄虚作假的现象。由于体制等原因我们很少对国外的供应商进行必要的考察，这方面存在着合同执行的安全隐患。尤其是对于没有合作过的国外供应商，在初次合作的合同的付款条款上要采取对等的保全措施（如开立对等保函，对保函的真实性检查）；在设备的技术参数、数量质量的要求上必须非常的详实，切忌要避免笼统的一般性描述。
在确保产品质量方面，预防和检查是关键，并一定要作好发货前的产品检查，，包括数量的核对和质量、外观包装等的检查，发现问题需及时处理。
（4）对供应商建立动态的考核和淘汰管理制度。供应商的质量控制、信誉、服务等常常在合同的执行过程得到充分的体现，因此需要对供应商进行定期考核和综合能力的分级和资格认定，以便让合适的产品选用合适的供应商。对相互比较了解、互信程度高的关键的重要的设备供应商，应逐渐建立起战略合作伙伴关系，以在面临危机的关键时刻能充分发挥供应链的优势，共同承担风险，共同分享利益；对于质量优、信誉好且售后服务不错的供应商，列为主要合格供应商；对于质量不稳定且时常有问题或售后服务不好的供应商，应列为观察名单；对于有严重质量问题的供应商应列入黑名单；对于新加入的供应商，则就采取先考察并经评审合格后再列入供应商候选名单。这样，通过严格的动态考核评价和筛选，可使我们的供应链得到不断的加强和优化，使我们采购的产品减少甚至杜绝质量事故。
2．加快建立先进适用的采购管理信息化平台
建立先进适用的采购管理信息化平台是加强采购管理的一个有效途径和方法，信息化管理平台可为决策者提供科学及时地决策依据。目前，，各大跨国企业集团公司均早已建立了自己的采购综合信息管理平台，我国也有许多企业纷纷投入资金和人力来加快进行信息化管理平台建设。因为利用这一平台，可以加速了专
有知识的传递与更新，可以提升企业有效信息的利用能力，可以提高企业的工作效率，可以避免企业内各部门、各项目的信息处于信息孤岛的状态，使得许多信息无法实现共享。而无采购综合信息管理平台，仍采用统计的采购管理流程，则必然存在以下不足和缺陷。一是采购过程中涉及有众多的手工书面审批程序和审批部门，而且招评标过程复杂等，导致采购周期长，效率低，人员投入大。因尤其是在设备调试阶段，由于时间紧迫，要求供货周期短，这种问题的负面影响更加突出。二是因采购数据的人工收集和处理十分烦琐费时，难于实现采购信息的及时管理、准确管理和战略性管理；由于信息的规划、管理、收集和处理等不成体系，造成大量信息无法充分利用，无法及时的进行数据信息的比对和分析，无法为管理者的战略决策提供及时正确的科学分析依据。3、加强发展国产高端装备的意识大力发展国产高端装备将有利于提升我国的国际影响力，有利于提升企业核心竞争力，并可降低EPC项目的采购总成本，，实现企业利润最大化。因此在采购管理中，应该建立和加强这一意识。目前水泥工程项目的工艺装备的高端装备如立磨、篦冷机、包装机、大型减速机等国产化程度不高，因此在国外的EPC项目上这些高端的设备几乎都采用国外的产品，导致国外设备所占的设备成本比重过高（在40%左右，见表1），由此造成国外总承包工程项目的利润空间就被挤压得很小。表1国外EPC工程项目的国外设备比例国外EPC项目项目1项目2设备费用合计/万美元国外设备合计/万美元27507234180007358国外设备所占比重/%3840.9如何在国际工程项目中增加国产设备的比重，是非常值得我们去思考的。笔者认为：一方面我们要进一步提高高端设备研发、设计和制造水平，推动高端设备的长足、稳定发展。对于已经开发成型成套的国产高端装备，应该在使用中不断进行改进、完善以及提高。另外有条件的企业也可考虑进行跨国企业之间的合作，对于市场潜力巨大的高端装备甚至采取并购方案，以最快速度拓展和占领同际市场。