火锅餐饮选址必看
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火锅餐饮开店选址必看
现在的餐饮连锁，那可是发展的非常壮大的。我们要想经营好餐饮连锁经营，就要为连锁店选对地址，最为火爆的餐饮行业，莫过于火锅餐饮呢?这可是一个一年四季都火爆的火锅餐饮项目。今天，我们就来为大家介绍火锅餐饮的选址，按以下几步骤进行。
一、划分商圈
商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区范围内有一个大型商场，商场营业额在200万元算一分，400万元算2分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。
商圈团内有助于加盟店设立的设施有下列几种：中小型企业(内部没有餐厅)、中大型医院、大学、专科院校及高中职校、24小时工作的大、中型工厂(三班制)，消防队、警察局、市政府、公园及广场、车站附近、大型集中住宅区。
二、选择商圈
即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑加盟店自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。加盟店的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但最好要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，可是对现在没有一点帮助，因此选择成熟的商圈是比较稳健的原则。
看到这里，想必大家对火锅餐饮的选址应该是有了更多的了解。不得不说的是，选址标准一旦确定形成后，一般不易随意改动，如有变化必须经过一定的程序进行评估后“特批”。希望大家在看完本文后，都能为您的火锅餐饮事业增光添彩!
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海底捞火锅“卧底”的精辟文章！做餐饮必看！
201*-02-1301:19:11|分类：酒店管理|标签：|字号大中小订阅
感动每一位员
工什么样的投资，才能拥有好的心态？什么样的心态，才能拥有好的文化？什么样的文化，才能拥有好的团队？什么样的团队，才能拥有好的业绩？
想成为优秀的管理者吗？想成为卓有影响力的领导者吗？
想成为业内常青树吗？
想拥有高薪吗？
想回家时，给父母买上两件好的衣服吗？
想让自已穿上宝姿吗？
海底捞不是我们的竞争对手，而是我们学习服务文化的榜样。社会生产的主体是企业。如果一个企业一方面能够提高生产效率，从而推动整个社会提高劳动生产率，另一方面能够提高企业员工待遇以及素质，从而改变员工的命运那么我们要说：这个企业、这个企业的企业家、这个企业的经理人，为社会
作出了极大的贡献。如果这个标准成立的话，我觉得海底捞为社会做出了很大贡献。在海底捞，我看到的很多现象让我惊奇，因为这些东西是只有在书本上才能读到的关于成功企业的传奇故事。店长开例会，说总公司正在为忠诚员工修建养老公寓，几分钟之内就让每位员工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年计划”的演讲。只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息安检员（职责相当于电工）在上客高峰期端盘子传菜；传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子；收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子这种效率只有在麦当劳有过；店长以及大
堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方，干起活来比很多熟练员工还麻利。
很多时候我们都感叹：这是一个什么企业啊，他们简直是在创造奇迹！而最让我惊奇甚至不解的是：在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快，甚至面带笑容。海底捞员工之所以做得好，是因为用心在做；之所以不累，是因为对工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，则是因为自己受到了感动。被同事的感动，被火热的工作环境感动而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。
一、为什么要感动员工？之所以用“感动每一位员工”来说，有两个原因。
第一是因为我个人在海底捞实习的每一天都被店里的领导、同事们感动。用“感动”一词并不夸张，无数的新员工也同样每天都被感动。正是因为被感动，所以每一个人都积极主动的在工作。第二，“感动员工”应该是对所有管理人员的基本要求。一名管理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名员工，因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。只有要求管理人员感动员工，才能与要求一线服务人员“感动顾客”在逻辑上保持一致。服务质量问题并不在服务本身：服务流程可以制定得无限完美，服务标准可以要求得无限严格但是我们能做到些什么？服务问题本质上是对服务人员的激励问题。亲情服务不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传递的将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是亲情服务。要传递就要有来源，谁来给员工亲情？谁来感动员工？我们不能把感动的来源寄托在别人身上，只有我们自己努力，让我们的企业、让企业所有的管理者来感动每一名员工。其实，“为什么要感动员工”这个问题太简单了就跟我们为什么要求
员工感动顾客一样简单，问这个本身就有一点冒傻气，所以在这个问题上不用再说太多。
二、如何感动员工？我们用什么感动员工？
海底捞的一位总部领导曾经对包头海鲜店的领导说：“一定要关心每一位员工。你可以不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。”我当时听到以后就很受感动。并且我觉得，这句话说出了感动员工的真正方
法：关爱是感动之源，只有付出我们的关爱，员工才能被感动。如何关爱呢？
我们可以看一看海底捞是怎么做的。
1．新员工入职培训
一定要把入职培训放到第一个说，因为入职培训实在太重要了，每一个新员工都在入职培训中得到
很多东西。
首先，他们得到了系统内最优秀培训师的指导。海底捞每家店都不直接招聘人员，而是由片区人事部负责统一招聘，集中培训。所以可以在系统内挑选一名最优秀的培训人员做培训工作。培训师在第一天开始培训之前就告知每个人她的电话号码，并表示以后有困难可以随时给她打电话。这也是海底捞的所有管理者的共同方式，新员工到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码，都会让员工在困难的时候给她（他）打电话。其次，他们融入了一个小集体。这个小集体只有十几个人或者二十几个人，这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。每一期培训的新员工都会自动结成一个群体，有了这个小群体，再融入大群体就相对容易一些。在培训结束到店实习后，店里也是安排同一批新员工一起吃饭，一起开小会，也有利于这种小集体的形成。这种小集体也没有形成“派别”的危险，因为几名新员工实在不可能形成什么“实力”。但是这种小集体却能迅速消除孤独感，使新员工尽快进入工作角色，融入大集体。
