SK公司的配送管理PPT版本
HR公司供应商网络优化之路(PPT版本)
案例概要
本案例采取与中国一家旗舰家店制造商网络优化的经历。该企业在国际化进程中，对供应商进行了重新的评估和选择，取得了引人注目的成绩。但在供应商选择中过于强调国际化，反而给企业竞争带来了不利的影响。
公司背景
HR公司成立于20世纪80年代，在公司领导人张先生的领导下，公司从一个濒临破产的小厂快速成长为中国乃至世界前列的家电制造商。产品门类从只有一个型号的冰箱产品，发展到现在拥有包括白色家电，黑色焦点，米色家电在内的近百大门类和超过10000个规格品种的产品群。公司多元化战略涉及生物制药和金融保险等领域。该公司已经建立了一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。至201*3年，HR公司已有设计中心18个，建立工业园9个（其中海外游3个），13个海外工厂，588000多个营销网点，11976个服务网点。HR产品已进入绝大多数欧美大型连锁店。公司近20年的发展，经历了一个世界名牌的发展历程名牌战略、多元化战略、国际化战略，公司取得了辉煌的成就。随着企业规模的扩大和全球化，企业面临的挑战与日俱增，比如部门不协调和小集团利益等大企业病，企业全球化所需要的全球供应链建设等。为此，HR公司1999年启动了以市场链为纽带的业务流程再造。在这场至今还在继续的管理变革中。整合出HR公司物流、商流、资金流和信息流等部门，从而形成新的市场链运作模式。
HR公司物流管理
HR公司物流本部的组织结构
物流副总裁、物流推进本部（供应链管理事业、JIT计划事业、分拨物流事业部）
HR公司物流管理模式
（1）按单采购：按订单来进行采购、制造等活动。从根本上消除了呆滞物资和多余
库存。
目前，HR集团每月平均可接到5000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达6000多种，需要采购的物料品种达20万余种。在这种复杂的情况下HR物流整合以来，呆滞的物资降低90%，仓库面积减少88%，库存资金减少63%。同时建成的HR国际物流中心，货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于30万平方米的普通仓库。同样的工作，HR物流中心只需9人，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
（2）三个JIT流程：即JIT采购、JIT材料配送、JIT分拨物流，来实现同步流程。由于HR物流采用先进的设备、ERP管理系统和计算机信息管理的支持，通过三个JIT来实现同步流程。
（3）信息化管理：企业外部，HR公司的CRM和电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网和全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离接触。目前，HR100%的采购订单从网上下达，使采用周期由原来的平均10天降低到3天；网上支付已达到总支付额的80%。
（4）第三方物流：HR公司物流运用已有的供应商网络与资源，全国配送网络，并借助信息系统，于201*年开始利用现有资源和网络，开展第三方分拨、第三方采购。
供应商网络的优化与国际化
HR物流在整合集团内部原有的供应商资源初期，发现这样不争的事实：不但供应商数量众多，而且从总体上来看，普遍存在企业规模小、技术水平低的现象。
对此，HR物流开始进行了供应商的网络优化工作。以质量、成本、交货期为主要衡量指标，淘汰不合格供应商，重点引入拥有为国际知名家电企业长期供货经验的国际供应商，积极推进国际供应商参与HR产品的前端开发与设计，从根本上提升HR产品的市场竞争力。
建立网络优化的考评体系