另一方面是在与业主谈判的过程中，应有意识的推荐使用国产高端装备，以相对优惠的条件和性能保证来获得业主的认可。同时，作为国内高端设备的供应商应该下大力量提高其制造质量和使用性能。4、建立备品备件中心，以加强和提高我们的售后服务质量因为在采购管理过程中，我们直接与供应商相联系，因此建立备品配件的中心我们有得天独厚的优势；而且建立以业主为中心的备品备件中心，可以为业主提供“备品备件零库存”的高质服务目标，从而有利于提升企业信誉度和品牌影响力；此外，在备件的准备和供应的时效上优势明显，可降低了各方面的综合运行成本，并能有效扩大EPC项目的利润空间。假设公司每年的水泥工程项目建设EPC工程执行合同为100亿元，其中设备费用按50%来计算需50亿元。通常备件的费用占到设备投入费用的10%左右，则备件的一年产值大约有5亿元人民币。备件毛利润率按比较保守的20%-30%计算，则一年的毛利润相当可观，可达1-1.5亿元。更何况备件中的大部分产品是易耗品，随着每年总承包项目的不断累积，所需备件的基数会越来越大，对应的备件产值和利润也会逐年的稳步增长。5、其他措施
（1）加强采购管理制度的不断完善及监督机制，这是控制采购成本的基本保证，有利于避免暗箱操作，避免企业资产的流失；同时也是采购管理人员的一个重要的不可缺少的保护措施，可有效抑制各种违法行为。在采购的招投标过程中始终坚持公开、公平、公正为原则，按公开招标，减价竞卖的方式进行，最大限度的增加采购过程的透明度，并且一切按法律、法规办事，就能有效进行并高质量完成设备的采购工作。（2）应建设一支高素质的专业化采购队伍。加强对采购管理人员的专业培训、法律培训和职业道德培训，，将有利于不断提高采购人员的业务水平和采购执行能力。同时，应逐步完善采购人员的资格管理制度，制定和完善采购人员作业岗位准则，规范采购人员的用人机制。此外要强化采购人员的廉洁自律意识，不断提高政治素养，使采购管理工作真正成为体现效率和效益的阳光工程。
6、结语
目前中国中材国际工程股份有限公司已经成为国际水泥工业项目建设领域的大公司，其国际项目市场份额已经达到了1/3；但要实现这些EPC项目的高质量、高效益、高利润履约，我们还需在众多方面进行不断的努力，不断的改进和提高。本文仅对EPC项目中，如何做好采购管理进行了一些分析与探讨。
扩展阅读：论项目采购管理
论项目的采购管理
摘要：
201*年6月，本人参与了“省图书馆RFID（无线射频识别技术）信息管理系统”
的项目建设，担任项目经理一职。系统通过数字化标签读取技术，极大地提高了图书的流通和管理效率，降低了馆员的工作强度，全面提高了图书馆的服务质量和整体形象。该项目做为拟在全省范围内应用推广的数字图书馆建设重点工程之一，受到省市及有关领导的高度重视。做为建设方的项目经理，在项目的采购管理过程中，科学的运用项目采购管理的理论知识，结合自己的实践，在项目的实施过程中，按照项目设计和计划的要求，通过制订合理的采购计划、有效地选择和管理供应商、加强对合同的管理等措施，确保项目采购产品的达到适质、适价、适时、适量的要求。同时针对在采购管理中出现的进度变更问题，采取了合情合理的沟通技巧，有效地控制了采购的风险，使得项目顺利进展，保证了项目的工期、成本及质量，受到用户方的高度评价。正文：
一、
项目概述
随着中国的社会经济文化持续发展，人们对科学文化教育事业的投入愈来愈多，图书馆的建设管理也是其中之一。图书馆的职能涵盖图书的采购、编目、典藏、流通、检索等，目前都是依靠传统的手工方式实现，效率低下，工作人员劳动强度大，应用RFID技术，可以将上述所有的业务环节进行信息化管理，提高各环节的服务品质和工作效率，全面提高图书馆的服务质量和社会效益。