再次，使新员工投入工作有个缓冲阶段。海底捞的工作时间是相当长的，工作强度也很大，新员工一来就工作可能会受不了。在培训期间，每天只上6个小时的课，内容也很简单，吃得不错，住宿环境也不差。这对很多农村来的新员工来说，就跟度假似的。在这里需要了解一些制度、业务流程，并做好吃苦的心理准备。最后，新员工接受入职培训以后底气更足。其实培训的内容并不是很重要，重要的是经过了脱岗的培训，重要的是有没有培训给员工的心理暗示很不一样海底捞的培训至少可以给新员工两种心理暗示。第一，我们经过培训，我们是“正规军”，不是临时拉起来的“雇佣军”，更不是“游兵散勇”。第二，我们在学习，海底捞让我们学习，给我们学习机会。有这两种心理暗示，以后工作肯定会更加有底气。从企业的角度来讲，集中培训相比分散培训而言，也是投入成本较小的一种方式，而且更有利于企业统一标准。集中进行入职培训的好处远不止于此，甚至可以说每一个新员工以后的工作都会受到入职培训的深刻影响。公司已经准备在201*年做这个工作，我觉得这是一个很好的事情，应该会取得相当的成果。
2．新员工所受到的礼遇
新员工到店后的待遇，我只能用“礼遇”一个词来概括，而不能用其他词。因为店里从店长到每一个普
通员工，都是在“接待”新员工，并且这种“接待”不能不说是“隆重”。首先，店里所有领导都要轮流接待新员工。培训师考核新员工合格以后，分配到各店，都是首先由店长亲自接待。新员工进点以后认识的第一个人是店长。然后店长会告诉新员工一些重要的注意事项，然后带着新员工吃饭，还要开一个沟通会。沟通会就是店长自我介绍，然后列举若干榜样，激励新员工好好干。店长之后，大堂经理、后堂经理，以及实习店长、实习经理（有的店有，有的店没有）会轮流接待新员工。程序都差不多，都会介绍自己，留下自己的手机号码，让新员工有困难了跟他们说。然后经理会把新员工交到各自的部门领班那里，交待领班要怎样怎样。领导都这样接待新员工，其他人焉能不热情？
其次，新员工提前下班，单独吃饭。店领导的这些接待大多是在晚饭的时候进行的，新员工的晚饭是由接待经理亲自安排，然后提前下班吃的。新员工的下班时间一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、两个小时。接待经理会亲自通知新员工下班，并且亲自搬桌子、凳子，亲自摆碗筷，亲自给新员工打饭。新员工吃晚饭也不是和大家一起，而是单独的桌椅，就只有几个新员工在一起。培训一批人分配到店大概是8天，新员工的这种待遇大概会持续4、5天至一周。因此，接待新员工并给予优待是店长及经
理们的常规工作。
再次，师父的认真指导。在海底捞，带徒弟是一件很光荣的事情，只有优秀员工才能带徒弟。并且，指定师父是在例会上进行，全部员工都看在眼里、记在心里。在例会上店长为新员工“征师父”的时候，响应很是热烈。每个师父都会拉着徒弟的手坐到自己身边，大家都会报以热烈的掌声。店长也会很郑重的告诉师父们，要在业务和生活上关心徒弟，徒弟的发展就是他们的发展，徒弟没有进步就是他们的失职。经理给新员工沟通的时候也会问新员工师父对他们好不好，随时了解情况。所有这些，都让师父们不敢怠慢，不能怠慢。有的师父还在第二天晚上带着徒弟聚餐。然后，对新员工有跟踪调查。调查的对象是新员工，但内容却是针对其他人。比如店长有没有在第一时间接待，经理们有没有安排好生活，领班有没有讲解店里的情况，师父有没有认真带你。还有吃得习惯不习惯，住的舒不舒服之类。这些调查也是地区人事部做的，有时候就是培训师在做，所以也可以算是回访。新员工这几天受到的这些“礼遇”，至少可以激励他们
充满激情的工作一个月。而一个月以后就习惯了，就融入这个团体了。
3．领导时刻都在每一个员工身边
海底捞的店长、经理在店里都有很高的个人威望。主要原因并不是他们的职位，而是所有员工都会有这样一种概念：如果我需要帮助，店长和经理一定是最可靠的人不管是生活上的事情还是工作上的事情，只要我开口，他们就会帮我，甚至不用我开口，他们也能知道并做到。店长和经理们都不会呆在办公室，绝大部分时间都是在工作第一线，哪里最忙、哪里最需要人手，他们就在哪里出现。一是指挥员工之间相互协作，二是随时帮助需要帮助的员工。员工会喊：“张姐！帮我把单子带到后厨一下。谢谢！”也
会喊：“张姐！我这桌客人要点菜，帮我给那桌客人加一下豆浆。谢谢！”
一个普通员工，他需要什么样的上级？一定是一个能够随时帮助自己的上级，而不是经常坐在办公室、甚至都不在店里的上级；一定是一个能够随时鼓励自己的上级，而不是一个经常批评自己的上级；一定是一个能够用实际行动告诉自己哪儿做得不对的上级，而不是一个只用嘴说自己错了的上级；一定是一
个对业务比自己还熟练的上级，而不是一个不能动手的上级。
所以，在海底捞做一名普通员工比在西贝做普通员工容易，因为普通员工主要受到激励；而在海底捞做一名管理者要比在西贝做管理者难，因为管理者不仅需要熟练掌握所有业务，更主要的是要关心员工。
他们甚至需要是优秀的演说家，所到之处要能够提高员工的士气。
海地捞每家店的办公室都很小，只有财务人员才在办公室，才坐在椅子上工作。店长、经理们在上班时间和普通员工一样，是不会坐的，也不会时不时就往办公室跑。再加上他们还要考核员工，安排员工生活等一些事情，海地捞的店长、经理们在体力上就要比普通员工辛苦得多。但是没有人露出疲倦的样子，即使眼睛里充满血丝，也会闪烁光芒，被看到的人会感受到赞赏与鼓励，很受振奋。但是，人毕竟都不是铁打的，海地捞的店长、经理们这么玩命的工作，如果没有人激励他们，他们也撑不住。员工的激励来自店长、经理，而店长、经理的激励来自他们的前任、上级，还有他们的创始人张勇董事长。海底捞某店实习店长曾经说过，她的师父、她以前的店长、北京片区总经理袁哥，还有张勇张大哥，他们那些人才是真正知道怎么关心人，她自己比起他们来差得远了。当然，只有精神的鼓励是不够，海地捞为店长、经理们
提供了让他们感到惊讶的待遇，并且描绘了美好的前景，每个人都还能得到提升。
4．协作比分工更重要
