13-3劳务队伍管理流工作标准
项目劳务队伍管理工作标准
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任务名称节点任务程序确定分包商选择标准公司及各子分公司项目管理部门负责编制分包商管理的各项规章制度；公司及各子分公司相关部门负责日常收集、整理合格分包商信息，在公司网站上予以公布，作为项目部选择分包商的依据；根据工程项目施工的特点、难度，公司及各子分公司项目管理部门组织相关部门，研究、讨论，提出分包商选择的标准、要求；各项规章制度、公布的合格分包商、分包商选择标准和要求等，报相关领导审批；公司及各子分公司项目管理部门及时向各自所属的项目部下达上述文件，并要求其认真遵照执行。任务程序及管理点时限依情况定随时一、施工管理相关制度；二、工程承包合同相关资料B2B3依情况定半年1次依情况定15个工作日按规定时限30个工作日3个工作日7个工作日按规定时限按规定时限依情况定7个工作日管理点组建分包商评审小组各项管理规章制度、选择的标准和要求的确定。根据项目的实际情况和上级要求，项目经理及时组建分包商评审小组；评审小组以项目经理为组长，各副经理、项目总工程师、项目各部门负责人为成员；分包商评审小组负责对劳务队伍进行资格预审和竞标资料评审。任务程序C3D3一、分包商管理相关制度；二、对分包商选择的具体要求管理点分包商需求计划评审小组的组建。项目计划合同部门负责根据本项目的特点和施工承包合同要求，编制劳务队伍需求计划；项目经理仔细审查劳务队伍需求计划；劳务需求计划报上级项目管理部门审查。任务程序D4一、工程承包合同；二、分包商选择标准、要求管理点劳务需求计划的编制与审核。任务程序劳务需求计划经领导审批后，从公司合格分包方名录中选择已经有合作经历、信誉好、已备案的分包商；有投标意向的劳务队伍，参加项目部组织的投标资格审查，如递交营业执照、资质证书等；项目计划合同部门及时收集、汇总劳务队伍传递的相关文件，并进行初步审查；项目经理组织评审小组，对劳务队伍进行资格预审，筛选合格的劳务队伍。资格预审D5E6D6C6C7一、工程承包合同；二、劳务需求计划管理点对劳务队伍资格预审的组织。第2页共5页
任务名称节点任务程序竞标资料D8E8E9D9项目计划合同部门负责组织相关部门，编制招标文件及评标办法；项目计划合同部门及时向投标单位提供工程量清单、施工图纸等竞标文件，并详细说明有关竞标要求，并发售标书；投标单位认真填写标书，熟悉相关竞标文件和投标要求，为投标工作做好准备；项目计划合同部门负责收集、汇总投标单位反馈的标书等文件，并进行初步审核。竞标资料的准备、发放、回收、整理。任务程序及管理点时限15个工作日20个工作日按规定时限按规定时限按规定时限按规定时限依情况定7个工作日15个工作日一、工程承包合同；二、竞标相关文件资料相关资料一、资格预审文件；二、劳务队伍管理相关制度管理点任务程序项目经理负责组织竞标活动，各相关部门参与，从各自的角度对投标单位提出意见；投标单位参加竞标活动，积极展示施工能力、信誉等，项目计划合同部门进行记录；项目经理组织评审小组，对各投标单位的信誉、施工方案、价格等进行综合的评审；根据评审结果，评审小组确定合格的中标单位；选定的中标单位经项目经理审查签字后，项目计划合同部门及时向中标单位发出中标通知书。管理点通过竞标，确定合格的中标单位。项目计划合同部门负责测算劳务承包价格，确定合同价款，并依据工程分包标准合同文本，起草专用合同条款；依照管理权限，合同条款经项目经理或上级相关领导审批后，项目计划合同部门负责组织相关部门，与中标单位进行合同洽谈；根据合同洽谈情况，项目经理组织评审小组，对最终合同条款进行评审；最终确定的合同条款报上级相关部门审核后，按管理权限报相关领导审批；依照管理权限，由项目经理或上级项目管理部门与中标单位签订劳务分包合同；项目计划合同部门负责将劳务分包合同存档，妥善保管。分包合同的谈判与签订。项目工程部门组织向分包商进行技术交底；技术交底中，项目工程部门向分包商详细说明工程的特点、重点、难点；分包商进驻现场，做好施工的各项准备工作。技术交底的组织。任务程序组织竞标与评标C10C11D12依情况定7个工作日7个工作日依情况定即时依情况定按规定时限一、工程分包合同；二、相关技术资料文件一、工程承包合同；二、竞标的相关文件资料签订分包合同D13C14C15E15管理点进驻现场D16E16任务程序管理点第3页共5页
