铁路中间站长队伍存在的突出问题及对策
铁路中间站长队伍存在的突出问题及对策
中间站处于铁路沿线，它主要办理列车的到发、会让和越行，以及客货运业务。由于大多数中间站都是远离车务段段部，因此,中间的管理主要靠的是站长的长抓不懈，可以说一个中间站长的管理水平如果，决定一个车站的管理成败。谈中间站长队伍中存在的问题，表面看是揭中间站长的短，但其实质是在看到主流，肯定成绩前提下，对一些不足之处，通过理性的分析和思考，力求引起我们的重视，以便采取措施，着力解决存在的问题，从而有利于提高车站的管理水平。一、存在的主要问题：
1、不思进取，得过且过。表现为部分站长工作热情不高,工作应付了事,贯彻落实上级的指示,满足于做了,说了,至于效果怎样,那是另一回事,“做不做是态度问题，做得好不好是水平问题”。
2、作风飘浮，工作不实。一些站长专搞外交，美其名曰：“站长主外、副站长主内。”一年到头很少见其到各工作岗点检查工作，车务段规定的每个月站长副站长要顶两个班，有些站长副站长基本无法完成。到各个岗点检查工作时，满足于签字完成任务，至于查不查出问题，无关紧要。
3、弄虚作假，欺上瞒下，报喜不报忧，掩盖矛盾和问题，“上有政策，下有对策”。现象一：假台帐成风，以不办理客货业务的车站为甚。早上点名交班、规章试问、月度安全分析等等，记录整洁，一问职工漏洞百出，原来都是为了应付检查，而实际上这些工作很少开展甚至不开展。现象二：五定三率的完成，每月按照要求填一张表车递到车务段便完事，至于里面的内容完成与否，无人查实，以查夜岗、发现问题两项造假最多。
4、明哲保身，患得患失。有些站长在管理过程中，怕得罪人，因此，采取明哲保身，“为官一时，为人一世”，只要不违反大的“原则”，不出事故，平时一些违章违纪，视而不见，“你好，我好，大家好”。
5、拉帮结派。有些站站长、副站长间不团结，“你是某某领导提拔的人，我是某某领导提拔的人，我奈何不了你，我也甭想拿我怎样”，在车站拉帮结派，制造紧张气氛。6、脱离群众，对群众安危冷暖置若罔闻，工作方法简单粗暴。有些站长平时只知道叫职工做事，很少关心职工，职工出错，只是一味的埋怨而不是想办法理顺职工的情绪；平时很少组织职工开展活动，职工有事不顶班，职工有困难不帮助解决，推三阻四；伙食团卫生情况如何，饭菜质量如何不闻不问，车站一盘散沙，十个职工，十一条心，心不往一处想，劲不往一处使。二、原因分析
1、风气使然：现在尽管一再强调人才的使用不唯文凭，不唯资历，人人皆可成才，但在实际工作过程中，还是人为的设置了许多障碍，如文凭、经验等等，有些站长尽管有一定的能力，但面对如此风气，也只能望洋兴叹：做得再好也是这样了，何必累死累活？其次是经验主义作祟：一些站长当了五六年，经验丰富，认为站长这一滩工作就这么回事，没有什么事情可做，满足于现状，每个月只要抽出一两天的时间忙一阵子，足可以应付过去了。2、业务不熟：由于平时忙其他事务多，忙车站的事少，很少在各工作岗点上班，久而久之，业务生疏，自然，到各岗点检查时，当然查不出问题了，更怕帮职工顶班了，不出错就好，一旦出错，威信扫地，闹笑话，严重的还有可能被处分、被免职。最终陷入劣性循环的怪圈。
3、考核方法不科学：表现在检查的方式方法上存在漏洞。不可否认，车务段每个季度组织各部门对车站各方面的工作进行全面的检查，对车站的管理工作起到了很大的促进作用，但在检查的过程中更多的是检查台帐，台帐做得好，季度检查的分数自然高，至于有些工作是否做了，无人查实，久而久之，便形成了以台帐论英雄，以台帐论成败。
4、好人主义思想作崇：车务部门管辖点多线长，每年干部考核后，都要对一部分站长进行调整，许多站长存在着“今天在这里，明天还不知道在哪里？”的思想，没有安下心来扎实的工作，工作中不敢按规定办理，制定的管理制度形同虚设，怕管理，怕得罪人怕职工年终考核打不称职；
5、部份车站站长和副站长责任不明确，定位不清楚。车务段对一些管理有问题的车站处理不公，处理了站长，副站长顶上。
6、交通不便，一年到头难得见一面，更不用说深入群众做工作了。不善于做思想工作，没把稳定放在同安全、任务同等重要的位置，认为只要有经济扛杆作用，职工的思想、要求太多，管不过来。三、对策：