海底捞不同部门员工的上班时间都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么肯定会有人有时工作量太小而有时工作量又太大。于是，调派清闲的人去忙的部门帮忙就是领班和经理们的重要日常工作之一。他们总结出了从不同部门调派人手的规律，比如早饭之后调派洗碗间阿姨们到上菜房帮忙摘菜、洗菜，十一点半以后调回；随即调派几名传菜员到上菜房帮忙配菜，一点左右调回，并且调出几名上菜师傅出来帮忙传菜；两点钟则会调派很多不忙的人到洗碗间洗碗、擦盘子。往往在同一个区域服务的会是很多不同部门的人。比如送锅底的是配料房的人，给客人进行桌上服务、发毛巾的是服务组的人，收台、撤餐具、加豆浆的是传菜组的人，拖地的是保洁组的人，传菜过来的很可能是上菜房的人。由于入职培训是全面的培训，进店以后也会轮岗，年轻人一般都会所有的前、后堂程序，而年长一些的人也差不多会后堂大多数程序，所以协作起来一点都不困难，也不会出现责任不明确的问题。对传菜员有一个很基本的要求，就是来回不能空手。其实这也是对每一个人的要求。店长如果从前堂到后堂去，也不会空手跑，而是会带上一个撤下来的锅底，或者捎回去几张服务员来不及下的菜单。撤台一项工作，某店105张桌子，只有4个专职撤台人员。因为收餐具、送餐具这些工作大家顺便就帮着做了，他们基本上只需要擦桌子。传菜员传菜的时候，发现有时很难做到回去不空手，因为有时候实在没什么可带回去的，能带的都已经被大家带回去了。“来回不空手”这个要求太厉害了，极大的提高了效率，节约了成本。分工是提高效率的好事，但是如果规定每个人只作自己的事而不顾其他就太僵化。因为由于工作性质差别，每个部门最忙的时段不一致，帮助别人并有别人的帮忙能够将劳动量均匀分摊下来，而大家相互帮忙也是一件让人感到快乐的事情。接受别人的帮忙以后，被帮助的人绝对不会吝啬多说一声“谢谢”，而距离就会在不知不觉中被拉近。海底捞设计这种相互协作的制度，就是创造一种人人相互关爱的环境。他们
做的很好。5．崇高的工会组织
海底捞的“工会”不同于国家的正式工会机构，而是一个所有骨干、核心、忠诚员工的组织。他们都是老员工，工作年限至少是8年、6年半、3年。所以这个工会组织有些奇怪，类似于国家的中国***组织。当然，组织性以及严密性目前还不是很强。工会的加入条件相当严格，最关键的一条是要宣誓终身在海底捞工作，直到退休，即使海底捞垮了也不离开。而张勇也在工会宗旨中承诺，即使公司垮了，他也不会丢下工会会员不管。工会会员提起工会时，她们都一脸崇高，说她们是自愿为海底捞工作终身，所以能够有工会胸牌。佩戴工会胸牌绝对是相当有荣誉的事情，因为现象表明，工会会员都不佩戴显示他们职务和级别的工牌，而只带工会胸牌。就是说，在他们看来，工会会员胸牌比店长的胸牌还有有价值。所以成为工会会员的人都有一种自豪感。工会的人并没有多出一些待遇来，但是要承担更多的义务。最重要的是要提携普通员工，用自己的行为感召同事。有这样一些榜样在身边，员工确实能够感受到进步的动力。因此才
能说海底捞的工会“崇高”地位。
6．无处不在的鼓励
海底捞的鼓励工作做的很出色。员工到店里时间虽然不长，就都能感受到无处不在的鼓励。首先，领导在店里面和员工在一起工作本身就是一种莫大的鼓励。领导们开会相当有煽动性，你不受鼓舞都不行。
虽然他们的内容和风格会各不相同，但是都从不同的方面鼓励你。
其次，因为领导时刻都在员工身边，所以他们能够看到员工做得好的地方，能够做到随时鼓励员工。鼓励有时候是当时的口头奖励，也有时候是第二天例会上的实物或者现金奖励。比如说我在某店实践培训的时候，后堂经理安排我负责传菜岗铁架子的卫生，我做得还不错。快下班的时候后堂经理会找到我，然后鞠一躬，说，谢谢你，你今天卫生保持得很好。并且这件事会告诉带我的培训师，培训师又在下班后的小会上表扬我一次，奖励一个苹果。每天例会上都有人受到表扬，小会上也有表扬。第一天新员工入职的例会上，最早自我介绍的奖励一瓶雪碧，唱歌的奖励一瓶酷儿。晚上新员工小会上后堂经理又给每人奖励一个橙子，原因是大家做的都很好。第二天你可能又得到一个苹果的奖励，原因是礼貌用语用得好；第三天早上小会可能又得到一个苹果，原因是请店长吃了一根从地上捡起来的油条，店长说节约意识强，交代领班一定奖励一个苹果。再次，表扬的权力放得很低，批评的权力却很高，甚至可以说很少有批评。比如在部门小会上，领班就可以奖励苹果，直接从水果房拿苹果就行了；比如店里有一个公告栏，谁都可以写一封表扬放到那里，所以表扬稿的落款五花八门，有的是店长，有的是领班，有的是某位基层员工。然后，海底捞要求对待同事要跟对待顾客一样礼貌，还有很多相互问好的具体要求。比如同事照面要把右手放胸口，弯腰鞠躬（跟客人打招呼也是这种姿势）说“你好，辛苦了！”；比如送脏餐具回洗碗间要说“你好，辛苦了，请回收！”，洗碗阿姨要说“收到，谢谢！”；比如下单到上菜房要说“你好，辛苦了，请上菜！”，师傅们也要回答“收到，谢谢！”；比如上菜房出了配好一托盘菜后要说“你好，辛苦了，请走菜！”，传菜员要说“收到谢谢！”这些都是相互的鼓励。最后，榜样的鼓励。从入职培训的时候开始，培训师要自我介绍，这时候她就会把自己作为榜样，让新员工学习朝她的方向努力。到店以后，从店长到经理，都会在自我介绍的时候把自己作为榜样，鼓励新员工学习他们，超过他们。也会列举店里其他优秀员工的例子，供新员工学习。海底捞的店长、经理都是从普通服务员走过来的，他们都改变了自己的命运，并且也还能继续改变自己的命运，所以他们也希望更多的人改变自己的命运。这些身边的例子不得不使新员工相信，在海底
捞可以改变自己的命运。感动一个人其实很容易，给予他足够的关爱就可以了。
在海底捞，他们认为“关心员工”不是一项独立的考核标准，而是所有工作的根本。比如，店长会这样问后堂经理：“你的员工上个月流失率那么大，你是怎么关心你的员工的？”经理会这样问领班：“你的员工今天情绪这么差，你是怎么关心你的员工的？”他们甚至给员工发足光粉，泡脚，以解脚臭。正所谓“士为
知己者死，女为悦己者容”，受到感动的员工，你完全可以放心的交给他任何工作。
三、员工的待遇前一部分主要说的是精神上的激励，这一部分该说一说物质待遇上的激励了。企业发展要有利润，利润来自顾客消费，而一线服务人员才是抓住顾客的主力军。员工努力的工作，会增加企业利润，企业老总、经理们的收入也会增加，社会地位也会随之提高。但是我们给了员工什么回报呢？有多少员工在西贝提高了自身素养？有多少员工在西贝改变了自己的命运？在这方面，海底捞给西贝上了一堂课。海底捞的物质待遇体系设计达到了这样一种效果：大多数人都对自己的现实待遇感到惊奇，很多人从苦苦求生存转而过上了小康生活也就是他们说的改变了自己的命运；并且大多数人都还抱有希望，认为只要自己继续努力，自己还可以更好。这就把物质待遇到激励作用发挥到了很高的水平。
1．现实待遇海底捞的所有人都自豪他们的待遇好。店长、经理们在谈话时都会告诫员工，失去了海底捞，他们就找不到有这么好待遇的工作了。好在哪些方面呢？我以为无非是福利待遇与薪金构成两个
方面。
（1）福利待遇前面所说过的给员工发足光粉就是福利待遇中的一项。住宿、吃饭、休假、补助等
也都应该归到福利待遇这一类。挑选几个有特色的略作分析。
首先是住宿条件。海底捞的员工住的公寓都是租小区楼房，有空调、热水器及简易家具，人均住宿面积估计不下于6－8平米。这就比清华大学研究生住的还要好一些了。宿舍里不会有人抽烟，没有人连夜不回；大家都按时关电视、关灯睡觉，轮流打扫卫生。如果有人问到能不能到外面租房子住的时候，员工
很直接的说不能，然后说：“租房子干吗？五、六百还住地下室，哪有在公寓住好。”其次是补助。比如只要是店长以上级别，如果把孩子带到北京念书的话，就可以每年在公司报销一万二以内的学费。这就让店长们可以顺利的将家迁到北京了。还有，经理以上级别的员工的父母每月发给200元补助，这对农村的老人来说就差不多够花了而且这就使经理们产生自己能够供养家庭、赡养老人的自豪感。还有，我觉得海底捞给予员工所有福利中最有意思的是他们的员工餐，值得仔细推敲一番。他们的员工餐也比清华的食堂好吃。不排队也秩序井然，没有人会着急打饭，谁都不会担心少了自己那份，
这也比清华食堂要强。
当然，“有意思”并不是指这些，而是指下面两点。