任务名称节点任务程序及管理点任务程序项目工程部门负责按合同要求，对分包商进行日常施工进度、技术检查，并对其施工工作给予必要的指导、协助；项目安质部门负责按合同要求，对分包商进行日常安全、质量、环保、现场管理检查，及时纠正其违规行为；项目物资设备部门负责按合同规定，及时向分包商提供各种设备、物资、原材料等，确保满足其施工的需要；项目实验部门负责对物资、原材料进行检验，以及工程实验等，并对其质量进行评定；项目计划合同部门负责定期对合同履行情况进行检查，及时制止各种违规现象；依据管理权限，项目经理、上级相关管理部门负责定期组织对工程分包商的检查活动，各相关部门积极参加。管理点分包商施工过程中的各种检查、监督、控制。任务程序工程分包商在施工过程中发生各种其自身不能解决的问题，及时与项目部相关部门联系，请求解决；项目各部门在各项检查、监督过程中，及时发现分包商在施工中的各种问题、隐患；根据管理权限，由上级相关管理部门、项目经理（其他领导班子成员）、项目相关部门负责组织，研究、制订问题解决的措施和办法；项目相关部门根据各自的权限，及时向分包商下达整改通知、改进措施等，并监督检查其整改、改进的过程；分包商及时按照要求对相关工作进行整改、改进，项目相关部门对其成果进行验收。管理点施工过程中各种问题的解决。任务程序按照合同和施工计划要求，分包商每月完成施工任务且经过自检后，向项目工程部门提出书面验收申请；项目工程部门和安质部门负责对分包商当月完成的工作进行数量、质量的验收；月度验收结果经项目总工程师、主管副经理审核后，报项目经理审批；确认工程月度验收合格后，工程部委派专业工程师计算工程量，如实填写清方表，建立台账；清方表经工程部部长复核后，报项目总工程师审批。管理点工程月度验收的组织与工程量的计算。设计数量+变更数量≥已完工数量+剩余数量时限随时相关资料随时施工过程监督B17C17D17E17随时随时按规定时限按规定时限随时随时依情况定一、工程分包合同；二、施工中各种技术文件资料施工问题解决D18E18B19C19D19D20一、施工分包合同；二、各种技术文件资料随时按规定时限每月1次每月1次每月1次每月1次一、施工分包合同；二、施工进度计划；三、各种技术文件资料工程中期验收E21D21D
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任务名称节点任务程序项目计划合同部门负责根据清方数量表和合同单价，计算已完成工程价值，并仔细填写工程计价单；项目物资设备部门负责计算材料供应、设备租赁费用，并填写材料供应、设备租赁扣款清单；项目安质部门负责根据当月分包商安全、质量情况，填写安全质量罚款清单；项目实验室负责计算工程实验费用，并填写工程实验扣款清单；项目综合管理部门负责汇总派出所治安管理费用清单等；项目其他部门负责提供相关的扣款清单；项目计划合同部门负责组织各部门，审核相应的数据，确认无误后签字，并传递到财务部门。工程计价单及各项扣款清单的填写。分包合同价+补充合同≥已计量价值+剩余价值项目财务部门负责审核计划合同部门传递的各部门提供的数据，发现问题责令其重新计算；项目财务部门最终汇总各项支付申请表，报项目经理审批；项目财务部门负责向分包商办理工程项目结算手续，向分包商支付应付款项；项目财务部门负责监督分包商资金流向，监督劳务工工资发放，及时发现问题，妥善解决；结算后，分包商继续按合同开展施工活动，项目各部门按职责进行检查、监督。结算的计算与手续办理。应付款≤已完工计量款-应扣款项-保证金工程竣工后，分包商经过自检后，向项目工程部门提出书面竣工验收申请；项目工程部门组织安质等相关部门，对竣工的工程进行验收，经项目经理确认合格后，向业主提出竣工验收的请求；项目工程等相关部门、项目总工程师、项目经理、上级相关部门及时参加业主单位组织的竣工验收活动；根据竣工验收的情况，项目相关部门及时提出工程所遗留的问题，根据管理权限报项目经理或上级有关领导审批；项目工程部门及时要求分包商对工程遗留问题进行处理，并公示遗留问题。竣工验收的组织与参与。任务程序及管理点时限每月25日前每月25日前每月25日前每月25日前每月25日前每月25日前每月28日前每月28日前每月30日前下月5日前随时依情况定一、工程承包合同；三、工程分包合同；三、工程施工中各种文件资料一、工程分包合同；二、支付申请表；三、相关结算单据相关资料计量结算D23D24D25D26一、工程分包合同；二、清方数量表；三、施工过程中相关文件资料管理点结算手续办理D27D28E28E29D29任务程序管理点B30C30D30D31D32E32任务程序竣工验收按规定时限依情况定依情况定管理点
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任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料任务程序决算手续办理D33E33D34E34工程竣工验收通过后，项目工程部门负责与分包商洽谈工程保修合同；工程竣工验收通过后，项目计划合同部门负责组织相关部门与分包商洽谈末次结算协议；保修合同、末次结算协议按照管理权限，报项目经理或上级相关领导审批后签订；项目相关部门负责计算决算的相关数据，最终报财务部门汇总、审核，项目经理审批；财务部门负责按协议规定，向分包商支付剩余价款，分包商组织劳务工退场。依情况定依情况定45个工作日依情况定30个工作日随时按规定时限依情况定按规定时限季末月30日前随时季初月5日前季初月10日前季初月15日前季初月20日前一、工程分包合同；二、施工过程中相关文件资料一、保修合同；二、工程相关技术质量文件资料一、工程分包合同；二、竣工验收的相关文件资料管理点决算手续的办理和保修合同的签订。