为了确保网络优化工作的质量和速度，HR物流在协调其他各部门相互配合的基础上，首先建立起了一整套的对现有供应商的考核体系：“TQMC考核机制”。该机制由以下几方面组成：
（1）质量方面：由质量检测公司、产品事业部质管部门配合，对所有的供应商进行质量
水平考核和统计，每日通过看板公示当日各供应商的质量水平，并每月、每季度及每年进行综合考评。
（2）成本方面：有产品事业部和物流部的成本核算部门适时反馈各供应商的价格情况，
并提供每个供应商的降价情况进行通报。
（3）交货期方面：由各个JIT订单执行处适时反馈各供应商的交货情况，以及每日延误
的生产情况。
（4）参与研发方面：由新品管理处和产品事业部的开发部进行考核，考核个供应商在参
与HR产品开发设计方面的积极性和研发成果。
通过对每一个供应商在质量、成本、交货期和参与研发等方面进行全方位监控和考核，为供应商网络优化工作提供了优化依据和优化标准。
建立不合格供应商的淘汰机制
连续3个月考核不合格的供应商，进行淘汰处理。通过引进国际化供应商，对那些规模小、质量水平差、技术水平低、没有发展潜力供应商的淘汰，达到对各类零部件合格供应商整合的效果，使得各类零部件的供应商网络更加合理和优化。
引入国际化供应商
家电行业是一个高度成熟的行业，为家电产品配套零部件的高水平企业相对比较多，这些供应商不但在生产技术、质量管理和客户服务方面具有丰富经验，而且在成本和反应速度方面也是很有优势的。网络优化的成就
供应链优化的成果首先在数量上使用供应商由原来的2336家优化至目前的721家国际化供应商的比例达到了82.5%，并且仍在不断提高，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为HR的供应商，使得HR集团具有了在全球整合资源的能力。
通过网络平台可以吸引各行各业的企业与HR进行合作，不但保证了HR产品技术的领先，增加了产品的技术含量，同时也大大地降低了采购成本，提高了开发的速度。
供应商网络化存在的问题
HR物流在进行供应商网络建设和优化过程中，确实取得了很好的效果，但是值得注意的是，在供应商网络化中，对于电脑板、电阻电容、程控器等电子类零部件供应商的优化，与塑料件、冲压钣金件、包装箱、泡沫件等机械类零部件供应商的优化，采用同一个优化标准，片面强调功能供应商国际化。这势必为企业带来不利的影响。分述如下：
质量
电子类零部件对于家电厂家来讲，属于关键部件。一台空调的电脑板、遥控器，或者压缩机等关键部件出了问题的话，企业失去的将不仅仅是客户。而是市场和信誉度！从供应市场来看，国际知名电子部件供应商与国内电子部件供应商在在产品质量上存在着较大的差异。因此，对电子类零部件供应商选择是强调供应商国际化是合理和必要的。
而机械类零部件的生产大都是功能供应商从HR物流领料进行加工，从加工工艺、模具的制作、包装运输等流程看，国内供应商与国外供应商并没有体现出太大的差距。从公司对供应商优化标准来看，机械类供应商在约电子类供应商使用的都是同一标准。这显然是不合理的。
成本
如果机械类零部件供应商与电子类供应商优化使用统一标准，强调供应商国际化，就需要吸引机械部件国际供应商在青岛投资，进行厂房建设，购置新设备，开发新模具。一家供应商一期投资需要达到8000万元，投资回收期最短也要5年，也就是说每年HR物流要为这样的一家公司承担1600万元的投资支出，不然，这家供应商就无法生存！因此，引进国际供应商投资成本高。
HR公司和当地机械类零部件供应商通过近20年的配套合作，已经为这批当地化企业完成各种固定成本的折旧和利润目标，比那些新投资建厂的企业有着不可比拟的成本优势。
交货期
国际化供应商由于地理位置的因素，需要长途运输，除了成本上竞争力外，在交货期上同样处于弱势。
HR的销售、生产和采购都采取的是订单拉动式，柔性生产的计划安排，要求供应商随时补货，这样对于一个非当地供应商来说将是致命的。
供应商的交货期如果不能够满足HR的生产需求，HR物流的正常运转将大打折扣。问题的对策