本系统内容主要包括：图书出入库采编管理子系统、图书数字识别分类管理子系统、图书安全管理子系统、图书自助检索借还子系统等。项目主要工作是RFID标签及其读写设备的安装调试、RFID信息管理系统配套软件的规划开发和实施等。
图书馆的管理流通模式，突出图书馆以人为本的管理模式，强调图书馆的服务功能，读者在馆内拥有最大的自由活动空间，提高图书馆的管理效率，藏阅合一。结合图书馆的实际建设情况，在图书馆各层出入口设置图书流通安全管理子系统，在各阅览室内设置RFID馆员工作站和自助服务区，方便馆员对图书的管理以及读者进行查询和借/还书处理，在图书馆书库集中区域设置RFID图书馆典藏识别分检子系统，馆员可快速查找图书、分类管理，减轻馆员的总工作量，提高图书的流通及管理效率。
项目启动后，本人被公司任命为该项目的项目经理，全面负责项目的建设工作。在有关领导的亲切关怀下，以及项目各组干系人的配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近10个月的努力，终于在201*年3月全面通过系统验收，项目总花费成本为98.38万元，比计划提前了15天完成项目建设。
该项目的成功与项目整体实施过程中对项目采购过程的有效管理也是分不开的。众所周知，采购工作直接影响着项目建设的进度；采购质量的好坏也制约着项目质量的高低，并将决定项目建成后的连续、稳定和安全运转。下面我就本项目的采购计划、合同编制、供应商选择、合同管理等方面对采购管理加以探讨。
二、制定采购计划
项目采购是一项复杂的工作，在实施具体的采购行为前首先要考虑项目的采购需求。这就需要结合项目的管理计划、项目范围说明书、工作分解结构表等等，决定项目必需采购的产品或服务、采购的数量、采购设备的规格要求以及质量要求、采购的时机、采购验收标准等；在采购中应及时了解当前产品或服务的市场价位、市场供求情况，以便对采购成本作出一个比较准确的估算和预测，以使项目的资金使用率得到提高，优化项目采购管理中的资源调配。在制订采购计划中还要充分考虑采购的风险，根据风险管理计划，对已识别的风险应采取有效的措施进行预防。比如供应商选择的风险、设备不能及时到货的风险、采购的设备质量未能达到验收标准、售后维修风险等。通过对以上各种因素的分析，并参照了公司采购管理制度及操作流程的规定，我编制出详细可行的项目采购计划。
在采购实施工作中，为规范项目采购管理工作，我们同客户方共同制定了“三审”制，即采购申请审批、询价申报审批和到货验收三个关键点的审查。采购申请审批是在项目选型经过技术论证后开展；询价申报审批是在确认供应商，并通过谈判确认最终采购价格后开展。同时需提交供应商的相关证明文件、售后保证等承诺文件；到货验收是依据采购合同，执行到货验收的审查工作。“三审”制对于保证采购工作合理、规范的开展，发挥了重要作用。
三、编制合同
为了保证采购计划的有效性，按时、高质量的获得外部产品和服务资源，必须制订出项目的招标计划。合同编制过程包括准备招标所需要的文件和确定合同签订的评定标准的过程。招标文件编制的质量将直接关系到招标工作是否能正常进行、授标后是否能顺利履行合同。故我在编制过程中，力求做到内容完整、详尽，用词准确严谨，避免招标双方对文件的理解和解释产生岐义，增加评标工作量，影响招标工作的顺利进行。
招标文件订包括以下几个方面：
技术文件：设备、散材及附件的技术条件和要求；
商务文件：包括询价函、报价须知及供货一览表、合同基本条件及包装、运输等。在拟订招标文件过程中，我组织了有关方面的专家及具备类似经验的人员，从项目的实际需求出发，经过反复讨论、审查、修改，最后形成定稿。对于关键件的选用，在广泛了解市场及使用情况的基础上，在招标文件上予以明确设备配套关键的规格型号及供货厂商。这样有利于提高各投标文件的响应性，防止投标文件内容及标价差异过大，从而减少评标的工作量。