第一，每天吃四顿饭，周六周日加班还要加餐。这就使员工感觉他们一天到晚都在吃饭，一天到晚都是饱饱的，不会有人饿肚子工作。早餐一般喝豆浆吃油条，有时吃面包糕点。中午和下午是正餐，一荤一素两个菜，一份汤。晚上一般是喝粥，也是一荤一素两个菜。某店的员工餐师傅说店里170到180名员工，每顿饭要用二十几斤肉。然后他说，一般不能超过30斤，超过了的话肉多菜少，大家就会有意见。如果非要给他们员工餐挑毛病，只有两条：油太多对健康不利，川菜师傅做菜太辣。找不出别的来了。其实，餐饮企业如果不能让员工吃好，真是管理者莫大的悲哀。吃不好的员工肯定会有偷吃的冲动，而偷吃的机会总是随时都有的。想吃饱、吃好是每个人的本能，并不是因为谁天生嘴馋。偷偷摸摸吃客人吃剩的东西肯定是很没尊严的事。每个人都需要尊严。如果我们给予员工的待遇尚且不足以使他们有尊严，
那么我们简直是在犯罪。
第二，第二，上班就吃饭，比上班点到要好。海底捞的早饭是在9点上班以后吃的，下午饭是在4点上班以后就吃的，所以他们早上、下午上班以后都是直接吃饭。如果上班就点到，必然需要维持秩序，需要让大家站好，需要批评迟到的人，结果想调动员工的情绪就难以做到，因为还没开始干活就批评人了。但是一上班就吃饭却不一样，因为不用点到，人人见面以后相互问候：“吃了没有”。加上伙食很好，所以员工不会迟到吃饭的事，谁也不想落在别人后头。心理上对上班这件事不会很抵触，因为上班就意味着直接吃饭。即使吃饭以后的例会上也会有对不好现象的批评，但是这时说几句重一点的话就没有关系了，因为上班吃饭已经施“恩”了，再施些“威”并不会引起抵触。我不知道这种时间与模式是不是他们刻意安排的，但是可以肯定，这是符合中国人思维的。中国人向来喜欢“先礼后兵”，还喜欢先吃饭，吃饱了饭再干活。所以觉得海底捞的吃饭制度实在是很有意思。需要说明的是，海底捞没有“后勤经理”这样的职位，店长全面负责这些吃喝拉撒的事情。并且，每个领导都是员工的“后勤经理”，生活上不方便的
事情可以随时找领导，马上能够得到解决。
（2）薪金构成海底捞的薪金构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的。普通员工可以通过升职提高工资，如果不能升职也可以通过评级提高工资。比如某家店员工大概在170名至180名之间，有1名店长，1名实习店长（从后堂经理提升），1位大堂经理，1位后堂经理，9名领班。不同级别人员基本工资和分红不同。所有做满一个月的普通员工都参与评级，领班以上则不参加。全店有1名功勋员工，2名劳模员工，2名标兵员工，27名先进员工。不同岗位的基本工资不一样，但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同拉平，甚至高变低，低变高。比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经理之上，更是比自己的领班高出很多。并且功勋员工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。除了普通员工的收入可以超过经理这一特色之外，海底捞员工工资中还用了一个很有特色的制度：分红。其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别，都是从利润里拿出一部分来奖励给员工；而且“分红”不一定比“奖金”高到哪里去可能会高一些吧，也可能不会高，谁知道呢？但是，“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。因为很多单位都给普通员工奖金，而只有他们海底捞给普通员工分红；绝大多数企业都只给股东分红，而只有他们海底捞给普通员工分红。换句话说，“奖金”的激励效果已经退化了，甚至快要沦落到和基本工资一个地位；不给奖金员工肯定不满意，给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。但“分红”还是一个“新事物”，激励效果还很大，员工说起他们有“分红”的时候都特别自豪，因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。容易的事情，人人都会做，都能做。所以，只做这种很容易的事情的人，不足以委以重任；只做这种很容易的事情的企业，不能在竞争中求得生存。海底捞这个企业做到了别的餐饮企业不容易做到的事情，所以他们现在能够蓬勃发展；海底捞的领导和员工做到了别的餐饮企业员工不容易做到的事情，所以他们享受高出别人
的待遇完全正常，也完全应该。
2．预期待遇，海底捞员工预期待遇高的根本原因是他们都相信自己还能够晋升，并且事实也正是
如此。
海底捞的晋升制度有以下三个特征。
（1）必升而非选升这有点接近部队校级以下军衔的晋升。就是说，每个人只要在一个职位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就会拥有那个职位。然后连续一段时间表现优秀就可以再实习下一个职位。比如某店的实习店长就是从后堂经理提升上来，店长在教她做店长。等她合格了，店长就可以调走，也是去实习下一个岗位。而这位实习店长合格以后也可以提携一位经理来做实习店长。这是他们的制度，并不是个人对个人的恩惠。没有带起来合格后备人员之前，他们自己是不能够调任或者升职的。普通员工的评级制度也接近“必升”。比如连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”；连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。
也可以直接被店长晋升级别。
（2）流动性大算起来一个人在同一个职位上只能待一年左右，分别是实习三个月左右，合格以后正式任职半年左右，连续表现优秀以后带“继承人”三个月左右，然后自己就可以再开始下一轮实习。但是海底捞目前全国分店有限，并不能为这么多店长、经理提供职位。所以他们的做法就是让人流动起来。于是，“必升”一般只在店里实行，并不是每个人都一直顺利往上升，有时候中途会不升职而掉换到另一个级别更低的岗位去。但是在那个岗位表现优秀仍然是有升职的机会。做到店长以后就不一定总是升职了，而是会安排到别的地区当店长，或者到别的职能部门去比如到片区分公司人事部搞培训工作，现在海底捞北京片区的培训师就是某分店前店长调任的。在海底捞四川物流站，就有以前的店长做卸货工。不是被“贬”，而是正常的“工作调动”。只要他还是优秀的，几年以后也可以做物流站站长。并且，每到一个地方，就会学到新的业务，同时也是对自己的提升，为下一步晋升打下基础。所以海底捞的管理层很多人都有很多部门的工作经历。某店的实习店长说她在海底捞6年，调动过38次工作。她还不是最多的，最多的有人调
动过72次。海底捞目前的规模并不大，把管理层的流动安排到这样的程度，实在不易。（3）从基层做起是培训师讲解海底捞企业文化的时候就说，“海底捞”的“底”，就是指“从基层做起”。在店里这一点他们实实在在做到了。并且，领导要从基层做起意味着每一个基层员工都可以晋升成领导。
首先，每个员工入职以后都从基层做起，从服务员、传菜员、摘菜、洗碗开始做起。即使以前是店
长，调任别的岗位超过半年以后再回来，也要再从服务员做起。
