专用车公司工作总结
中通集团专用车公司
专用车公司工作总结
营销经理：负责区域：时间：
一．本月任务完成情况：
项目签单量合同额销售量回款额全年目标辆万元辆万元本月目标辆万元辆万元本月实际完成辆万元辆万元完成进度（年度）%%%%
中通集团专用车公司
二．当月拜访客户明细
序号客户类型区域（到县）单位名称负责人联系电话车辆概况备注1经销商23456个人其他联系方（数量/底盘/上装/方量/购车时间等）式等搅拌站
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三．个人本月工作总结：
（本月总结应当包括如下内容：1.整个区域的市场状况把握：上车情况、竞争对手；2.获得、丢失订单的原因；3.发现自己的不足之处，打算如何改进；4.公司产品生产、技术、售后等方面的建议。）
3中通集团专用车公司
下月工作计划
一．工作目标：
项目目标签单量辆
销售量辆合同额万元回款额万元
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二．下月重点客户走访计划：
序号12345客户类型经销商搅拌站个体区域客户名称要达到的目的拜访策略需要领导支持备注
中通集团专用车公司
三．下月工作计划：
（下月工作计划需包括以下内容：1.现有信息情况分析；2.客户关系如何加强维护；3.经销商如何管理；4.如何开发空白市场；5.需要公司提供的支持。）
扩展阅读：建成北方专用车有限公司201*年总结
建成北方专用车有限公司
201*年精益生产，精细化管理工作总结
建成北方专用车有限公司为提升内部管理，增强企业竟争力，201*年下半年与经典智业咨询管理有限公司合作，全面启动了精益生产工作，并制定了为期三年的精益生产规划，做为集团公司的试点，也是为夯实企业管理基础的关健一年，在集团公司的高度重度下，北车公司精益生产做了一些工作，现总结如下：
第一部分：领导重视全面启动
按照集团公司开展精益化生产、精细化管理和合理化建议持续改善活动（简称“三化”）的工作要求，201*年6月9日，如开了精益生产启动大会，北车公司下发了也启开了全员的精益生产动员会，并设立了三级管理机构。以建成集团精益办为主的推进组。北车公司成立了精益管理机构，并组织立了三个实施组，分别是技术攻关组、质量攻关组、“6S”现场组。全面负责实施精益生产的相关工作，同时。精益生产管理领导小组下发了北车《办公区6S管理标准》《生产区6S管理标准》《北车公司6S管理推进手册》《北车公司6S推进指导意见》等相关的管理制度，在精细化管理方面。下发了《项目按订单位管理办法》《订单采购管理办法》《滞料及滞成品管理办法》等相关办法。
第二部分：加强培训提高员工的精益技能
项目启动后，北车公司在经典智业老师的辅导下，对公司二级班子及相关的人员进行了，项目培训、精益思想的培训、及相关的精益工具的讲解。并就北车公司的实际情况，进行了6S培训，消除七种浪费及产品质量交付一次合率的提升等相关的精美益培训，在思想上提高了北车公司的认识，从而为精益生产打下良好的基础。
第三部分：扎实推进初见成效
北车公司自开展精益生产工作以来，主要从以下几方面开展工作：
一、“6S”管理工作
公司启动精益生产项目后第一项工作便启动了“6S”管理工作，时值现在已推行了六个月的时间，总结6S的推行工作，员工们是由认识到理解，又由理解到推行的一个过程，这个历程虽然艰辛，但通过全员的不懈努力取得了一定成效，全员对6S有了初步的认识和理解，并由强制性向自觉性转变，为公司推行精益生产创造了有利条件，同时在执行过程中，也积累了一定的经验和方法。
二、实施QC攻关项目。
（1）铆焊工序全面推行按工时分配工资。