任务程序工程在保修期内发现质量问题时，工程部门按合同规定，及时通知分包商维修；分包商按照保修合同规定，及时对工程进行维修、维护，工程部门进行检查、监督；保修结束后，工程部门负责验收，经相关领导确认合格后，通知相关部门；保修期满后，财务部门负责向分包退还（扣除）质量保证金，同时与分包商的合同至此终止。工程保修D35E35D36E36管理点工程的保修与质量保证金的退还（扣除）。任务程序分包商评价C37B37D37工程决算后，项目经理组织相关部门，对分包商施工能力、价格、信誉等进行总体的评价；项目各相关部门积极参加评价活动，从各自的角度对分包商提出意见；项目计划合同部门负责汇总各部门的意见，最终形成书面文件报项目经理审核；项目计划合同部门及时将评价文件传递至上级项目管理部门审核；上级项目管理部门根据项目部的评价，结合自身检查的情况，对分包商进行判断；施工能力强、信誉好、价格合理的分包商，上级相关部门可将其进行注册，作为日后项目选择分包商的依据；对于施工能力差、信誉差、价格不合理的分包商，上级相关部门可将其列入黑名单，在日后项目选择分包商时禁止项目部使用。季初月20日前管理点对分包商的评价组织与分包商评价后的处理。选定合格分包方名单和不合格分包方名单。编制：陈敏审核：杨博
扩展阅读：13-1劳务队伍管理标准
第十三篇劳务队伍管理标准
1总则
1.1为规范项目管理，提高对劳务队伍的管控能力，防范合同风险，避免劳务纠纷，根据建设部和铁道部有关劳务管理规定，结合集团公司劳务队伍管理现状，制定本标准。
1.2劳务队伍管理标准包括：劳务队伍的选择与确定、劳务合同的签订与履行、工程计量与支付三个部分。
2项目劳务队伍管理流程图及工作标准（见附图、附表）
3劳务队伍选择与确定3.1工作要点
3.1.1选定的劳务队伍必须具备良好的业绩和信誉。3.1.2选定的劳务队伍渐近为成熟的劳务施工企业（公司）。3.1.3选定的劳务队伍注册登记手续必须合法有效。
3.1.4选定的劳务队伍必须具备相应的资质等级和施工能力。3.1.5劳务队伍的确定原则上采用竞标方式。3.3工作职责及基本要求
3.3.1项目经理：负责组建以项目经理为组长，项目领导班子其他成员为副组长，各业务部门负责人为组员的评审小组。领导评审小组对劳务队伍进行资格预审和竞标资料评审。
3.3.2总工程师：负责审查劳务队伍的施工能力、竞标资料中的施工组织设计部分。
3.3.3领导班子其他成员：参与劳务队伍的资质能力评审和竞标评审。3.3.4计划合同部：为劳务队伍选择的主责部门，在评审小组的领导下，主要负责以下工作：
（1）拟定本项目劳务队伍需求计划。
（2）将拟参加本项目施工的劳务队伍进行登记统计，根据子（分）公司有关劳务队伍的信息档案记录，排除不符合要求的劳务队伍，填写《劳务队伍基本情况登记表》。
（3）组织评审小组对拟承揽工程的劳务队伍进行资格预审，将审查筛选结果归档备查并上报上级审批。
（4）负责调查、收集劳务队伍的信誉和业绩信息，审查劳务队伍营业执照、资质证书、代理人身份证明等文件的有效性和合法性，填写《劳务分包方调查表》，审查竞标资料中的报价部分。
（5）组织相关部门编制招标文件及评标办法，向劳务队伍提供工程量清单、施工图纸及有关竞标要求。组织劳务队伍进行竞标，负责接收竞标资料。
（6）组织评审小组对竞标资料进行评审，汇总评审结果，签认《劳务分包方评审记录》。
3.3.5评审小组：负责劳务队伍资格预审和竞标资料评审，根据评审结果，择优选择、确定劳务队伍。
（1）资格预审具体评审内容为：a在建工程情况及已完工程业绩；b是否具有良好的信誉等；c是否具备独立承担施工的能力；
d注册、登记手续是否齐备、合法、有效；e是否具备相应资质等级。
F在建或已完工程中是否存在外部劳务债务纠纷和拖欠务工人员工资情况。（2）竞标资料具体评审内容为：a施工方案及资源配；b报价水平；c业绩、信誉评价；
d拟参与本工程施工人员的劳动合同签订和社会保险的办理情况。e承诺条件；
3.3.6劳务队伍的确定原则：
（1）对劳务队伍的考察评定，应重点考察其在建工程及已完工程业绩、信誉情况，把业绩、信誉作为考察评定劳务队伍资格的最重要指标，实行一票否决。
（2）对主体工程、施工难度较大或技术含量较高工程只能进行劳务承包，劳务队伍的注册、登记手续，资质等级应满足建设部《关于建立和完善劳务分包制度发展建
筑劳务企业的意见》和铁道部“建建[201*]25号”等文件中的有关规定，以保证劳务承包的合法性。
（3）对工程总公司、集团公司、子（分）公司列入“黑名单”的劳务队伍严禁使用。
（4）凡采取竞标方式选择劳务队伍的，必须编制切实可行的评标办法，以评标得分最高者为中标单位。为防止劳务队伍围标，竞标时应合理确定标底，竞标报价在标底＋1%～－5%范围以外的为废标。
（5）同一竞标内容一般不得少于三家队伍参加竞标，同一工程类别至少选择两个以上劳务队伍，以利相互竞争、制约。
（6）原则上尽量避免使用工程所在地当地劳务队伍，对长期合作，实力强、信誉好的队伍，在同等条件下优先考虑使用。