其次，升职之前要轮岗。在实习期，要掌握自己将要领导的所有部门的所有业务，这也是考核标准之一。再次，晋升的时候都只在本部门中选人，不会有“空降”的领导。这一点对于普通员工太重要了，因为“空降”领导会扑灭他们自己晋升的希望。有了这些，就使每一个员工都相信店长、经理们说的“用自己的双手改变自己的未来”。他们才能在身边的榜样中得到动力。劲松店一名传菜员曾经说：在海底捞，如果不想努力干的话就趁早离开，只要努力，肯定有回报。海底捞使每一个员工都相信了他们的宣誓词中的话。值得一提的是，如果按照单位时间内同等劳动强度来计算平均待遇的话，海底捞员工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百块的街头小餐厅。但是总量上的优势掩盖了平均数的不足。而且这产生了一个自动的分层效应：吃不了苦的员工主动走了，或者被企业淘汰了，能吃苦的人留下来了，并且得到了相对较好的收入。就跟把木屑和沙子同时放入河水中一样，木屑浮在水上，被冲走了，而沙子却沉入水底，成
了河的一部分。
四、我们可以向海底捞学习些什么？首先需要说明的是，任何时候都没有向谁学习的必然性，只有偶然性。但是任何时候都有向别人学习的必要性。因为我们的社会肯定会由现在的产品消费型社会过渡成服务消费型社会。只靠菜品出色并不足以决胜于未来。西贝虽然比海底捞年长6岁，但是在很多方面却落在了海底捞的后面。那么，我们究竟
可以向海底捞学习些什么呢？
是服务吗？海底捞的对客服务中确实有很多好的东西。排队时的美甲、擦皮鞋就不用说了，还有效仿麦当劳的儿童乐园，还有给老人、小孩赠送鸡蛋羹，给孕妇赠送泡菜，给情侣和夫妻赠送“莲白”，还有
给长发女士赠送皮筋，给带眼镜人士赠送眼镜布等等。
但这些都只是技巧而已。如果只学别人的技巧，到自己这里来就成了很平常的“花样”，而且别人还会
有更巧妙的技巧。
我们的目的是要学习服务，但不能只学习服务。海底捞这些特色服务的来源，都不是自上而下推行
的，而是由员工先想到，然后加入其他人的想法，不断改进而最终成型的。
可见，基层服务人员才是创新服务的主体，只要调动了员工的积极性，这些技巧都会有的。所以，
甚至可以说，我们不需要学习服务。
如果不是学习服务，那是要学习制度吗？我们去海底捞吃饭，看到的是海底捞到员工的效率与热
情。这些是前厅的表象，背后的制度大家也有一定的了解。在第二部分和第三部分也对海底捞的很多好的制度进行了介绍，比如他们的工资制度、晋升制度、新员工培训制度、新员工接待制度等等。但是我们同时也能够想到：西贝也有很多很详细的服务标准，很多很好的管理制度。问题是，我们的制度在打瞌睡，
而海底捞的制度却精神抖擞。
所以，制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在运行。如果只学一些制度，到自己这里来就成了空壳，因为制度还是没有执行下去。当某天早上看见店长吃从地上捡起来的油条，你就就明白了为什么洗碗间的阿姨会对“不能扔”这么较真。一方面是因为早上的油条确实不难吃这跟海底捞给员工提供的工资、福利、晋升是一致的，另一方面是因为领导自己会遵守制度这和店领导轮流接
待新员工、关照新员工也是一致的。
其实要考察一项制度能不能得到执行，在制定制度的时候就可以看出来。比如，如果这项制度只针对普通员工而不针对领导的话，多半就很难执行下去了。如果是针对所有员工，而实际上领导可以不受约束，那么这个制度也肯定得不到普通员工的尊重与实施。任你为了执行制度处罚了很多人也奖励了很多人，它就是执行不了。这是必然的，因为上行下效，领导怎么做员工就会怎么想，并且也会跟着怎么做。要学就要学别人成事的秘诀。说得简单一些，海底捞的秘诀其实很简单，就是他们提供的待遇能够使很多普通员工改变命运，而且领导真正关心员工，与员工一体。所以学习海底捞并不难：只要能放下架子，转变观念，只要领导不再把员工当成下属，而看成是同事，事情就容易多了。用企业的利润改变员工的命运，而不是只改变几个人的命运；让领导真正去关心员工，而不是“管理”员工或者说，用企业的利润和领导
的真情去感动员工，就是我们要向海底捞学习的主要精神品质。
五、总结“业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随。”
创业的时候，我们也曾经很勤奋、很努力；但在有所小成之后，我们就开始随便了，忽视了曾经我们那么重视的“小事”。以前我们能和员工共苦，现在却不能和员工同甘。当我们的领导不再和员工一起吃饭、而是单独开小灶，不再和员工一起擦桌子、而是坐在办公室，不再赞赏员工、而是指责他们我们就和员工拉开了距离，我们就不再受到尊重与信任，我们的话就不再有号召力，我们制定的制度就不再有人遵循。这就是一个企业不再发展、要衰败下去的征兆。如果每位店长都用员工卫生间、并且亲自打扫员工卫生间（松下幸之助就这么做过），如果每位店长都在店里吃职工餐、并且把员工打多了吃不了要倒掉的食物自己吃了（海底捞牡丹园店的店长就吃过从地上捡起来的油条），如果每位店长每天早上比员工早到十分钟、站在门口跟上班的员工问好，如果每位店长都出现在最需要人手的地方、并且熟练的帮助员工我相信，不出一个月，每一位员工的激情都会被点燃，每一位员工都会精神抖擞的工作。西贝本来就有这样的优良传统，我们需要的是恢复我们的传统。我们的员工大多来自农村，埋头苦干、任劳任怨是农村人的精神气质。企业做的事情就是组织人、财、物进行生产，而人则是所有生产要素中最活跃的因素。把人的精力充分开发出来，与其他要素结合，会迸发出强大的生产力。如果一个企业能够提高生产效率，
并改变员工的命运，那么这个企业就为社会做出了极大的贡献。
后记
海底捞的组织结构、职能分工与西贝不太一样。店长主要负责日常事务以及员工的生活，绝大部分时间是在店里协调工作，与员工沟通；营销与外围关系处理则主要是由总公司与片区分公司负责。目前，片区层面只有西安、郑州、北京三个，并且都是成立不久；北京片区公司连独立的办公地点都没有，人员也是经常分散在各分店工作。总公司位于西安。每店的办公室人员很少，只有一个会计和一个出纳，没有其他人员。办公室可能会有店长一张办公桌，也可能没有。人事由片区统一管理，但北京片区人事部只有
2个人，负责5家店800多员工。我见过张勇，但他发出的两个文件我没得到，只是个大概。第一个文件是他的新年致辞，比较有意思。他说他在新年里有两个“不敢忘却”，第一个“不敢忘却”是海底捞要使更多的人改变命运，而现在海底捞发展不够快，在海底捞改变命运的人还是太少。第二个文件是他的“七条禁令”，更有意思。内容除了“不能赌博”、“不能嫖娼”、“不能酗酒”、“不能通宵上网”等明确制度之外，还有“要诚信”、“要家人和睦”等模糊制度，道德要求相当高。从“七条禁令”大致可以看出，这位“张大哥”很有理想主义者色彩。其实，以前在西贝京、津各店实习过一圈以后，我就发现，西贝的员工对工作热
情的不够，很多员工对西贝的感情甚至还没有顾客对西贝的感情深。
我知道，员工不关心企业并不是员工自身的问题，而是企业的问题，是企业的管理出了问题。如果要提高员工对西贝的关心程度，如果要提高员工对工作的热情指数，我们需要做些什么？我们要投入多少成本？我们的投入能不能有相应的产出？我们这么做值不值得？这些问题是我一直以来都在思考的问题。我甚至曾经对比***军队的组织结构，设想在每家店设一个类似于“政委”的职位。在《亚运村店调查报告》中，我曾提出要关心员工的细节问题，可以看作是我对这些问题的初步思考。或许大家对那篇报告印象深刻的只是批评服务质量不好的部分，而忽视了要关心员工的部分。这也是我没有写清楚、没有强调到位所致。而些不清楚的根本原因是我当时还没有想清楚。我没有什么经验，在我想象能力所能及的范围，我当
