钢结构分公司工程部管理规划
工程部管理规划
一、管理内容
1．施工生产管理；2．图纸技术资料管理；3．施工组织设计管理；4．工程技术档案管理；5．施工测量管理6．技术交底管理；7．环境保护管理；8．技术标准管理；9．文明施工管理；
10．合理化建议和技术改进管理；11．专利工作实施推进管理；12．工程技术稿件管理；13．工程建设工法管理；14．计量工作管理；二、内部的管理流程
（一）流程图（见附图）（二）各阶段的管理1、第一阶段：工作权限及任务
制作组1）制作任务的分工由制作组审图，根据各制作厂的能力、条件、
质量、制作速度等进行任务分配，质量进度好的优先分配。
2）制作进度监控制定制作管理目标和指标，编制完整的进度计划，对管理目标、指标进度计划的落实、完成情况进行检查、考核及评审，并做好记录。同时对各个制作厂的进度情况要掌握第一手资料。
3）制作资料审查每周的质量检查同时也对资料进行检查，要求硬件与软件同步进行。4）要监控各厂的环境管理和文明施工情况，并定时对其资料进行检查，严格按程序文件执行。
5）与安装组沟通在制作过程中，要掌握好项目上的需求，根据项目上的实际需要，组织好生产，同时也要作好内部的售后服务工作。
安装组：1）安装方案审核安装组对项目的施工方案进行仔细审核，发现
不符合规范要求的通知项目部进行整改。
2）安装进度监控根据项目上报的工程进度计划，跟踪工程进展情
况，并及时与项目部进行沟通，掌握项目上的需求。
3）安装资料审查在对工程项目实体进行监控的同时，也要对工
程软件过程资料进行检查，要达到项目部的硬件与软件同步进行。
4）安装工程竣工验收工程安装结束，由公司工程部组织内部竣工验
收，争取做到业主一次验收全部通过。5）要监控各项目部的环境管理和文明施工情况，并定时对其资料进行
检查，严格按程序文件执行。
6）与制作组沟通在工程安装过程中，要随时与制作厂沟通好，
将项目部的需求，以书面的形式详细的陈列出来。
质量组：1）对各厂的构件制作进行质量监控，根据各个厂制作的质量情况，制
作构件的难易程度，有侧重点的进行质量抽查，监督。如果有制作外包，将对外包工程质量进行重点检查、监督。
2）对各项目部工程安装质量监控，要根据工程安装情况，不定时进行
巡检。
3）每周组织一次质量大检查，对各厂的制作质量、各项目的安装质量
进行细致的、全面的检查。2、二阶段：
继承第一阶段所有管理权限和任务，对制作厂的管理逐渐的细致化，1）制作：2）3）4）
3、三阶段：制作厂内的技术人员全部上调到公司工管部，所有生产工艺、
预算、技术问题、生产质量、生产进度、环境、资料编制等全部由工管部统一管理。工程安装由项目部管理，但工管部加大监管力度。
2、人员分工
a)需要员工的类型及数量
制作技术主管：1名，制作技术员2名；安装技术主管1名，安装技术员1名；质量主管1名，质量员1名；资料管理员1名；计量员1名。
b)具体工作职责
制作技术主管负责制作组的事务，监督检查各制作厂的生产情况。安装技术主管负责安装组的事务，监督检查各项目部工程安装情况质量主管负责质量组事务，监督检查各制作厂、项目部的质量情况。资料管理员负责工程管理部的档案、资料的管理，最新工程方面法律法规及标准的收集。
c)人员的管理
3、办公设备需求1、
工程部制作安装公司内外包制制作厂作厂项目部环技施资境术工料管、管管管理文理理理明施工
质量综合制作安装各各制项作目厂部各各制项作目档案管理、厂部计量管理
扩展阅读：钢构分公司项目成本管理办法
北京首钢建设集团有限公司钢构分公司
项目成本管理办法
首钢建设集团整合给首钢建筑业发展注入了新的活力，为首建钢构做大市场提供了保障，为了全面实现钢构分公司经营目标，有效控制项目成本，增加项目利润，特制定本办法。第一章关于人员
第一条：公司经理是项目跟踪、谈判、签约阶段第一责任人。在市场开发人员对项目跟踪、资信调查、造价测算的基础上，公司经理在意向谈判、合同签约的前期、中期、后期要高度关注并安排专业人员进行市场分析、方案设计、造价清单审核、合同条款预审，杜绝合同陷阱，合同欺许、造价偏离事件的发生。
第二条：项目经理是项目施工、结算、收款阶段的第一责任人。项目从开工到竣工直至项目资金完全回收，项目经理是项目成本控制第一人，项目经理要对施工过程中的直接成本和间接成本负责，还要对项目回款过程中的财务成本负责。项目经理在项目开工前要与公司签订项目承包协议，缴纳风险抵押金。
第三条：项目部必须根据项目特点及专业分工配备相应管理人员。项目部管理人员以项目经理为核心，在公司专业指导和项目经理统一指挥下对成本资源、施工组织、环节控制各负其责，分配奖励与项目经营成果直接挂钩。第二章关于合同