（7）鼓励使用以企业自有职工为框架，吸收部分劳务工组成的“架子队”。（8）对可能发生突发事件的工序或单位工程，在选择劳务队伍时应有备选方案。（9）鼓励使用成熟的劳务施工企业（公司），对施工能力强、以往业绩和信誉良好的劳务施工企业（公司），在同等条件下尽量优先考虑使用，并建立长期合作机制。
3.4过程监控3.4.1项目部内部监控
（1）劳务队伍资格预审、竞标等过程必须由评审小组集体决策，评审记录由评审小组成员签字后存档备查，并接收党支部、工会、职工代表的监督。
（2）资格预审、竞标评审过程资料和结果上报子（分）公司审批。
（3）成立劳务队伍考核评价小组，每季度对劳务队伍进行综合考核，召开专题会议通报当期考核评价结果，并将考核评价结果及有关资料书面上报子（分）公司。
3.4.2子（分）公司监控
（1）建立劳务队伍信息档案，对公司范围内使用的劳务队伍进行考察、评定，将其实力、业绩、信誉等方面信息建档管理。对信誉好、实力强的队伍进行注册登记并推荐使用；对发生劳务纠纷、拖欠劳务工工资、施工能力差的队伍取消注册资格并列入“黑名单”，公司范围内禁止使用。
（2）监督、检查、指导项目部选择与确定劳务队伍。对项目部上报的资格预审、竞标评审的过程资料进行认真审批，结合劳务队伍信息档案，重点查看资格预审、竞
标评审记录是否齐备、真实。
（3）每半年收集整理各项目对劳务队伍的季度考核评价资料，对存在重大问题的考核评价资料现场复核检查，召开专题会议通报各项目对劳务队伍的季度考核评价结果，分析确定本公司合格分包方名录及不合格劳务分包方名单。将确定的劳务队伍半年考核评价结果及不合格劳务分包方名单在公司范围内公布，并形成书面报告上报集团公司，以指导项目部选择使用劳务队伍。
3.4.3集团公司监控
（1）集团公司主责部门对子（分）公司、项目部劳务队伍的使用情况进行检查、指导、监督。
（2）对子分公司上报的业绩突出、信誉优良的队伍，进行注册并在集团公司范围内推荐使用。对业绩、信誉差的队伍，在集团公司范围内进行通报，禁止使用。
（3）监督、检查、指导集团公司重点工程的劳务队伍选择与确定。
（4）每半年收集整理子（分）公司对劳务队伍的半年考核评价资料，对存在重大问题的考核评价资料与子（分）公司现场复核，召开专题会议通报各子（分）公司半年期内对劳务队伍的评价结果，分析认定各格与不合格分包方名单。将不合格劳务分包方的考核评价资料公司保存，不合格劳务分包方名单上报工程总公司；根据每半年对劳务分包方的考核评价资料形成年度劳务分包方考核评价资料，并上报工程总公司。
4劳务合同的签订与履行4.1工作要点
4.1.1成立合同管理机构，确定合同价款、合同条款形成专用合同，组织合同评审、合同谈判，及时合同签订，补充增加工程合同，检查合同履行情况，解决履行出现问题。
4.1.2分工程类别确定承包模式，原则上采用分项目分细目单价承包。合同价款的确定必须以基准价为控制，以《内部劳务价格体系》为参考，不得突破基准价。
4.1.3合同谈判前必须成立谈判小组，并做好谈判策划，确定谈判策略，明确谈判人员及分工，以及合同价款的让步程度。
4.1.4合同条款应在“合同范本”的基础上结合本项目特点和有关新增政策法规修改形成通用合同条款和专用合同条款，严禁直接使用“合同范本”。
4.1.5合同价款、合同条款必须经合同管理机构集体研究评审确定。
4.1.6合同的签订必须要持有法定代表人授权委托书，并按照相应的授权范围进行合同签订，履行合同约定的责任、权利和义务。
4.1.7正常情况下必须执行“先签合同，后进场施工”的原则，严禁无合同进场施工。增加工程应及时补充签订合同。
4.1.8合同签订后，及时上报内部劳务价格体系信息资料。
4.1.9合同履行过程中，对合同履行情况进行检查，发现问题及时采取措施，保证各项指标满足合同约定。
4.1.10合同履行过程中对劳务队伍组织季（年）度评价，合同履行完成终止后组织总体评价。
4.2工作职责及基本要求
4.2.1项目经理：
（1）负责组建以项目经理为组长的项目合同管理机构。
（2）负责组织合同管理机构进行合同谈判策划、合同谈判、合同评审、签订合同，对合同履行情况进行检查、监控。
（3）根据集团公司、子（分）公司授权签订劳务合同。4.2.2计划合同部：
（1）负责测算劳务承包价格及确定合同价款。
a劳务合同价款的测算必须以中标价扣除目标利润（经营开发部门、项目管理部门、项目部三方测算平衡后确定）和现场管理费后为基准，参考集团公司公布的《内部劳务价格体系》，根据项目所在地的各项资源市场价格及其他因素，按照经济合理的施工方案进行测算，同时结合劳务队伍竞标报价，科学、合理地确定劳务承包单价。
b劳务承包价格确定前，必须形成劳务承包价格、中标价格、基准价格的三格项价对照，并填写《劳务承包价格对照表》，以确保劳务承包价格控制在基准价格和内部劳务价格体系中的区域价格以内（同一项目有两个以上单位施工时，劳务单价必须报集团公司直管项目部审核平衡后实施）。对特殊情况下，劳务承包价格超出中标价格的，必须要有充分的理由和详细的书面分析报告，报上级主管部门审查批准后方可执行。