时只能提出那些建议。
在包头海鲜店的时候，我看到贾总在公告栏前看了很久，后来要求店里把批评撤掉，换成表扬，并对店领导说：“对员工的奖励一定要比批评多。要关心每一位员工，你可以不用他，但是不能不关心他，不能不爱他。”当时我心里就涌起一阵感动，并且模糊的意识到，这或许就是提高员工热情指数的良方。后来接受贾总的任务到海底捞做调查本来可以更早一些完成任务的，但是由于我的懒散与拖沓，直到寒假才开始去做。我没有在公司年会之前把这个任务做好，是我极大的失误。在海底捞，员工效率都很高，并且对工作的热情指数很高，这正是贾总和大家想把企业做成的样子，也是我曾经设想过的员工所应有的精
神面貌。
在不长的时间里，我用心观察了我所能够见到的，并仔细记录下来，认真分析其背后的原因。我绝对不敢说我找到了所有原因，而实际上还有好些问题没有想清楚。比如海底捞主营火锅，可以高度标准化，后厨工作相对很简单，没有比前厅服务程序繁杂多少。而西贝后厨走的是传统路线，西贝的后厨、后勤等部门能够在多大程度上学习海底捞？还有，因为上述不同，海底捞可以集中全部精力投入服务，就是达到“全员服务”的状态。而西贝后厨庞大，很难做到集中全部精力投入服务。还有，点燃员工的激情，提高员工的敬业程度，需要有进一步的投入，需要管理者投入精力，还需要提高员工的福利待遇也就是需要公司投入更多的成本。对比投入与产出，这个事情到底能为企业所有者带来多少利润，这个是我现在没办法考虑清楚的事情。或许会出现这样的现象：企业做好了，股东们的分红反而少了因为很多利润都投入到员工待遇的提高以及企业发展上了。这些都是需要贾总和大家一起进一步思考的问题。在这篇报告中，到处洋溢着对海底捞到赞誉之词，甚至如果有人说我是不是有些夸张的话，我也会只微笑而不作答。第一是因为我这次的任务主要就是去看海底捞到优点，第二是我写这篇报告的时候依然被海底捞的很多东西所感动着。在写报告的过程中，我时刻都在拿西贝和海底捞做对比，看西贝哪些地方做的不够。但是在报告中，我做的对比并不多，因为我知道大家会一边看一边在自己心里做对比。贾总是很有忧患意识的企业家，这次派我去做这个任务，也是要给企业敲一敲警钟。一个企业应该时刻有人敲警钟，领导也要听得到这种
警钟，否则最后听到的只能是丧钟如果到了那个时候，大势已去，悔之亦晚。
这几天，我都是连夜写报告。我知道，我有很多话说，一两天肯定写不完，也写不完整。每天写到凌晨四点，早上同学还在睡觉我就起床继续写同学甚至说我处于“亢奋”之中。实际上我已经很累了，我在三天之内完成了两万七千多字。但是我就是想写，想快些写。第一是因为贾总在电话中说这次公司上下受到的触动都很大，多次研究过这个事情，所以我想我也得加紧；第二是因为在海底捞几天以来的感动还支持着我，给我一种努力工作的激情。并且，不可否认，海底捞给我的感动更主要一些，使我有一种要尽快把工作做完的强烈冲动，即使不吃不睡也不在乎。我只想尽快把我的一些经历与感受和大家分享。为
什么海底捞能够给员工激情？我想我的正文部分已经有了明确的答案。这正是我们要学的东西。
火锅店怎么开
创业培训加入时间：201*-7-278:58:28qcwy点击：106
与许多美食一样，火锅最初也只是下里巴人的吃食。然而，正如它的包容的肚量一般，放眼当今中国，火锅，已成为扫清在全国各地的餐饮障碍的“锐利武器”。甚至连老外也把这个被称作“hotpot”的东西列入最爱的中国菜之中。围坐一锅，看着各种食材在锅中翻腾，愉悦的不只是食客。
在中国餐饮业态中，这种只需火与锅的食法或许是最简单的，但越简单却又往往越难，要想从这口锅中分食到“美味”，需要的是特色和人气。
小肥羊的扩张奇迹
从内蒙古到香港联交所，小肥羊在中国餐饮业快乐奔跑着。
“小肥羊拥有大理想。”201*年6月12日，小肥羊餐饮连锁有限公司董事长张钢在香港交易所挂牌仪式上这样说道。
一位较早加盟的店主曾对张钢说：“好像睡了一觉起来，第二天全国都是小肥羊了。”张钢也曾不止一次说：“小肥羊真是一个奇迹，我也没有想到我们会做得这么好。”同时他也自豪地说，“在这个行业，10年之内，没有人会超过我们。”
涮羊肉醮小料，传统吃法一传就是百年。在这种吃法中，附属原材料配料繁杂，调制起来非常麻烦，因此好的涮羊肉店必须配备技术精良的配料师父。没有调配优质的佐料，羊肉涮久了，汤料会变得乏味。
而“不醮小料吃火锅”，小肥羊把复杂的事情简单化，使得小肥羊的火锅标准化有了标准的基础，也省却了传统火锅制作的盘盘碟碟。小肥羊的独特锅底，由60多种调味品构成，后来曾一度传说张钢花巨资购买的小肥羊锅底配方实际出自他身为厨师的妹夫之手。此种涮羊肉法迅速击中了人们的胃口。而且，张钢最先意识到采用内蒙羔羊肉作为主要原材料，从加工、屠宰环节利用排酸工艺，羊肉排酸后，膻味就降低了，羊肉入汤后就比较鲜香。为此，小肥羊在锡林郭勒大草原上建立了肉业生产基地。内蒙的羔羊肉和自己独特配方的火锅底料做到了可控，在餐饮行业最难控制的产品角度，小肥羊建立了一定的壁垒。
1999年8月，第一家“小肥羊”店在包头市开业，生意火爆，每到就餐时间就人满为患，仅仅两个月，张钢不得不启动第二家小肥羊，而第二家店也一样红火。于是先有一些朋友要求加盟小肥羊，随后是陌生人，他们发现这是一条能迅速致富的捷径，很多人甚至因此毅然放弃了自己过去的生意。一道美食，一群加盟者，把小肥羊迅速推向了高潮。201*年全国小肥羊直营、加盟店已逾700家，也就在这年小肥羊以1519.93%(3年复合增长率)的成长速度被评为第二届中国“成长百强”冠军。
小肥羊的连锁类似于区域主加盟商的区域管理模式。加盟店要的是利益，而张钢要的是规模效应，双方的矛盾最终让张钢不得不扼腕断臂。从201*年底开始，小肥羊进行了全面的战略调整，将前期追求加盟数量的扩张模式调整为专著品牌信誉、确保稳健经营的方向上来。
201*年10月，商务部公布中国餐饮百强榜，小肥羊以43.3亿元的营业额(201*年)名列第二，仅次于百胜餐饮集团。在《学习小肥羊》一书里，小肥羊被贴上了“最接近肯德基和麦当劳的中餐企业”的标签。
张钢的理想是“有太阳的地方就有小肥羊”，而扩张需要资本。从引进风投到上市，小肥羊可说是借力金融资本迅速发展到全国连锁的一个代表。据悉，为保障上市后持续成长，小肥羊已经确立了包括增加自营餐厅数量、推动单店销售额增长及盈利能力增强、拓展新业务领域等在内的五大战略。
“目前全球金融危机对小肥羊的业务尚未产生影响。”小肥羊餐饮连锁有限公司总裁卢文兵近日在接受媒体采访时表示，201*年全年公司能够实现37%的增长目标。不过公司全球经营战略将有调整，未来几年国内业务将成为公司战略重点，而海外业务将以加盟为主。
海底捞式服务
要想在海底捞吃一顿晚饭，基本的做法是提前2-3天订位，如果需要的是包厢，那么预订的时间还要提前到2周。
如果没有事先预订，你很可能会面对漫长的等待，不过时间也许并不那么难熬。晚饭时间，北京任何一家海底捞的等候区里都上演着这样的情景：大屏幕上不断打出最新的座位信息，几十位排号的顾客享用着免费提供的水果、饮料，享受店内提供的免费上网、擦皮鞋和美甲服务，如果是一帮朋友在等待，服务员还会拿出扑克牌和跳棋。