1、建立健全用人机制。必须把营造环境作为义不容辞的职责，在保证政策不落后的情况下，进一步强化事业吸引人、环境温暖人、待遇留住人、感情团结人、政策激励人的观念，努力营造良好的唯才是举、公平竞争的环境，鼓励创新、宽容失败的人文环境，晋升唯绩、合理回报的创业环境。逐步完善公开招聘、竞争上岗等选人用人制度，不断健全人尽其才、才尽其用的用人新机制。将想干事、能干事、干成事的人才选拔出来，发挥起来。2、改变检查方法方式。车务段每个季度组织各部门对车站各方面的工作进行全面的检查，对车站的管理工作起到了很大的促进作用。但如何在检查的过程中避免形成以台帐论英雄，以台帐论成败。首行要将考核制度进一步具体化，把定性与定量与考评结合起来，形成科学、完整的考评体系。其次建立工作督办与问责制度，并纳入考核范畴一并考核。修改各种考核办法，使考核更加合理、科学。
3、加强业务培训。进一步完善站长培训制度，有针对性的制定站长培训内容和学习计划，适时组织实施，切实从内容上优化、制度上引导、机制上推动，在站长队伍中形成浓厚的培训氛围，倡导终身学习理念，形成学习工作化和工作学习化的氛围和机制，努力建设一支学习型中间站长队伍，提高各站长的业务水平。
4、明确职责，规范管理。根据以前制定的岗位职责、标准的情况，针对存在的不足，进一步细化站长和副站长的岗位职责，明确工作标准，具体到事、到人，增强可操作性和科学性。不断探索新形势下的工作特点规律，适应铁路事业发展的需要。牢固树立奉献意识，坚持把圆满完成工作放在首位，坚持一流的工作标准，克服形式主义，做一名合格中间站站长。5、加大一岗双责考核，落实“一岗双责”制，真正做到“谁主管、谁负责”，一级抓一级，一级对一级负责的工作格局。继续围绕责任制落实抓好责任主体、任务分解、监督检查和责任追究“四个到位”。按照任务分工，明确工作重点、任务目标和工作时限，确保各项任务落到实处。各站站长要进一步增强“一岗双责”的意识，对职责范围内切实负起领导责任。
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加强中间站站长队伍建设
推动铁路科学发展
中间站主要办理列车的到发、会让和越行以及客货运业务，少数较大的中间站还有比较多的调车作业。中间站就像身体上的穴位一样，对于提高运输组织效率、确保安全生产、确保线路畅通起着至关重要的作用。由于大多数中间站交通不便、远离站段机关，因此,中间的管理主要中间站站长。可以说一个中间站站长的管理水平决定一个中间站、乃至整个车务站段的管理成败。在推进铁路科学发展的新形势下，迫切需要我们正视中间站站长队伍建设中存在的一些问题，采取切实有效的措施和办法，提高中间站站长的管理水平，夯实铁路运输的组织基础、管理基础、安全基础。
一、中间站站长的重要地位和特殊作用分析
中间站站长承担着组织和领导全站员工开展各项经营、管理和服务工作职责，通常包括组织开展客货营销活动、落实安全生产责任制、负责员工思想政治教育工作，指导、检查、督促各岗位员工工作并管理好站内设备、设施等等。加之中间站交通不便、远离车站机关的环境特点，安全、稳定、畅通压力比较大。这就需要中间站站长同时具备懂调车作业、懂接发列车、懂客货运常识等专业技能和较高的领导、示范、监督、保障以及应急管理能力。
二、当前中间站站长队伍建设的总体评价1.中间站站长队伍建设的主要特点：xx对中间站站长队伍建设高度重视，工作取得了一定成效，中间站站长这支队伍总体上是比较好的，他们的敬业精神强，管理经验丰富，工作业绩突出，群众基础好。
一是推行了站长岗位竞聘制度。坚持组织考核推荐和群众评议相结合的原则，严格按照规定的程序选拔和任用站长。有的还开展了别具特色的站长公开竞聘，竞聘采取竞聘演讲和现场答题相结合的方式进行。通过对参聘人的现场表现、工作思路、表达能力、应变能力和综合素质等方面的考评，有数人取得站长任职资格，有的已进入站长工作岗位。
