甲方设计管理

时间：2019-05-29 21:21:50 网站：公文素材库

甲方设计管理

的文章地产公司设计部的日常管理与问题类别:我的文章评论(1)浏览(239)201*-06-1112:23标签：房地产公司设计部的工作及问题设计管理企业管理4、设计概念与模型确定

5、设计专题研究与会审

0、顾问公司全程参与

6、设计方案自审与修正

7、设计方案提交

8、设计方案审验

9、设计方案修改

10、设计方案细化与确定

11、施工图设计

12、施工配合

13、效果评估

1、合同谈判、合同签定

2、设计人员深入了解项目和当地市场

","p":{"h":17.566,"w":7.92,"x":448.305,"y":1082.563,"z":112},"ps":{"_enter":1},"t":"word","r":[25]},{"c":"3、设计概念研讨与意见征集

一般大中型房地产公司设计部日常工作中主要事项及存在问题：

.公司内部部门间工作协调

1.办理前期手续中的设计配合------前期部/计划部人防面积的计算核实（人防标准的沟通、协商）

消防手续（审批）中的国家规范条文等解释（设计院修改）施工图审图处/审报表/回复意见

房产局可售商品房（住宅、商铺）面积核定、公摊等建委墙改节能遮阳

规划局（规划院）各类总图方案文本/及变更指标用地红线及规划要点专家咨询及审批手续领证2.工程部施工过程中的设计支撑与协调------工程部图纸交底会审及设计变更现场测绘定位放线的核准

设计院结构等专业工程师及时到现场解决技术问题品质监控/如景观、外立面等装饰用材效果把控各类综合专业管线（网）的施工中技术配合工程质量客户投诉（维修）竣工验收竣工图纸

3.成本合约物资采购------成本部

（与专业咨询机构共同完成）工程量清单和标底编制中发现的图纸问题及时督促设计院回复（补签、修改等）

各类设计合同的及时签订（合约中费用、标准、进度、要求等说明）相关招标文件中技术参投（标准、要求等）准确提供建材设备选用的标准和图纸资料工作中扯皮、拖延问题协调4.营销策划------销售部

产品建议书>规划设计任务书（招标等）项目定位目标客户定位销售资料销售合同中的贴图核准交房标准的技术部分

销售代理合同（置业顾问）专业知识培训产品研讨技术专家节点交流---如开盘产品解析会

核准图>施工图>规划总图（正式批复）景观方案的参与销售买点销售用模型制作中的技术指导楼书套型图的设计把关客户咨询中相关技术问题的答疑

从市场需求动态中提出适时适度的方案/扩初设计/施工图变更（时效性）户型平面图的深度研究与细节把控

景观（观赏、参与）生态及功能销售买卖提炼","p":{"h":17.566,"w":7.919,"x":552.525,"y":1052.503,"z":572},"ps":null,"t":"word","r":[3]},{"c":"

.设计签纸问题出现的原因（表>里）

1.质量、职责（工程、设计）

2.工作界面/流程/制度/人力资源素质/合理的设计周期

3.设计部的人员稳定性工作经验审图技巧（工作态度、责任心）4.部门之间的协调、配合（成本/工程/营销/前期）

5.外部合作单位的图审/会签/交底质量（问题）质量责任认定奖罚分明

如设计院/施工单位/监理公司/甲方各司其职

6.薪酬（设计部专业技术人员标准较高）/心态不平衡（工程部专业技术人员

标准较低）/出现推诿、扯皮现象

7.工作界面问题多，如多部门重复找设计院（多头>无头管理）麻烦大8.审图时间泛审/详审，内审/外审不及时

9.设计变更/统一的管理制度/合同，制度约束/降低风险

10.限额设计/控制好每平米钢筋/混凝土/砌体的含量，门窗交付标准及最合

适的窗墙比

11.报批报建/手续如：图审>报告>回复（一个部门的自始至终的跟踪）12.工程设备/材料的提前预控、适时提供技术参投和图纸如电梯＃道等标准

图（合约、工程、营销）

13.产品研发如节能保温/防水外立面用材产品和部品等深度研究14.设计部经理不能光是自己水平要把部门的员工都调动起来发挥部门

员工的积极性用人>谋事>做好事

15.部门之间，部门内部多沟通触一发，动全身；需要集思广益，一处修改

>联动各处>口说无凭，签字存档

16.稳重沉着克服随意性/前期部报建中的反复性较多，难免发牢骚、埋

怨

17.旧图>新图改签设计流程/设计改图>变更/设计会审/会签制18.设计标准/流程全部参照照搬xxxxx项目有问题>如何创新？

因地制宜想办法，如供暖设计xxxx项目已错的，忌照搬取其精华去其不足气候条件生活习惯(如xxxx项目大规模管网各自为政无人综合无供热地暖等)

缺总图专业汇总>现场会乱各个击破>整合专业公司的垄断设计19.合约、成本对设计工作的制约大角色定位糊涂是否代表集团利益

合约、成本与集团沟通联系信息的准确性

20.设计成果>报建>消防前期时间滞后严重扩初设计完成后一定要

报消防、人防确认方案，设计成果>出图和确认晚前期报建必将更滞后

.有序的品质控制流程和制度

制度化标准化系统化

1.设计质量的评价标准细节上严格把关如梁柱的位置、空调机位的安

排、管线走向的布置、每一平方米面积的实际效率

2.开发产品的参与者素质和技术水平参差不齐","p":{"h":18.786,"w":3.579,"x":731.561,"y":1050.851,"z":993},"ps":null,"t":"word","r":[2]},{"c":"