大堂里，长发女生会被送上扎头发的皮筋；戴眼镜的朋友可以得到擦镜布；放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻；每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾。
“有时顾客刚进服务员就会跑去抢着替人家拿包，热情过度”，海底捞董事长张勇曾这样说，“我宁愿让顾客肉麻，也不打击员工的积极性”。事实上，正是通过提供这样一种近乎宠爱的服务，让海底捞在火锅这样一个一般人看来很难弄出新意的低门槛行业里脱颖而出。
“好火锅自己会说话”，海底捞没有做过一分钱的广告，仅靠回头客口碑相传，发展成了拥有30家分店的餐饮连锁店，并在几个知名餐饮网站上一直牢牢占据着几大城市“服务最佳”榜单的前列。
“餐饮无非是味道好、环境好、服务好，”张勇对这一“很简单的道理”早有体会。16年前，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡四川简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫，他不会装修，不会炒料，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。结果大家都说他的东西不好吃，却又都愿意过来吃。
从那时起，张勇就意识到，做好餐饮行业，服务才是取胜的关键。而做服务的，只能是海底捞的每一个员工。
海底捞的员工享有齐全的福利，住在离店面走路不超过20分钟的有空调的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病了，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；员工的小孩可以免费上公司在四川简阳办的私人学校；店长以上级别的员工，除了可以每年给孩子报销1201*元的教育费之外，还由公司为其家人购买医疗保险，甚至其父母也可以领到工资……
而最吸引员工的还是海底捞的晋升制度。“海底捞”的管理人员几乎都从底层提拔上来，而且不论年龄，不论资历，能者居之。目前在全国12个高管中，有10人的年龄都在28岁以下。如此善待员工的结果便是，海底捞员工的年流动率大约是10%，远低于28.6%的中国餐饮行业员工的平均流动率。
在海底捞的公司目标里，“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”被排在前面，第三个目标才是把海底捞开到全国。而在4000多名海底捞员工看来，这三个目标都是可以兑现的。
海底捞”火锅给电脑服务的启示
北京有这样一家火锅店：老板高中毕业，从四川简阳的麻辣烫起家，15年全国才开30多家店，也没有创新什么独特口味（这颠覆了餐饮业必须依靠独特口味吸引客户的传统观念），但却能在三伏天这种传统火锅淡季中让食客排满长队，连国际餐饮巨头百胜公司（旗下有肯德基、必胜客等）都来向他们学习如
何做好服务它，到底凭借的是何种能耐呢？
第一次听到“海底捞”是在201*年4月初到北京出差时，在与海龙电脑城柳总吃饭时提起的，从柳总当时描述的神情可以看出，他是多么惊奇于这家火锅店的贴心服务和经营盛况，当时我就感觉这家火锅店
的客户口碑做得真好。
凑巧了，在我回到厦门快要忘记“海底捞”是谁的时候，当月就收到订阅的《哈佛商业评论》，里面正好有一篇北大光华的两位教授所写的调查文章《“海底捞”的管理智慧》，我一口气读完，从而才真正
了解到“海底捞”的魅力服务。
“海底捞”有很多被客人誉为“变态”的服务，比如：顾客排队等候就餐前可以先享受“修指甲、擦皮鞋、送水果、送饮料、挖耳朵、上网、打扑克、下棋”等各色服务，还有吃饭时免费提供“眼镜布、手机套、长发女孩子的猴筋套”等。就算招呼客人，也不是采用具有严重审美疲劳的“欢迎光临”（大多有口无心、机械式），而是像老朋友那样直呼客户名字：“嗨，XX，今天要不要坐5号桌，再来一盘鸭血啊？”；遇到客人不巧感冒，服务员会悄悄跑去买好药品；如果客人火锅吃得冒汗，随口说一句“如果有一个冰淇淋就好了”，不出一会儿，旁边的服务员就像变魔术似的给他送来一个凉飕飕的冰淇淋???这些非常自主性、主动式的
服务，难道你作为一个客户，不会被感动吗？难道你下次吃饭还想不来吗？由此，我明白了：客户的忠诚度更多是来自于服务的力量！想想自己平常吃饭的境遇不也是如此吗，不就是因为“敬畏”清真拉面馆的服务水平，我才减少了吃心爱拉面的次数吗？如果服务不过关，拉面再好吃又有什么用呢？有自尊心的顾客还会再次光临吗？就像星巴克，同样卖咖啡，为什么星巴克能开遍
全球？并不是他们的咖啡有多么特殊，而是星巴克提供的服务，让人感到舒服！
但真正难学并不是这些形式上的服务，而是“快乐的服务气氛”。现在人的人际交往中，已经很少能看到真诚的微笑和贴心的对待，就像我们的内心容易被一个孩子的表情感动，却不能被一个大人的表情打动，原因就在每个人的内心都是渴望“纯真”的。但这种文化气氛是一个日积月累的过程，我们看到，绝大部分公司的员工是把自己的工作当作谋生的工具，而海底捞的员工则把工作当作改变命运、实现梦想的途径（后面会介绍其产生的根源），这两种截然不同的工作目的决定了员工为客户服务时的心情和态度。海底捞的服务员每天要工作12个小时以上，传菜员每天要走10公里的路，在如此高负荷的工作量下还能保持最真诚的微笑和最热忱的服务，如果没有一个良好的工作信念在支撑是很难做到的，而这些结果，除了
制度管理，恰恰还需要创始人培养正确的事业和生活价值观作为企业成长基因。
所以，要说“海底捞”的成功，应该归功于其独特的“快乐家文化”。比如：一般餐饮企业为了节省成本，都是给服务员租赁地下室居住，而海底捞则是为员工租赁正规住宅，里面有空调、家电和免费上网等。而这样的企业文化又要归功于创始人张勇的创业经历，当张勇在开麻辣烫小摊的时候，味道也没有什么特殊，但他待人热情，服务好，按照他的说法是“一开始客户不满意，经常送的比卖的多”，久而久之，他就有了不少的老客户，而老客户之所以愿意再次光临的理由也很简单：“虽然你的东西不好吃，但你的态度非常好，感觉像在家吃饭一样，能让人吃得很开心”。所以，“怎么样让客户在这里吃得开心和怎么样让每个
员工都像自己一样服务客人”便成为了后来海底捞经营管理的核心原则。
另外，海底捞的管理学问中最值得萤火虫学习的是人力培养制度，这也是造就前面说过的“海底捞员工与众不同的工作态度”，“海底捞”把一切经营和管理始终围绕“员工的主观能动性”展开，让员工真正做到“自
觉服务好客户、自觉遵守制度、自觉完成任务、自觉创造业绩”。其为员工设计了3个晋升渠道：1.【管理线】：新员工合格员工1级员工优秀员工领班大堂经理店
经理区域经理大区经理
2.【技术线】：新员工合格员工1级员工先进员工标兵员工劳模员工
功勋员工
3.【后勤线】：新员工合格员工1级员工先进员工办公室人员或者出纳
会计、采购、技术部、开发部等
从中可以看出，几乎所有岗位（除了财务和工程）的管理者和领导者都必须从基层干起，最典型的例子就是海底捞的北京和上海大区总经理袁华强，他10年前进入海底捞，第一个岗位就是从门童做起。这种人才培养机制虽然速度慢，但基础扎实，既能让海底捞的管理层深刻了解基层员工的想法和及时发现日常工作的问题，也能够让每一个基层员工都看到人生的公平和希望：“只要努力，我也会和他一样，用双手
改变命运，实现梦想”！