对于以上问题的出现，欧阳先生认为公司应该建立多层次的供应商管理网络。具体策略如下：使用ABC和XYZ分类法对现有零部件和供应商进行分类
对于一个大型家电企业，供应商有700多家，必须分清主次，对于主要供应商实行重点管理，这样有利于节约企业的人力、物力、财力。可以按照ABC分类法对零部件及供应商加以分类。ABC采购中基本分析原则情况如下A类供应商数量：5%，供应量：80%B类供应商数量：15%，供应量：15%C类供应商数量：80%，供应量：5%
根据单台家电产品的零部件种类、价值、重要性进行分类，这种方法可以参照XYZ分析法:ABC和XYZ的共同使用时可以参考下表（表5-1）：表5-1ABC和XYZ共同使用的采购策略XYZA大量采购电子类部件大量采购系统类部件大量采购机械类部件B采购量适中电子类部件采购量适中系统类部件采购量适中机械类部件C小采购量电子类部件小采购量系统类部件小采购量机械类部件X:电子类部件，包括电脑板、压缩机、电机、电容、电阻等；Y:系统类部件，包括冷凝器、蒸发器、标准件、敷料等；Z:机械类部件，包括塑料、冲压钣金、泡沫、印刷、包装等；
对不同类别零部件及供应商进行分类管理，形成多层次的供应商关系网络（1）战略型合作伙伴关系（2）战术型竞争伙伴关系（3）运动型完全竞争力关系
小组解决的的问题i
1、供应商的评估应包括企业哪些部门的参与？
参与供应商的评估的部门包括：资源管理部（供应商管理部门）、检测部门（质量控制部门）、生产事业部（产品开发部门）等部门。
2、TQMC考核机制分别代表什么意思？
即从质量方面、成本方面、交货期方面、参与研发方面来进行考评。
3、一个通常的供应商评估过程应该考虑的因素？
在进行供应商评估的时候要考虑的因素有：1、供应商产品质量因素；2、供应商供应成本因素；3、供应商产品交货期因素；4、供应商参与研发能力因素。5、服务；6、价格；7、投诉此外，一个通常的供应商评估过程还应该评估的因素有：供应商的位置、存货策略、柔性，供应商提供的产品的类别、国内国际差异、地区差异、产品价格、采购物料项目、供应商的服务质量等方面。
4.结合案例内容，简述供应商淘汰的程序。列出淘汰对象
列出淘汰对象的供货明细，并分析每一个供货部件的供应网络状况
将其中的非零单点供货通过系统中的供货配额调整，直接取消该公司的供货配额。将其余的单点供货中的一个不再采购，其余的部件按照原先模具使用协议，将生产的其余零部件的模具直接调离该公司。
4、评价案例中欧阳文关于建立多层次的供应商关系网络的三种对策？
（1）战略型合作伙伴关系：对于AX、AY和BX类供应商，要通过各种形式建立起战略型合作伙伴关系。因为这几类供应商对于家电企业起着至关重要的作用，供应商的质量、成本、交货期和研发等方面的全面合作，将会提高自己的产品竞争力。
这几类供应商的选择也要严格把关，无论从供应商实力、资格、供货经验、成本竞争力，行业领先水平还是服务质量，到要达到国际化领先供应商的水准。
（2）战术型竞争伙伴关系：对于AX、AY和BX类供应商，要建立起战术性竞争伙伴关系。这几类零部件也是比较重要的，但达不到战略型，与这些供应商要形成既有高度合作的关系，又要建立互相竞争的机制，这样从供货长期性和成本优化性上可以为公司提高市场竞争力。
（3）运动型完全竞争力关系：对于AX、AY和BX类供应商，要建立起完全竞争的关系。这些零部件的采购量、重要程度与前两种不同，可以让多家供应商参与合作，采用招标竞价的方法，降低采购成本。
扩展阅读：SK公司的配送管理
SK公司的配送管理
案例概要:
本案例取材于一家专业的第三方物流SK公司,SK公司专门从事电子商务包裹配送业务，为电子商务公司、邮购公司、DM直销公司等无店铺销售的公司提供送货到客户的服务。案例除了介绍电子商务配送的特性和流程之外，还讨论了这家新型物流公司在发展过程中所遇到的问题。
公司背景：