c劳务合同价格确定、合同签订后一个月内上报内部劳务价格体系信息资料。d劳务承包合同原则上必须采用单价承包模式，承包单价分为人工费，或人工费
加二三项小料，或单位工程量设备台班租赁单价，或材料半成品或成品加工费，或商品性固定价格（砼、甲供材料）等模式。合同中必须附《合同单价表》及《物资供应及设备租赁价格表》。承包单价按照分工序、分细目进行划分，严禁以综合指标单价承包（如桥、涵、隧按延米单价承包）。承包单价支付项目的划分深度应满足集团公司“内部劳务价格体系信息资料管理方案”的要求，合同单价实行一次包死，不得随意调整。合同单价表中应包括：支付项目编号、支付项目名称、计量单位、工程数量、承包单价、总价、工作内容等。工作内容中应清楚说明每一项单价所包含的工序内容及费用组成，不得以“全费用承包”或“单价包括所有工作内容”等方法笼统表述。
e对工程所在地政府、业主或行业有特殊规定的，其承包模式应符合相关规定，但实施前必须上报有关单位经审批后执行。
f对施工周期长、施工难度大的工程，签订劳务合同时，在保持总体价格水平不变情况下，按照施工顺序、难易程度，本着“先低后高、易低难高”的原则对承包单价进行合理调整。以有效制约劳务队伍将容易的、成本低的工程干完后退场或要求调价。
◆按施工顺序，将先施工的单价调低，后施工的单价调高（如：隧道的开挖与衬砌、桥梁的基础与墩台身）。
◆单口掘进长度大于1000米（含）的隧道，在同等地质条件下可实行分段价格，分段长度以300－500米为宜。
◆对锚杆、管棚、小导管、钢架、钢筋网、注浆等作业项目宜采用包工不包料的分工序工费承包方式。
（2）负责合同起草，参与合同谈判、评审和订立工作；负责对项目合同文本及有关资质证明、合同评审记录等书面材料分类整理，归档保管；负责按规定上报需要审查的合同及承包单价测算资料；负责将正式签订的合同、合同清单上报子（分）公司合同管理部门；建立健全本项目合同管理台帐。
a合同条款以集团公司或子（分）公司统一制定的“劳务合同范本”为基础，结合项目实际情况制定专用合同条款。合同必须明确工程名称、工程地点、工程范围、工程数量、单价、总价、工期；工程价款的结算与支付；质量等级；环保、安全、职业健康要求及安全防护职责范围；工程质量验收方法及标准；材料采购与供应，设备租赁及结算方法；违约责任、保修、保留金比例及支付条件；双方协作事宜、合同的
生效和终止等内容。
b根据子（分）公司规定，一定额度以上的合同（限额由子（分）公司具体制定）在签订前，项目部必须将签约对方的法定代表人身份证明，或有效的法人授权委托书，安全生产许可证，施工资质证书，营业执照，合同文本及附件等上报子（分）公司主管部门审查。项目部在收到经审查通过的书面通知后，方可签订合同。
c合同条款中必须明确业主、集团公司、子（分）公司、项目部制定的各项管理办法、规章制度及现场会议纪要为合同的组成部分，劳务队伍应无条件执行。
d合同条款中必须明确约定，劳务队伍自有设备进场后应接受项目部统一调配，未经项目部同意，不得随意调离。且设备安全性能必须鉴定合格。明确约定设备进场的现值和折旧方法，防止产生劳务纠纷后难以清算。
e约定解决合同争议方式的条款时，解决争议的机构应尽量选择在本企业所在地或工程所在地铁路法院。
f劳务分包合同正常情况下必须在劳务队伍进场前签订，禁止无合同进场施工，施工过程中增加工程应及时签订补充合同。对特殊情况下的抢险、应急或突发事件，应事先草签意向性协议或事后一个月以内签订补充合同。
g合同谈判前必须做好谈判策划，拟定谈判的技巧、方式方法、谈判地点并形成书面资料归档备查。做到心中有数、有的放矢，确保谈判成功。
◆明确谈判主谈人（一般由项目部计划合同部负责人承担）、决策人（项目经理）、参与人（总工程师及有关部门负责人）。
◆明确谈判内容和最大让步程度。可以针对一项工程选择两家以上谈判对象，但应明确主要对象并严防联合围标，促使最终谈判的成功。
h签订合同前，对方必须提供如下有效资料，经审查合格后方可签订合同：◆企业法人营业执照；
◆资质等级证书，安全生产许可证；
◆法定代表人身份证明或法人授权委托书及委托代理人身份证明；◆其他相关证书或资料；
上述资料为复印件的，必须加盖证书所属单位公章。
i合同必须由签约方法定代表人或法人委托的代理人签字，并加盖单位印章。印章原则上使用合同专用章，一般不得使用行政印章或其他公章代替，应当让签约对方
先行签字盖章，或双方同时签字盖章。
j合同专用章应明确专人管理，实行印章使用审批登记制度，凭项目经理或主管领导批准的印章使用审批单，待合同签字齐全后方可加盖合同专用章。
k严禁将仅有我方签字、盖章的合同或合同末页交、寄给对方签字、盖章。严禁向对方出具盖有我方任何印章的空白合同书。
l合同的公证，实行法定和自愿相结合的原则。如需公证应当在合同条款中明确合同生效的条件。
m多页合同必须加盖骑缝章或每页上有双方代表签字。
n对于份额较大的合同，应根据工程进展情况分段、分期签订，不得一次签订单位工程全部施工项目的大份额合同，以避免产生劳务纠纷或劳务队伍能力不足时难以清退。