为调动生产员工工作积极性，提高劳动效率，公司决定对原有的工资分配方式进行重新调整，打破原来的小组承包制，按工序及工时进行核算工资。此次调整公司以20英尺沥青罐箱铆焊工序为切入点，全面细化劳动定额及工序计时标准，现已将铆焊工序分为八个子工序，根据工序复杂程度、技能要求、劳动强度与劳动环境因素，明确了每个工序的具体工时，此项工作如按预期实施将打破了公司生产员工十多年的工资分配方式。调动了员工工作积极性。
（2）框架焊接工序QC改善。
单台沥青罐箱产品框架焊接作业时间为920分钟，为提高作业效率，公司新增制四个变位焊工装，提高劳动效率，同时公司在焊接方法与人员配备等方面寻找突破口。（3）小件配作改善
公司生产经营部在小件配件方面加大实施力度，在该部门部长孟宪斌的带领下，工艺人员李世伟首先根据公司沥青罐箱小件配做实际情况，明确了小件配做的工作内容，并制订出具体的配做方案，会同下料组人员共同研究，经过现场反复实验，进行修正，并最终形成标准化的方案，加以实施与推广。目前已开展：加强圈布板改进；烟囱、燃烧管、出液口补强圈标准化设计；燃烧室侧板配作标准化设计；鞍座面板拼接标准化设计及端框堵板标准化设计。这其中尤其值得一提的是加强圈布板改善，以前沥青罐箱产品中的加强圈，在布板时原来将一个圈按照4瓣下料，比较废料。经过修改产品图后，可以按照5瓣下料，有效地提高了材料利用率，提高材料利用率17%，每个产品节省钢材21kg，节约产品成本92.4元。以上改进已应用到生产中，通过上述方法的实施，极大地提高了生产效率，保证了零件的外观质量，提高的材料利用率。目前生产经营部重点对沥青罐两侧弧形封头蒙皮板、GPS面板、出液管补强板压型等进行攻关。相信随着公司技术创新工作的不断深入推进，将逐步提升产能，为公司提升市场竞争力打下良好基础。（4）180度加热管弯头改善。
以前，我公司生产的沥青罐箱加热管中的U型弯头是由2个90度弯头加一个50mm长的直管焊接而成一个180度弯头，直管由下料、车单件、车坡口等工序完成，90度弯头是由公司外购，90度弯头一个端面与50mm长的直管端面焊前需打磨焊道处，然后进行预焊和焊接。焊接一个U型管大概需要工时分钟左右，一个罐需要2个U型管。
经过公司相关人员的研究，决定采用180弯头来代替90度弯头，采用180度弯头后，单件节约成本69.25元，一台沥青罐箱可节约成本138.5元，提高工作效率70分钟左右，同时也保证了产品质量。
总之，经过此次生产布局的调整，现已由原来日产4台的产量，增至日产5－6台，极大地提高了产能。
三、创建星级精益班组
精益生产、精细化管理、合理化建设这些工作的开展都是基于班组，通过班组去实现的，只有立足于班组这个平台才能搞好精益活动，因此精益工作要紧紧围绕“两提高、两降低、两优化”的目标，以班组这个平台为抓手，扎实推进。
1、召开启动大会
结合精益生产项目，公司开展了星级精益班组建设工作，并于11月4日召开启动大会。会上公司总经理赵洪图对班组建设工作进行了详细布置。
2、细化方案，明确标准。
为使“星级班组”创建工作扎实有效开展，公司成立了星级精益班组建设领导小组及工作办公室，制定了《星级精益班组实施方案》，具体工作内容为班组基础管理、班组“6S”管理、班组安全管理、班组质量管理、班组成本管理、班组交付期管理、班组设备管理、班组合理化建议及持续改进等八大方面内容，并根据八方面工作内容制订了评价标准，开展考核评价。
3、建立班组管理看板
班组看板从质量、成本、设备、安全、计划完成情况、精益生产改善情况等方面展示班组的运行情况，内容的展示尽量量化，不能量化的要细化，不能细化的做到程序化。同时，根据班组建设工作内容，建立与完善相应记录，如班组例会记录，班组运行记录、设备点检卡、6S检查记录等。
4、梳理班组的规章制度。
对已有的规章制度进行了梳理。主要解决原来规章制度不完善、不健全的问题，为班组管理活动打好基础，现已将部分管理制度统一印发至各班组，极大地方便了班组学习与掌握。
四、合理化建议工作