四、供应商的选择
在收到众多供应商的报价之后，我组织相应人员对供方的供货能力、提供的价格、产品质量和服务质量等进行评估，以选择合格供方，确保采购的产品和服务符合规定要求。在开展此项工作中，我建立了一套供应商评价表，设置了包括：需求分析、产品价格、技术实力、企业资质、经验质量、管理能力、售后服务等评价内容，并对每一评价内容按照重要程度设置了对应的权重标准。在设置权重时，我认为低价位是供应商选择的一个比较重要的指标，但不一定是主要考虑因素，交货周期及付款方式，甚至和供应商友好合作的关系等都是一些需要综合平衡考虑的因素。依据供应商评价表，我组织了包括公司产品部、营销管理部等干系人参与对具备合作意向的供应商进行统一打分，并将分数的高低做为选择供应商的一个极其重要的指标。
在选定相应供应商之后，我安排公司合同管理员，参照公司的合同样本制订了采购合同。合同条款中重点明确设备规格、数据、价格、验收标准、付款方式及交货地点和交货方式等条款。为了确保合同无漏洞，又请了财务、营销管理部、公司法律顾问等相关人员共同审阅并会签。经过相关部门及供应商共同对合同条文的反复商讨及修订，最终形成合同定稿。为了控制相关变更带来的影响和风险，合同中特别明确当任一变更发生时，应及时书面通知对方，双方就变更协商一致，方能执行变更，必要时可就变更事项签订补充协议。
五、合同管理
合同管理过程是确保供应商执行符合合同的需求，我根据合同及采购规划设立了对供应商的检查点，要求供应商按时提交合同进展情况、工程安装调试进度等等，以便及时有效地监督合同执行情况。
在执行本项目的采购合同中，我针对所采购的应用服务器及WEB服务器的到货及安装要求，设置了几个主要的检查节点，要求供应商报告设备的订货状况、货物的拟发运日期、到货日期、货物的验收报告、现场的安装调试报告等。在合同执行过程中，由于党校领导层
决定提前上线教学管理系统，故要求服务器需要提前10天到位。本人得知此信息后及时和供应商及其领导沟通，希望对方能够理解，表示为了建立双方长期的合作关系，希望供应商尽力配合，解决实际的问题，以给我们的高层领导们留下良好的印象，达到双赢的效果。同时本人表示在到货后，将积极按合同要求组织相关的人员进行货物的验收，并联系好客户方对小型机的安装调试给予积极的配合。经过项目组与供应商及客户三方的能力合作，服务器按要求的进度顺利完成了安装和调试。最终项目比预定计划提前了15天完成了验收。
六、合同收尾
当全部采购的设备都按照合同条款进行验收核实后，就进入了合同收尾阶段，我同时也向财务部门提出了合同尾款的支付申请。同时对于一些过程文档（包括工作说明书合同、发货单、收货单、验收单等等）进行了归档整理，对采购管理中获得的经验与教训也做了备案记录。
在合同收尾时，我们对本次采购的供应商就本次采购进行了良好的评价，今后可以根据此衡量继续展开合作，和供应商建立健全一种长期的合作关系能持续发送供货行为，保证优质及时的供货，从而有效地降低项目采购总成本。
七、总结
由于实施过程中对项目采购管理得当，促进了项目顺利实现项目的各项目标，确保了项目按即定的成本和预算完成了。我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评，同时也和供应商建立了良好的合作关系。在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。
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