o建立健全合同管理台帐，将签字、盖章齐全的合同原件及相关附件整理备案。p负责将本项目所签订劳务合同及相关附件上报。
（3）根据合同及工程部提供的已完工程清方表进行计价，并建立验工计价台帐，按规定及时向子（分）公司上报结算资料。
（4）负责组织本项目有关部门每月对劳务合同的履行情况进行检查，建立月度劳务合同履行情况评价，发现问题及时采取措施纠正，并检查落实处理结果。合同终止后组织有关部门对劳务队伍进行总体合同履行情况评价。
4.2.3工程管理部：
（1）全面负责劳务承包工程的技术管理工作，提供合同工程数量并进行技术交底。合同履行过程中，对劳务队伍的技术管理随时检查、监督，发现问题，及时采取措施纠正并检查落实处理结果。
（2）按照合同要求每月对已完工程进行现场验收，办理合格工程的清方，建立劳务分包工程数量台帐及结算工程数量台帐。
（3）参与本项目劳务承包模式的研究、确定，劳务合同谈判策划、合同谈判、评审工作。合同履行过程中每月对劳务队伍的工期、施工技术能力、文明施工、现场管理等情况进行检查，发现问题及时采取措施纠正，并检查落实处理结果。合同终止后进行总体合同履行情况评价。
4.2.4物资设备部：
（1）负责提供合同附件中的《物资供应及设备租赁价格表》。制定对劳务队伍物资供应和设备租赁办法，明确物资超耗或节余的奖惩办法。
（2）根据合同条款规定，严格按照限额发料的方法负责材料的供应、结算，负责机械设备租赁管理和费用结算，负责施工用水、用电的管理和结算。
（3）根据合同规定监督、检查劳务队伍使用材料的来源和质量，确保原材料质量合格。
（4）负责对劳务队伍自有设备的安全性能鉴定和设备现值核定。4.2.5安全质量部：
（1）负责按合同要求对劳务队伍的工程质量、安全生产、文明施工、环境保护等进行监督、检查，发现问题及时采取措施纠正处理，并按有关规定进行处罚。
（2）监督劳务队伍对劳务工进行职业健康检查、特殊工种培训取证并造册登记。（3）会同物设部对劳务队伍进场设备进行安全性能鉴定。
（4）负责定期对劳务队伍进行重点工程、难点工程、既有线工程安全施工技术培训，考核通过允许并对培训记录和考核结果造册登记。
4.2.6中心试验室：负责原材料的试验、检验，严把材料关，杜绝不合格的材料进入施工现场。进行工程试验、检验和质量评定。
4.2.7财务部：依据合同、清方表及计价表，按照各部门提供的结算资料出具财务结算支付申请表，按时拨付计量款。对劳务队伍的工资发放进行检查和监督，必要时代发劳务工工资，检查、监督劳务队伍对劳务工的劳动合同签订，以及社会保险的办理和执行情况。
4.3过程监控4.3.1项目部内部监控
（1）项目经理为合同管理第一责任人，负责合同的形成和履行过程的全面监控，并督促各职能部门做好各自分管工作。
（2）合同价款、合同条款经合同管理机构集体研究、审查及决策，杜绝个人行为。（3）合同管理机构对合同的履行每月进行检查，对合同履行过程中出现的偏差督促整改，对确无施工能力的队伍予以清退。
（4）每季度末汇总本季度内各月度劳务队伍合同履行情况，作为本季度劳务队伍的综合考核评价依据。
4.3.2子（分）公司监控
（1）制定有关实施细则，明确项目部、子（分）公司签订劳务合同的权限范围。重大项目分包合同由子（分）公司对外签订，合同主管部门审查项目部上报劳务承包合同的合同条款、合同价款测算资料，提交主管领导审批后返回项目部。
（2）制定相应奖罚措施，组织有关职能部门定期或不定期到现场检查、指导合同的管理和执行情况，对合同的履行情况进行监督、检查，发现问题及时采取有效措施予以处理，并按规定进行奖惩。
（3）根据项目部上报的结算资料，对工程进度、计量支付情况进行监控。4.3.3集团公司监控
（1）对集团公司直接管理项目的重大合同价款及合同条款进行审查。（2）对集团公司委托管理项目的合同履行情况进行监督、抽查。（3）督促、指导子（分）公司规范合同管理行为。
（4）收集、整理劳务价格信息，建立并定期发布、更新集团公司《内部劳务价格体系》，指导项目合理确定劳务价格。
5计量支付5.1工作要点
5.1.1按月对已完工程进行现场验收、计量，累计计量加剩余数量不得突破合同总量（含变更设计）。质量不达标的工程不得计量，返工费用由责任方承担。
5.1.2计量总额必须控制在基准总价以内，不得突破基准总价。
5.1.3按月建立各项扣款清单。甲供材料必须采用限额发料进行控制，并建立相应的奖罚机制。
5.1.4必须按照规定流程每月为劳务队伍办理计量手续。
5.1.5按合同约定及时支付已完合格工程计量款，并监督劳务工工资发放。5.1.6项目完工，及时对劳务队伍办理末次计量支付及退场手续。
5.1.7付款应控制在应付余额以内，不得出现超支超付，原则上不得预付工程款。5.1.8所有结算资料必须实行“双检制”，要有计算人、复核人签字，同时要有劳务队伍具备资格的人员签字认可。
5.1.9所有结算资料必须按规定签字齐全，对签字不全的结算单据，项目经理不
得批准，财务部门不得支付。
5.2工作职责及基本要求