第四条：严密审查合同条款。随着国内工程项目管理逐步与国际接轨，建设单位更加重视合同管理，为了防止建设单位在合同条款上布下陷阱，公司在合同签订前要组织开发、详图、造价、设备、物资、法律、经营、财务专业人员审查合同条款，有效防止误签合同事件发生，避免在合同与造价上形成非生产性不可挽回损失。
第五条：建立索赔与反索赔机制。建设单位常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商的制约条款几乎达到无所不包的地步，防止施工单位上场后以工期紧、场地狭小、品牌型号不明确等为借口，进行各种各样的索赔。钢构分公司要逐步建立索赔与反索赔机制，合同签订前对可能发生的情况要有充分的预计，例如甲方提出任何情况不调整报价条款，我方则要更充分预计和谨慎签订。
第六条：加强合同动态管理。加强合同管理是做好成本控制的前题，钢构分公司成本管理要以单项工程为对象，以每份合同为单位，进行合同化精细化管理，对合同的签订、执行、变更、补充及对应的收入实现与成本支出进行动态、明确与准确的管理与核算。项目部不保管合同原件，但相关专业人员必须持有并熟知与其项目有关的建设或分包、采购、租赁等合同复印件。项目部成本员保证持有与其项目有关的所有合同复印件，并熟知其内容，为合同化管理奠定基础，为随时维权做好准备。
第三章过程控制
第七条：过程是指从项目经理与公司签订承包协议书开始，经过成本预测、方案设计、施工组织、进度结算、资金回收、竣工交工、审计兑现到项目资金完全回收，项目资料封存归档的整个期间。
第八条：成本预测过程
成本预测以项目经理为核心，预算人员为主，其他人员配合。（1）预算人员任务一：根据施工详图、施工方案和技术措施，在开工10日前编制完施工预算清单，与中标预算清单对比，查找“缺项少量”，一为追补预算打下基础，二为编制材料计划提供依据，三与施工方案相辅相承；
（2）预算人员任务二：在项目经理的协调指挥下，组织编制成本预测，成本预测要与进度和工期紧密结合，合理安排人员的上线与下线、材料的采购与投放、设备的进场与出场，选择最佳方案，拟定最佳控制措施，确定较为准确的量价预测，为有效控制成本提供参照。
（3）劳资、材料、设备、施工、技术、安全、保卫等其他管理人员：在项目经理的指挥下，协助预算人员编制成本预测，提供同类工程历史实际成本参考数据以及人力成本、材料成本、设备成本的当前市场询价信息。
第九条：人工成本控制过程
人工成本控制以项目经理为核心，劳资人员为主，其他人员配合。(1)劳资人员任务一：根据成本预测，对比项目人工费预算收入和人工费实际各项支出，承担人工成本的控制责任。对人工费支出统计的准确性承担直接责任，对劳务分包纠纷和对外索赔承担相关责任。
(2)劳资人员任务二：认真落实本专业成本责任，按要求填报人工成本管理报表，每月分析人工费超降的原因、提出扭转人工费超支（与成本预测比）状况的措施和办法。
第十条：材料成本控制过程
材料成本控制以项目经理为核心，材料人员为主，其他人员配合。（１）材料人员任务一：依据材料使用计划和施工进度，合理组织进料，确保工程用料同时减少资金占用。按规定验收料具和发放各种材料，监督库工及时登记材料收发存明细账，按月编制料具收发存报表。严格验收、发料、退料、盘点制度，保证材料数量、质量和材料安全。
(2)材料人员任务二：加强材料核算，实行料具消耗定额。根据成本预测和成本计划签发定额领料单,发料单必须注明耗用对象名称（对应合同，以实现精细化核化）；
（３）材料人员任务三：加强甲方供料管理，按合同严格执行领退料规定，坚持计划不超预算，领料不超计划，退料、余料有记录，并对甲供材料有动态专项分析。
（４）材料人员任务四：掌握材料市场对比价格信息，对有异议的公司供应材料价格提出抗辩。
（５）材料人员任务五：加强现场材料管理，保证现场材料无浪费、
无丢弃。
第十一条：机械成本控制过程
机械设备成本控制以项目经理为核心，以机械设备人员为主，其他人员配合。
机械设备人员任务：根据施工组织设计、施工方案及机械设备使用计划，及时准确地安排机械设备的进场和配备大中型机械及中小型机械、机具等。加强机械调度、平衡，提高设备完好率和利用率，减少停歇。及时记录设备租赁、退还情况。设备、机具进场前必须认真检查校验，签订租赁合同。严格按合同执行机械的使用、索赔等条款。负责机械的合理使用和机械费的节约开支，降低机械成本。负责中小型机具的购入、使用、保管和维修、退场。按公司要求规范填制机械设备费用支出台帐及报表。
第十二条：其他直接成本控制过程
其他直接成本控制以项目经理为核心，施工技术人员为主，其他人员配合。
施工技术人员任务：合理组织现场安排，制定其他直接成本控制目标，控制材料二次搬运费、设计和技术援助费用、工程用低值易耗品摊销、检验试验费、工程定位复测费、场地清理费、水电费、蒸汽费等的支出。
第十三条：间接成本控制过程