SK公司是一家专业从事第三方物流服务和经营全球快件递送业务的现代物流企业，初步建立了一个全球性的快件递送网络，同时在北京、上海、浙江建立了完善的电子商务配送网络。SK公司从201*年10月1日起，先后为上海人和科学仪器有限公司、OA365、上海麦考林国际邮购有限公司、上海贝塔斯曼文化实业有限公司、法国3S公司、当当网上书店、玫琳凯化妆品有限公司等多家公司开展了物流中心的管理、物流包裹的配送业务，提供同城投递、代收货款、上门退换等服务，SK公司通过提供专业化得物流管理、信息平台、特许加盟的战略组合，已发展成为一个现代物流科技企业。
SK公司的电子商务配送服务具有以下特征：1、个性化要求较高
电子商务、邮购公司、DM直销公司所面对的客户，一般为个人和家庭，客户的要求就千差万别，对送货时间、送货方式、包装、递送员仪容仪表等要求差异非常大。
2、运营风险较大
由于很多送货都需要当场收取货款，但是递送员的文化水平和综合素质一般不太高，人员也往往来自全国各地，每日一个人收取的货款平均都在几千元，多的高达几万元，如果递送员有贪心，携款私逃，或者不小心丢失了货款，SK公司就有承担这个风险。
3、员工队伍建设难度较大客户对递送员的服务态度、仪容仪表往往要求很高，尤其到高档商务楼送货。但是一线员工的流动性比较大，如何提高服务水平并持之以恒是公司长期的任务。
4、网络布局要求较高
递送员所采用的工具是一般为助动车、摩托车和自行车等，同时客户要求的送货及时率又比较高，因此在满足客户需求与控制SK公司运营成本方面，需要慎重考虑、仔细核算；而且随着业务量得增加，要不断滴调整网点布局。
公司业务流程：
SK公司的业务流程如下：
1、上游客户发送货单(E-mail的格式)电子信息给SK公司，SK公司客服人员收到信息后直接导入陪送系统。公司的提货人员按照约定时间到上游客户物流中心提货，提货的同时要清点包裹数量与提货清单（上游客户提供）的信息是否一致。2、所有包裹送到SK公司分拣中心统一分拣，根据包裹上的邮编和下属各网点所辖邮编来分拣，分拣完毕后为各网点打印交接清单，同时检查实际包裹与电子信息是否一致。
3、当天晚上由网络车把所有包裹分拨到各网点，交接时要与网点负责人当场清单数量。次日早上，网点分货人员及时将包裹按照邮编和客户地址分给不同的递送员，并把分配结果扫入电脑系统，之后上传到SK公司系统，为每个递送员打印送货清单。
4、递送员负责包裹派送，向客户收取货款。如果客户不收取包裹，将所有退包填写退包清单。递送员把货款和退包交回网点负责人。
5、网点负责人将每天的款项存入公司指定账户；把退包和分拣错误的包裹退回给SK公司。
6、SK公司的退包组对所有退包根据清单逐个核对，如果是转包，则要重新分配；如果确实属于退包，则要制作清单，退给上游客户。
7、SK公司的财务部负责各个环节的账款收发工作；公司的客户服务部对各个流程提供客户服务工作，支持递送员的投递工作。
整个公司的运作流程如图所示：
客户签收单据，送员收款客户拒收货物，递送员填退货清单上游客户收货公司公司分配货物到各个网点网点为每个递送员分配任务递送员送货网点负责人收款和退包退包给公司到银行存货款至指定账户问题与挑战：
作为运作基点的网点，也是SK公司重要的服务窗口，如何提高网点的运作效率，提高服务水平，同时最大限度地降低运作成本，而且尽快拓展网点规模，以满足业务发展需要，SK公司做了很多的尝试，也遇到了很多问题。
经营环境电子商务公司在开始外包物流配送业务的时候，更多的是考虑降低成本，对服务的要求不是非常重视，这样就出现许多家庭作坊式的小快递公司，这种小的快递公司一般人员不多，他们的成本非常低，就用较低的价格与物流公司竞争，导致电子商务公司在外包的时候，把物流价格压得很低。
但SK公司作为专业的物流公司，需要配备信息部门、财务部门、运营部门等多种职能机构，需要搭建信息网络，便于与电子商务公司的信息往来和方便终端客户追踪订单，这样就直接导致SK公司的运营成本要远远高于小型的快递公司。因此，电子商务公司提供的价格很难为物流公司的生存提供基础。