二是注重了后备站长的培养选拔。xx根据中间站发展需要，建立了包括中间站站长在内的关键岗位后备人才梯队，有计划地进行人才储备。他们在班组长中长期考察，层层筛选，将具有发展潜力，业务技能较强，肯学习，能吃苦的班组长作为站长“苗子”压担子重点培养。把他们先安排在现场管理岗位上进行锻炼，再从他们这一批人中，挑选出有组织能力、管理能力的加以培养、任用。
三是优化了站长班子的配备结构。xx在中间站站长配备上，注重整体建设和结构优化，对拟用人员从能力、性格、特长、年龄等方面进行综合考虑，使站长在年龄、能力、性格上做到合理搭配，优势互补，以发挥整体优势。如站长一般由工龄较长、群众威信高、有较丰富的现场管理经验的同志担任，而副手一般由年纪较轻、有一定学历、创新和学习能力强的同志担任。站长和副站长中至少有一名同志对现场作业比较熟悉，能及时处理现场各类故障。四是加强了站长的培训工作。目前，xx已初步建立了中间站站长培训体系，着重抓好对在职站长以及后备站长的培训：通过进行站长内部培训，开展接发列车、调车作业、起复演练等专业培训，提升了站长的专业必备技能；通过组织站长相互间的学习参观，开阔了站长的管理视野。同时，xx在站长的考核激励方面作了有益探索，力图用有效措施来调动站长的积极性，以实现良好绩效，提高中间站的管理水平。
2.中间站站长队伍建设存在的不足
在肯定xx站长队伍建设成绩的同时，我们也应看到，站长队伍建设也还存在一些不足，主要表现为：
一是站长队伍建设的规范化体系制度亟待建立。中间站站长队伍建设方面还没有形成系统、规范的指导意见和管理规定，缺乏统一的站长选拔任用标准、中间站岗位设要求、定岗定编意见、考核激励措施、职业进退机制等，缺少站长队伍建设长期发展规划。由于缺乏统一的规范化体系制度，也导致中间站站长队伍建设发展不均衡，中间站的管理水平差距明显。
二是站长队伍建设发展不平衡，站长队伍综合素质有待进一步提高。尽管站长队伍建设工作总体是好的，但站长队伍建设的发展并不平衡，少数中间站还存在着站长年龄、文化、专业结构不尽合理等问题，站长队伍的综合素质有待进一步提高。部分站长参加工作较早，文化程度不高。随着技术的不断进步，面对业务信息化，台帐电子化等工作，他们感到力不从心。对新理念、新思路接受较慢，这些限制了站长队伍综合能力深层次的发展和提高。有些站长在单位工作了多年，他们熟悉原来的管理模式，积累了一定的管理经验。但是，在xx的过程中，他们不能较快适应新的形势变化，还停留在粗放式、经验型的思维管理模式上，与标准化、科学化、规范化管理的要求还存有差距。
三是后备站长储备不足。选拔一个称职的站长比较难，这是后备站长储备不足的表现。究其原因，既有缺少长期的站长人才培养发展规划，日常培养重视程度不够，造成真正需要时却难以选到合适人员的因素；也有站长选拔引进渠道相对比较单一，主要从中间站班组长等现有人员中选拔，范围有限，难以满足需求的原因，使得站长后备人才资源处于青黄不接的状态。
四是站长职责定位不够明晰，在内部管理、客货营销方面投入精力不够。xx虽然制定了中间站管理制度和岗位职责，但从既有的管理制度看，相对比较原则，不够细致，可操作性不强，使得站长开展工作的依据不足。另外，部分站长对本职工作的认识也存有偏差，有些站长把自己等同于带头干活的工班长，不能从日常性的事务之中摆脱出来，以更多精力开展内部管理、客货营销工作。
五是站长队伍存在不稳定因素。中间站是一个高风险的经营作业场所，作为第一责任人，站长要对中间站的安全、经营和管理等各项工作负责，对下要管理好站内职工，对上要完成经营管理指标，面对激烈的竞争和复杂的周边环境，站长承担了较大的工作责任和工作压力。同时，由于站长职责定位不够明晰，站长往往将大量精力、体力和时间处理日常事务性的工作，无形中增加了站长的工作强度。加之，位偏远、每班连续工作时间长、站内活动范围有限等客观环境也易对包括站长在内的中间站职工造成不利的心理影响。
三、加强中间站站长队伍建设的对策建议
推进站长队伍建设工作，需要企业上下进一步提高对站长队伍建设重要性的认识，从加强思想政治工作、创新工作机制、注重培养锻炼等方面入手，从内部加强这支队伍的思想政治和业务素质，从外部营造适宜站长队伍良性发展的环境。