5.2.1项目经理：负责督促各部门按时进行计量支付；按规定及时批准支付申请表；工程完工，及时组织各部门召开末次计量会议，解决遗留问题，办理末次计量支付手续，组织劳务队伍退场。
5.2.2工程管理部:负责组织各部门对已完工程进行现场验收，填写现场收方记录，计算已完合格工程的数量，建立劳务队伍计量数量台帐。
（1）每月25日，由工程管理部组织，安全质量部、领工员、劳务队伍共同参加对已完工程进行现场收验收，月度计量截止时间为每月25日，对符合质量标准的已完工程进行现场收方，并分别在收方记录上签字。由专业工程师根据收方记录计算已完工程数量，填写支表1-1《已完工程清方数量表》交工程部长复核。计算人、工程部长签字齐全后，报总工程师审核签认。
（2）当有变更时，必须按设计变更单独清方，填写支表1-2《已完变更增减工程数量清方表》，后附简图、计算式及情况说明，计算人、工程部长签字齐全后，报总工程师审核签认。
（3）《已完工程清方数量表》经总工程师审核签认，劳务队伍负责人确认后，于当月27日前送交计划合同部，并分合同（分工队）、分工点建立月度、开累已完工程清方数量台帐。结算数量应以设计数量（含变更）为控制，总量不得突破设计数量。
5.2.3质量安全部:主要负责施工过程的安全、质量、环保、文明施工、职业健康的监督、检查、控制，按有关规定予以纠正或处罚。
（1）对已完工程进行质量评定，质量不达标的不得计量，及时通知工程管理部扣减相应工程数量，监督其进行返工处理直至达标并全额承担返工费用。
（2）发现不良施工行为，及时采取措施要求纠正或处理，并按照项目具体管理规定，出具罚单进行处罚并将罚款单据在26日前送财务部门，在月度结算时扣除，同时建立处罚记录台帐。
5.2.4计划合同部:负责计量结算程序制定、数量复核、价款计算、计量台帐建立。（1）制定本项目具体计量结算程序及办法。
（2）复核《已完工程清方数量表》，发现问题返回工程管理部修正完善。（3）根据手续完备的《已完工程清方数量表》和合同单价，计算已完工程价值，
出具支表2《已完工程验工计价单》，经劳务队伍负责人签认后于当月28前送交财务部，并按照合同单位建立月度、开累计价台帐。
（4）当有变更增减时，按照有关规定和流程及时测算、确定变更工程单价，根据签字手续完备的《已完变更增减工程数量清方单》计算价款，随同合同工程计量出具支表2《已完工程验工计价单》（注明变更工程并单独计列）送交财务部，并分合同分工点建立月度、开累变更工程增减工程计价台帐。对于签字手续不完备、变更原因不充分、数量计算不细致的《已完变更增减工程数量清方单》不予办理计价，返回工程管理不修正完善后再行办理。
5.2.5物资设备部:负责材料供应及机械设备租赁管理，计算材料供应和机械设备租赁（包括水、电费）扣款单，建立材料供应扣款和设备租赁扣款台帐。
（1）物资领用必须实行限额发料，严格控制，对超领、超耗的物资制定处罚措施。（2）根据劳务队伍当月领用材料数量、使用机械台班数量，按合同约定的供应或租赁单价，计算当月应扣材料费和机械使用费，填写支表3《甲方供应材料扣款清单》、《机械设备租赁扣款清单》，经双方签认后，连同原始签认凭证于当月26日前送交财务部，同时按合同单位及工点建立月度、开累材料供应和设备租赁的数量及扣款台帐。
（3）复核现场发料员办理的甲方供应材料数量和机械领工员办理的机械设备租赁台班数量等原始资料的真实性，发现问题及时检查纠正并修正完善扣款基础资料。
5.2.6其他部门:根据具体管理规定，计算当月有关的管理或扣罚费用在26日前送财务部门，在月度结算时扣除，并建立相应扣款台帐。
5.2.7财务部:主要负责结算的督促、资料的审核和汇总，支付款项，控制劳务队伍资金流向，监督劳务工工资发放。
（1）督促各部门在规定的时间内送交有关资料，对签字不全或签字人不符合条件的，视为无效资料，有权拒绝接收。收到各部门递交的结算资料后，填写支表5《工程价款支付申请单》并加盖财务专用章，于当月28日召集有关部门召开月度计量结算会议，集中审核支表5相应扣款数据并签字（无论是否发生扣款都必须签字），各部门应对其所填数据的真实性和准确性负责。
（2）根据各部门提供的基础资料，认真复核支表5的各项数据并汇总计算应付款。确认无误后将整套结算资料于当月30日前报送项目经理审批。
（3）根据合同约定的支付方式和项目经理审批意见拨付计量款，并建立资金拨付
台帐。资金拨付应在控制在应付余额以内，不得出现超支、超付现象。
（4）监督劳务队伍资金流向，定期检查劳务工工资发放情况，发现问题及时采取纠正措施督促整改落实。
5.2.8末次计量结算工作。要求项目部各职能部门在项目经理领导组织下，参加办理末次计量结算工作，合同管理机构负责清理所有劳务承包合同末次结算，财务部门按合同规定结算应付工程款。
（1）工程完工，各部门根据劳务合同的执行情况，汇总合同执行过程中存在的问题并对各自职责范围内工作进行总结。
（2）及时组织人员对劳务队伍完成工程进行竣工验收，做出总体质量评定。召开末次计量结算会议，确定有无遗留问题，及时与劳务队伍协商解决并进行公示。