开展合理化建议续继改善与提高活动，成立了合理化建议管理办公室，建立了合理化建议相关的规章制度。公司于201*年7月份制订并下发了合理化建议管理办法，并开展合理化建议工作。截止至11月份共进行了两次收集整理，共上报180余条建议，人均0.8条合理化建方，经评定出符合标准的合理化建议120条。已启动实施19条。前后奖励152人次，累计奖励金额9600余元，
11月份兵器集团下发规范合理化建议工作指导意见，公司根据集团公司与建成集团对合理化建议工作的要求，立即重新制订了北车公司合理化建议方案，方案明确了合理化建议的范围、工作要求，奖励标准等，进一步细化了从提案提出、审查、组织实施、实施跟踪催办、效益计算的工作流程内容，目前此制度已下发到各部门。
五、提高产品一次交验合格率工作
结合精益生产工作，公司推行了“精品工程”，10月对产品一次交验合格率现状进行了统计，分析影响焊接质量的原因，并根据各自原因制订了相应措施。通过这一工作产品质量一定程度上得到了改善提高。产品的一次交验合格率由95%提升到97.5%。
六、消除七种浪费工作
成立了总会计师牵头的七种浪费管理组。对北车公司的生产现场存在的七种浪费进行识别。并组织相关部门进行调研，制定工作计划，组织实施了库房区搬迁工作，在原材料的搬动距离上缩短。由于原材料存放区距离罐箱组装线入料口物流路线较长，经过测量有500多米，产生极大的浪费，并影响工作效率，公司决定在厂区北侧新建一个料场，新料场长170米，宽36米，主要用于存放钢板等主材，可减少物料搬运距离350米左右，原来料场将作为成品存放区。为加快此项目的实施，赶在地面上冻前打完地基，公司财务部指定专人进行催办，密切关注施工进度，同时，公司将老厂房旧10吨龙门吊车拆运到新厂区，并与厂家沟通对其进行维修，节约了费用。经过一个多月的努力建设，新料场现已正式投入使用。
大大的提高了原材料转运入厂的效率。同时接合生产实际。制定了详细的生产计划。减少的生产等待和过量生产现象。
七、技术创新工作：
自公司开展精益生产工作以来，积极推进技术创新工作，不断提出技术攻关课题，经过相关人员的努力工作，现部分工作已取得实质性的效果，极大地降低了产品成本，提高了工作效率。
降低沥青罐箱焊接材料成本
修改沥青罐箱布板图，提高材料利用率鞍座与罐体预焊改善
集思广益，高空作业问题得以改善成功取消人孔补强圈设计燃烧管弯头组对工装八、民品订单按项目管理
为更好地促进民品单位加强基础管理工作，以民品价格管理为重点，进一步推动定额管理和投入产出管理，控制消耗，努力降低成本、提高效率，推动民品单位不断提高管理水平和经济运行质量，推动精细化管理。北车公司下发了订单按项目管理办法。把民品产品的核算单元按订单来确定，细化核算水平，自民品订单按项目管理工作实施以来，使各分厂提高了成本效益意识，通过落实该办法，推动了各部门基础管理工作，加强了各部门的沟通协调，通过这一精细化管理。找到了北车公司亏损的原因，下一步将财务管理向两头延伸，将成本管理作实，推动公司管理精细化核算水平，同时，进一步完善民品按订单管理机制，深入实施，建立总经理负责，总会计师牵头各部门联动的定价机制，我们将一如既往的以民品价格管理为重点。进一步推动定额管理和投入产出管理，控制消耗，定额领料。结合现场管理推进精益生产和精细化管理。
九、推进办公自动化
为了加强北车公司的信息沟通和提高办公效率，精益办在北车公司实施了OA办公自动化。通过与兵器通达软件公司合作。现已完成OA的安装调试工作。
北车公司精益生产的推进刚刚起步，展望未来，目标艰巨、任重道远，精益管理只有开始没有止境，北车公司全员已经开始行动，树立持久的思想，决定坚定不移地在这场持之以恒的管理革命道路上勇往直前！
精益生产管理领导小组
201*-12-21
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