一是加强思想政治工作，不断提高中间站站长的思想道德素质，充分发挥表率作用。按照“一岗双责”的要求，中间站站长还必须负责思想政治工作，一支思想政治素质过硬的中间站站长队伍不仅有利于将上级党组织的大政方针贯彻于自身工作之中，从而增强工作视野的大局观，把握工作方向的正确性，而且有利于团结动员中间站全体职工，凝心聚力，努力将自身岗位工作汇聚到企业发展、行业进步的大潮之中。为此，我们应采取多种形式，切实加强思想政治教育，组织他们加强政治理论学习，提高自身修养，树立坚定的政治信念、正确的政治观点、饱满的政治热情和优良的政治品质，形成勤奋求实、艰苦奋斗的工作作风，帮助他们认识到自身在进行企业物质文明、精神文明、政治文明建设中所肩负的重要使命，发挥的关键作用，引导他们作好表率，率先垂范。
当前，我国正处在社会转型期、改革攻坚期，企业的改革创新与经营发展，必然要涉及员工利益上的重新分配，给基层组织带来诸多不稳定因素，给基层管理者带来不小困难和压力。为此，我们还应加强形势任务教育，帮助他们增强政治敏锐性，保持清醒的政治头脑，及时了解和掌握改革发展过程中所出现的新情况、新问题，配合站段领导和各级组织，在实践中不断提高应对复杂局面、突出矛盾、突发问题、突发事件的处能力。
二是创新工作机制，为加油站站长工作的开展创造良好环境。要对站长岗位职责和中间站管理职能重新进行定位。随着市场形势和管理要求的变化，目前站长的工作内容主要包括开发xx、保证生产安全、管理职工队伍、保障线路畅通、提升服务水平。我们要依据以上工作内容，不仅对中间站站长岗位重新进行定位，也要对xx对中间站管理的职能进行相应调整，使xx职能逐渐向指导、支持、服务和监督转变，紧紧围绕着如何更好地为中间站提供支持和服务，为站长成长提供指导和帮助，制定完善相关的政策和制度。要进一步完善加油站岗位责任制等规章制度，为站长管理提供依据。在对中间站每项工作流程进行识别、优化的基础上，科学、细致、准确地制定加油站各岗位的工作职责，编制岗位说明书。要根据中间站客观条件上的差异，进行分级管理。我们还可引入企业标准化工作及全面质量管理，持续改进和提高中间站的管理质量。
三是完善站长考核体系和激励机制。对站长的考核与激励，关系到站长队伍的效率和稳定。站段应进一步明确对站长的考核内容和考核指标，制定相应的奖惩措施，实行绩效挂钩、管理考核计酬等形式的激励机制，将站长收入与中间站客货营销、规范化管理、标准化作业等经营管理业绩直接挂钩，让站长的每一份工资都能体现出自身价值。
四是注重培养锻炼，为中间站站长职业发展创造有利条件。人才的发现、培养、使用是一个长期的过程，也是企业发展的百年大计，站长队伍建设亦是如此。明确站长选拔、任用、发展的职业通道，是稳定中间站站长队伍，提升中间站站长队伍综合素质的保障。对于站长个人而言，就有明确的奋斗目标和积极向上的动力，也可以解除后顾之忧。对于特别优秀的中间站站长，可创造机会通过竞聘等方式来吸纳其进入站段的管理层，既可以增强本单位领导班子的活力，也可为其他站长树立了榜样。要强化培训，增加横向交流。培训是贯彻企业管理政策、明确管理要求、改进工作方法、提高综合素质、增强团队合作、加大沟通交流的重要方式和有效手段。要高度重视中间站站长培训工作，提高对培训工作的认识和理解。要进一步完善培训体系，落实培训制度。要转变培训理念，采取灵活多样的培训形式，增加培训的频率和培训的覆盖面。建议在样板中间站，建立培训教室，在站长中选拔培养一定数量的培训教师，以现场培训的方式，有针对性地开展中间站站长培训，全面提升中间站站长的综合素质和操作技能。站长的横向交流既要坚持岗位交流，解决中间站站长不足的问题，为中间站带去好的经验和做法，又要开展经验交流，开阔站长的视野，相互借鉴，共同提高。
中间站站长是中间站思想政治工作的教导员和生产经营管理的指挥者，他们的思想素质、专业能力、管理水平、工作业绩直接体现企业三个文明建设的成果。我们要多方努力，多管齐下，努力造就一支优秀的中间站站长队伍，为企业物质文明、精神文明、政治文明大丰收夯实基础。
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