（3）双方签订末次结算协议，办理末次结算手续，劳务队伍退场。末次计量结算资料均应注明“末次”字样，并应有劳务队伍负责人签字。末次结算协议必须明确劳务队伍最终完成工程价值、各项费用扣款金额、应付工程款、已付工程款、扣留质保金等，
同时明确剩余价款的支付期限及方式、质保金的退还期限及方式。
（4）末次结算在竣工验收后15日内完成。
（5）末次支付前应确保劳务工工资足额发放及劳务队伍外部债务清理完成，否则不得办理末次支付。
5.2.9计量支付其他要求
（1）不论价款能否支付每月必须办理计量结算手续，不得因资金紧张或其他原因拖延计量结算。无正当理由不得向劳务队伍支付预支款，在特殊或紧急情况下确需预支的，必须严格控制预支额度并及时在当季计量结算支付中扣除。
（2）各部门必须履行本标准所规定的职责，按标准流程规定，自觉、及时进行结算资料的传递，严禁由劳务队伍代为传递。
（3）所有需要劳务队伍签认的与结算有关的单据，签认人必须是合同签约人或经签约人书面授权的代理人。授权书必须明确载明被授权人身份证号码、授权范围、授权期限等内容。
（4）对行业、地方政府或业主有特殊要求和规定的项目，计量支付应以适当的方式进行，满足其特殊要求和规定，确保施工正常进行。
（5）合同履行期间应保持人员相对稳定，确因需要发生人员变更的，必须做好工作交接，要有书面交接资料，资料中应明确计量支付工作进展程度、遗留问题及解决程度等。
5.3过程监控5.3.1项目部内部监控
（1）项目经理为计量支付工作的第一责任人，应督促各部门在规定的时间内完成此项工作。
（2）财务部为主审部门，对各部门提供的清单及基础资料进行审核，确保计量结算数据的准确。
（3）其他部门必须做到计量结算清单及基础资料，各项台帐齐全，结算资料主动传递，相关部门结合实际情况相互监督、集体把关，财务部门最终审核，项目经理审批后支付。
（4）计划合同部按月向（子）分公司上报《月度计量台帐》。
（5）每季度将有变动的劳务单价予以上报，对设指挥部的项目上报指挥部，其他项目上报子（分）公司。由子（分）公司或指挥部上报集团公司。
（6）计量支付工作责任界定与追究：
a工程数量突破合同或设计总量属总工、工程部责任；已计量工程质量不达标属安质部责任；正常情况下，无合同进场施工或办理计量支付属项目经理、计划合同部、财务部责任；结算单价与合同单价不符属计划合同部责任；数据有误或资料传递不及时属相关部门责任；材料超耗属物设部责任；超付或无正当理由预支计量款属项目经理、财务部责任。
b无故拖延计量支付或工作失误，引发劳务纠纷或给企业造成损失的，按集团公司《关于对管理人员实施责任追究的暂行规定》追究相关责任人责任，并进行处罚或处分。
5.3.2子（分）公司（或指挥部）监控
（1）根据项目部上报的月度计量台帐，对照其劳务队伍名册，查找有无未结算情况，发现问题及时征询，督促整改。
（2）每季组织人员进行现场抽查，对其结算流程、职责履行、工作的时效性、数据的准确性进行审查，查疏堵漏，督促改进；收集项目劳务价格变动信息上报集团公
司。
（3）年终分组全面开展合同执行情况大检查，形成标准执行情况检查报告，在全公司范围内通报。对于一般问题要求限时整改，重大问题给企业造成重大损失的，追究相关人员责任。
5.3.3集团公司监控
（1）组织人员定期或不定期进行抽查，对标准的执行情况进行检查，发现标准执行过程中存在的问题，及时进行补充、完善，确保标准有效运行。
（2）对集团公司直接管理和委托管理项目进行定期检查，对其他项目进行抽查，对检查中发现的劳务价格重大偏差，计量支付管理混乱的项目，要求项目经理及上级分管或主管领导向集团公司领导专题汇报。
（3）根据上报的劳务价格变动信息，及时更新《内部劳务价格体系》。6各类表单
6.1劳务队伍基本情况登记表6.2劳务分包方调查表6.3劳务分包方评审记录6.4劳务合同评审记录6.5劳务合同名册
6.6劳务合同履行情况登记表6.7劳务分包方考核评价表6.8合格分包方名录6.9不合格劳务分包方名单6.10已完工程数量清方单
6.11已完变更增减工程数量清方单6.12已完工程验工计价单6.13已完工程验工计价汇总表6.14甲方供应材料扣款清单6.15机械设备租赁扣款清单6.16工程价款支付申请单6.17劳务费用支付汇总表
7支持性文件
7.1《内部劳务价格体系信息资料管理方案（草案）》
7.2《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》建设部“建市[201*]131号
7.3《关于开展质量管理达标、工程分包专项治理和打击内业资料弄虚作假活动的通知》铁道部“建建[201*]25号”
7.4《中铁一局集团有限公司劳务分包方考核评价管理办法》中铁一项目（201*）106号
7.5《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》铁建设201*51号
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