间接成本控制以项目经理为核心，成本人员为主，其他人员配合。成本人员任务：明确间接成本是项目部为组织和管理施工生产所发生的全部间接支出，其内容包括工作人员工资及附加、办公费、差旅费、物料消耗、办公固定资产使用费、取暖费、办公低值易耗品摊销等。成本人员要监督和控制间接成本支出。间接成本控制主要是项目管理工资的控制，项目经理和劳资、成本人员要在人员收入激励、劳动效率与工作质量保障之间选择最佳平衡点，项目盈利要让全体管理人员受益，充
分调动全体管理人员的工作积极性、主动性。
第四章成本核算
第十四条：项目成本核算应遵循收支与合同对应原则，真实、准确、及时地反映出单项工程成本费用的实际情况，针对单份合同，动态核算结算收入与成本支出执行情况。
第十五条：项目成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则，严格划清成本界限，划清已完工程成本与未完工程成本的界限。
第十六条：项目部要认真搞好项目成本核算，必须遵守各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查盘点制度并建立和完善管理台帐，登记与成本核算相关的各种原始数据，保证成本核算有可靠的基础。
第十七条：项目成本核算资料必须完整、正确。如实反映施工过程中的各种消耗和支出。成本核算的原始记录、凭证、帐册、分配表、统计资料（包括材料消耗单、退料单、工资、奖金发放明细表、考勤表、机械设备折旧分配表、水、电、气分配表、支付劳务费的发票及有关资料等），内容必须齐全、真实。
第十八条：工程项目实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内实际耗用量为准，不得以领代耗；已领未用的材料不应进入当期成本，应及时办理退料手续或假退料手续，但不得以假退库手段来人为调整当月成本。
第十九条应当由项目成本负担而尚未计入成本的费用，可以预提，但预提的费用必须有依据（如应支付劳务费的合同、协议、完成的定额工日、实物量以及租用机械、设备的合同协议等），不能随意估计数额。
第二十条：项目成本核算要以单项工程或单份合同为依据填制会计凭证、登记会计帐薄、编制会计报表。项目完成后，所有会计核算资料均交财务部存档。
第五章成本分析
第二十一条项目成本分析采用实际成本与中标报价（合同价）及与成本预测价的各项数据对比分析的方法，通过对比分析，总结各环节各方面管理或控制中的问题，扬长避短，亡羊补牢，通过分析，对项目成本下一步管理提出有用借鉴。
第二十二条：项目成本分析按月进行成本员分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约等因素进行详细分析，编制成本分析报告。
第六章成本考核
第二十三条：公司将不定期对项目成本管理进行排查或抽查，对发现成本管理的问题，均对项目部及其第一责任人项目经理提出考核，项目部对本单位各专业管理员的考核奖励办法，由项目部制定，项目经理执行。
第二十四条：按制度规定编制施工预算和成本预测。
①未进行编制的就进行施工的，考核项目部1500元，考核项目经理400元。
②成本预测质量差达不到制度规定要求，或无法进行操作的，视情节轻重考核项目部500-1000元，项目经理200元。
③成本预测操作性强，执行效果明显按相应比例嘉奖。
第二十五条：检查发现应提未提成本费用，考核项目部500元，考核项目经理200元。
第二十六条：检查发现人为增大潜亏挂账（主要指标虚留未完施工），考核项目部1000元，项目经理400元。
第二十七条：对同一项目部同一时期不同项目，或不同时期不同项目成的成本串项，一经发现，考核项目部1000元，考核项目经理400元。
第二十八条：检查发现项目成本管理资料不齐，台帐登记不全或不及时的，考核项目部500元，项目经理200元。
第二十九条：未完规定完成成本报表、成本分析的，考核项目部1000
元，考核项目经理200元。
第三十条：未完财务部要求成本管理临时交办任务或其他工作的，考核项目经理部500-1000元，考核项目经理200-400元。
第三十一条：对项目成本管理季度评比获第一名的，奖励项目部201*元，奖励项目经理500元，对项目成本管理季度评比获第二名的，奖励项目部1500元，奖励项目经理400元，对项目成本管理季度评比获第三名的，奖励项目部1000元，奖励项目经理300元。
第三十二条：对项目成本管理年度评比获前三名的，分别按季度前三名奖励金额的两部执行。
第三十三条：本办法由财务部负责解释和补充完善。第三十四条：本办法自下发之日起执行。
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