SK公司在发展过程中，十分重视自身的服务质量，以优良的服务质量开拓市场。电子商务公司的服务意识也逐步提高，开始使用正规公司，但使用的是它的服务质量，而以小快递公司的服务价格来操作。这种方式的调整，虽然打掉了一大批小的快递公司，但是，SK公司的经营环境并未得到太大的改善。
网点管理
SK公司的配送网络是基于网点的，每个网点就是一个小的运作细胞，一般地方都不太大，人员也不太多，在20人左右。电子商务配送的对象为家庭和个人，配送的交通工具多为自行车、助力车和摩托车，配送时间也相对有限，但是时效要求一般都比较高。为此，要满足客户的服务要求，SK公司在设立网点时，一个网点的运作半径一般在5公里以内，每日配送的订单数量在200单左右。
SK公司网点的设立目前采用两种形式：
第一种是公司直接投资建立网点。网点运营所需的所有设备、设施都是由公司负责，公司还负责所有的运营成本。公司指派网点负责人。公司聘用递送员分配到各个网点，给递送员发工资采用的是计件制，网点负责人除了基本工资，还有送货量的提成。但在实际的运营中发现网点的运营成本难于管控，因为所有的日常费用全部由公司承担，网点负责人也是聘用的，因此与员工缺少控制费用的意识，除了承租门店的费用外，其他费用如电话费、水电费、维修费等往往非常高。此外，合适的网点负责人很难培养。一名合格的网点负责人，必须熟悉公司的运作流程和派送规则，同时必须善于沟通、会使用电脑，能够记录账务，最重要的是要能吃苦耐劳，一般网点负责人都要住在网点，基本是24小时都呆在网点。同时因为每天过手的账款少则几千、多则几万，网点负责人还有非常诚实可信，这就为招聘和培训带来很大的难处。
第二种是以特许加盟的形式建立的网点。为了尽快扩大公司的配送网络，也是因为直营网点的运营成本过高，SK公司以特许加盟的机制，吸纳社会资源，由加盟者投资建立网点。但加盟网点运作不够稳定。加盟网点都是基于利润的，而成立一个网点由于各种原因往往很难尽快盈利，这样导致一些加盟网点在亏损一段时间之后，马上撤销，使公司服务的延续性受到很大影响。
财务风险
SK公司承诺提供代收货款业务，就是帮助电子商务公司收取货款，所有的货款都是先经过递送员，才能流入公司账户，这样公司就面临着财务风险：
首先是因为递送员的可靠性很难保证。递送员来自全国各地，不可能逐一查验过去的工作经历，他们的道德品质也只有通过一段时间的观察考验才能了解。而这些递送员每日都会收取大量的现金，有时多达上万元，一旦递送员有私心，携款私逃，公司就要承受很大损失。金额较大时，还可以从法律上予以追究；如果金额很小，如只有几千元，法律部门根本都不予受理。但无论如何，公司都要向电子商务公司支付货款。其次是收到假钞的风险，有时客户并不是故意拿假钞给递送员，递送员或是没有经验，或者不小心，很容易收到假钞。每个网点配备有验钞机，只要递送员收到假钞，就要全部承担责任。如果一个月出现几次这样的情况，递送员的收入就没有多少了，对他们的工作积极性打击很大。
问题：
1、面对个性化极强的终端客户，以及流动性非常强的一线员工，他们都是SK公司对外服务的窗口，如何更有效地组件员工队伍？主要为五个方面：
选：要尽量做到选人适当，要根据岗位匹配合适的人才
育：培训特别特别重要，要密集地做、用各种形式做，一方面提升员工技能，另一方面培养团队感情
用：做好组织、指挥、调度、协调、监督、考核留：物质的薪酬福利回报，精神的关心抚慰（包括日常关心表扬和企业文化活动）汰：能挽救的要挽救，不能留的必须走，但处理方式需要技巧和人性化
2、SK公司作为专业的物流公司，如何与原来小的快递SK公司竞争？他们虽然服务水平降低，不成规模，但是有着成本趋势。小公司虽然成本低廉，但是服务质量也会跟着降低。SK公司提高自己的服务质量，但是服务价格相对较少提高以至于不提高。让消费者用低价格受到最好的服务。
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