设计（眼光见地经验）/施工（围标、总、分包和违规操作）/工程监理不成熟，责任心缺失/甲方（责任素质）/质监站外部监督不力抽查马虎

.设计问题：赶工期轻质量各专业图纸矛盾多细部设计缺失图纸审核关多方面、多专业人员参与奖罚措施到人头

1.按照规范进行技术性审查另要充分考虑购房者实际居住、使用的功能需要细节处理：特别是结构设计和平面布置的协调性

2.房企：专门的品质控制机构套房好各种资源制定严格统一的系统化质量标

准和管理体系负责设计、施工、验收交付、客户服务等各环节的全面质量监督、检查和管理

3.施工过程的质量保证精细化管理

.xx公司设计部

1.现有人员无一人来过xxxxx项目学习、考察过

2.两名员工（水暖、电器专业）两名新员工（建/结）尚在试用期未转正

人手少磨合中最忙的阶段缺人手新人试用期3.工作量工作强度/配合协调施工图审图跟踪

4.审图经验少，不细致（工程施工中技术支持）抢出图，抢出了问题5.制度无章可循部门之间扯皮工作界面模糊如各部门重复找设计院问题

审图处办证手续问题

6.提升品质花大力气太多的细节工作要人做与设计院如何无缝衔接可借鉴上海绿城经验甲方充分放权总工，总建二人定期到现场充分利用借助好外部资源（当地设计院）项目成熟的样板区（楼）样板房及景观完成开盘前提价

7.中间成本（仅作为工程量清单参考）条件图问题

8.审图/确认/过程管理/会审和交底设计院三级签审

甲方：1.施工图条件图会审/记录2.基础图条件图会审/记录

3.全套图条件图会审/记录

设计交底：施工/监理单位

营销部代理公司

扩展阅读：甲方管理设计

甲方管理设计.txt39人生旅程并不是一帆风顺的，逆境失意会经常伴随着我们，但人性

的光辉往往在不如意中才显示出来，希望是激励我们前进的巨大的无形的动力。40奉献是爱心，勇于付出，你一定会收到意外之外的馈赠。[先胜PM]如何提高甲方施工管理能力发布者：南京先胜发布时间：201*-7-26阅读：541次

对房地产开发而言，工程管理的对象往往不是一栋楼，而常常是一个片区，一群楼，施工单位往往也不只一家，而是多家。在长期的管理实践中先胜认识到甲方的施工管理与监理单位和施工单位的施工管理有较大不同，其中最主要的是甲方居于主导地位，对项目的最终结果如交房时间、质量等对消费者负责。要提高甲方的工程管理能力，就要充分认清自身的主导地位，对施工、监理和设计进行管理，下面以某别墅项目为例加以说明。

重庆某北美别墅项目，一期116户其中连排别墅6栋42户，坡地别墅17户，绿荫别墅23户，湖滨别墅34户，分为30多种不同户型和样式。在施工管理中我们发现由于设计时间短，设计人员较多、各人水平不一，加上各人的思维方式，的作图习惯影响，建筑、结构、给排水与电气等专业均存在较多的问题。以电气专业为例，初期设计的十几种户型的电气设计随意性较大如进户弱电线管，有的为3根Φ70管，有的为1根Φ70，1根Φ40；强弱电箱的高度有的为1.8m，有的为1.5m；强弱电箱的尺寸设计上没有……三个施工单位电气技术人员水平不一，对电气设计图的了解也存在着差异，初期的电气施工五花八门，业主、监理公司感到很难管理。面对紧张的交房时间，如何做好项目的施工管理成为一个突出问题摆在我们面前。

先胜认为作为甲方不能仅仅是按图施工，如果这样在一期图纸全部出来后甲方的施工管理将面临更大的困境。甲方施工管理的重要特点之一就是必须主动管理设计，制定统一的标准，掌握施工管理的主动权。而要达到预期效果只有认真阅读图纸，找出共性问题，针对这些问题规定具体的作法及标准，让大家都统一到同一个标准上，这样工程管理才会取得起来就事半功倍的效果。

通过组织工程师阅读图纸及了解施工单位、监理单位发现的问题，将诸多问题归纳整理分类，以六份技术核定单的形式，解决各栋别墅电气设计及施工中普遍性问题。如统一各类型别墅强、弱电进线管数量及规格；统一各型别墅强弱电配线箱的预留孔尺寸及高度；统一各型别墅内开关、插座的设置及高度；统一各型别墅照明线管、空调线管走向；统一各型别墅接地做法的明确及避雷线安装。这些技术核定单由设计人员签字认可，并在项目一期的后续设计图中按此执行。

运用上述思路我们对给排水及建筑、结构专业同样进行了梳理，对共性问题制定相应的标准并在以后的设计中采用，实践证明这种方法取得了较好的效果。

甲方的施工管理是一个大系统，除了甲方施工管理部门自身的能力外，设计、施工、监理方的能力，内部营销、合同等部门都对施工管理有极大的影响，这些我们将在以后专门讨论

友情提示：本文中关于《甲方设计管理》给出的范例仅供您参考拓展思维使用，甲方设计管理：该篇文章建议您自主创作。

　　来源：网络整理免责声明：本文仅限学习分享，如产生版权问题，请联系我们及时删除。

《甲方设计管理》
由互联网用户整理提供,转载分享请保留原作者信息,谢谢!
http://m.bsmz.net/gongwen/742084.html