无独有偶，“海底捞”的案例让我想起同样是四川人、同样追求内生增长方式的“好利来”蛋糕的创始人罗红，他在第一次创业时，开了一家相馆，据他自己描述：“因为父亲以前就很喜欢助人为乐，我也潜移默化地学会了。在洗照片的时候，经常不该我做的事我也尽量去做，比如说别人的底片脏了，我会帮他冲洗干净；我会告诉他一些摄影的知识。服务特别好，生意也特别火，所以在那个年代我很快就变成万元户了”。这种“多管闲事”的服务让他开办“好利来”时受益匪浅。“好利来”创办之初曾经遇到客户骑车不小心把蛋糕摔坏的现象，按道理，好利来完全有理由收费修理蛋糕，但其罗红却做出了最正确的决定免费修理客户自己摔坏的蛋糕。现在，“好利来”蛋糕经过17年的发展，全国已经拥有800家连锁店，并成为20年奥运会糕点指定提供商。所以，不重视每一个客户的利益和感受，会让你失去了最宝贵的业务宣传方
式客户的口碑。
型餐饮连锁“海底捞”成功之道
来源：华西都市报发布日期：201*-6-316:18:00点击：466次
在成为中国餐饮百强之前，也许四川本地市民，很少听说过有一家四川知名火锅叫“海底捞”。“海底捞”其实在四川一点都没有名气，因为直到成为中国餐饮百强，它也只在四川简阳开了一家店。
最近，甚至连四川本土知名火锅店管理者，也悄然到北京海底捞火锅店“卧底”参加培训。“海底捞”到底是一家什么样的火锅店？其老板有多大的能耐，让“必胜客”、“肯德基”也争着去取经？！
据公开资料显示，“海底捞火锅”是四川简阳的火锅品牌，在北京、上海、西安、郑州等地拥有30多家直营店，201*年营业额达6亿元，近日中国烹饪协会、中国商业联合会联合发布的201*年度中国餐饮百强榜单中，四川有四家餐饮名企上榜，海底捞是其中之一。
墙内开花墙外香，海底捞成功的秘诀在哪里？昨日，记者专访四川简阳海底捞餐饮有限责任公司相关负责人，以揭开其神秘面纱。
成功秘诀
等待区可以上网、玩牌、擦皮鞋、美甲，还有免费水果、糕点吃；
洗手间增设了美发、护肤等用品，还有免费的牙膏牙刷；客人打个喷嚏，就会有服务员送来一碗姜汤；
推出员工“金点子排行榜”，月月评金点子，评上就奖励201*000元；普通员工住小区，房间配空调、电脑，专门的阿姨负责员工宿舍保洁……
看似经营一个简单的火锅店，里面蕴藏着经营的大学问，一切为顾客着想，对待员工以人为本，从细节处打动客人，或许正是“海底捞”成功的关键！
a不一样的发展轨迹
川内众多餐饮企业的发展模式都是：先在本地做，然后到省会成都开店，在川内扩张，最后到省外开店，而海底捞的发展轨迹跳过川内，直接到省外发展。
从路边摊到大型火锅店
海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的创业经历，颇有点传奇色彩。1994年，技校毕业在拖拉机厂做电焊工的他，在简阳街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。“我不会炒料，只有买本书，左手拿书，右手下料，就这样边学边炒。”张勇说，因为味道不能做到上乘，就只能服务态度好点、上菜速度快点，他却发现客人都愿意来吃。麻辣烫生意不错，张勇干脆辞职开起了火锅店，因为服务很好，在简阳小有名气。
“海底捞”走出简阳的第一站，选在了西安。为何跳过成都直接到省外开店，张勇说，当时他有好朋友在西安，两人觉得西安餐饮水平不高，开火锅店有搞头，于是1999年，和朋友合资，海底捞西安分店开张。
201*年，海底捞进军郑州；201*年，扩张到北京；201*年，上海吴中店开业；201*年，天津有了第一家分店……10年时间，30多家直营店开到了全国六个城市，而在省内，依然只有当初创业时简阳的一家店。
绕开成都到全国开店
海底捞在北京、上海等地风生水起，但省内却鲜有人知。为什么海底捞不在成都开店？海底捞成都分公司郑经理分析，一直没在成都开店原因，是成都的餐饮行业竞争激烈，选择西安、郑州等餐饮水平相对较低的城市，能很好地规避风险。但他表示，“目前我们虽还没有在成都开分店的计划，但全国布局的思路不会变，到成都开店是早晚的事情。”尽管成都没有分店，但海底捞所有店的火锅底料都是在成都底料基地加工生产的。
b解析赚钱密码
海底捞的特色服务引起了餐饮界的震动。201*年，拥有“必胜客”、“肯德基”的洋快餐老大百胜集团组织200多名区域经理到海底捞参观取经。
1、特色等待区让顾客甘愿等待
“这次出差上海，考察了其中的吴中店，我一位同事在海底捞只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”网友露露的博客里，记录下她对海底捞特色服务的感受。“给我印象最深的其实是海底捞的等待区，规模之大花样之多，差不多颠覆了一般餐厅的概念。可以上网、玩牌、擦皮鞋、美甲，还有免费水果、糕点吃，让客人都心甘情愿等待。”
“大堂里，女服务员会为长发的女士扎起头发，并提供小发夹夹住前面的刘海，防止头发垂到食物里；戴眼镜的朋友可以得到擦镜布；放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻；每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他在儿童天地做游戏……”甚至还流传着这样一个故事：一位顾客结完账，临走随口问了一句：“有冰激凌送吗？”服务员回答：“请你们等一下。”五分钟后，这位服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“小姐，你们的冰激凌，让你们久等了，这是刚从超市买来的。”
2、“金点子排行榜”尊重员工才智
在海底捞成都分公司的董事长办公室，墙上贴着一张“金点子排行榜”，郑经理告诉记者，这就是海底捞特色服务思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意做出评判，一经评上，员工可以获得201*000元不等的奖励。
手机袋、健康秤、防水罩……金点子排行榜上，列出了历来员工们上榜的创意，许多都已用在了实践中。创业15年来，海底捞的员工提出了200多个特色服务项目。
“这次我去消费，发现洗手间增设了美发、护肤等用品，还有免费的牙膏牙刷，想得非常周到。”一顾客在qq空间上写道。3、不一样的福利让员工安心工作
海底捞员工大多来自四川农村，海底捞规定：必须给所有员工租住正式住宅小区的两、三居室，距离店面走路不能超过20分钟，而且必须配有空调、电脑，还配了阿姨，负责员工宿舍的保洁工作。
另外，员工的父母每月还能领到400元钱，“他们大多数来自农村，父母都是农民，没有养老保险，我这个钱就相当于给他们父母发保险了。如果他不好好上班，父母就拿不到这个钱，不用我去骂他们，他们干不好，父母就会骂他们。”张勇草根智慧让人叫绝。海底捞还在简阳投资千万元建立了一所学校，让海底捞员工的孩子免费上学。
4、多次翻台创造了最大利润
在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。张勇坦言，他们的赚钱密码就是“翻台率”。“前一拨客人是赚不到钱的，他们都承担固定开销去了。而我采用一些创举，把客人留下来之后，后面的一拨、两拨客人，翻台翻到后面就不用承受固定开销，毛利就接近于纯利了。”
在门店经营上，海底捞有着独特考核制度，在张勇的办公室墙上，张贴着对店长以上干部的考核表，考核分了多个项目，除了业务方面的内容外还有创新、员工激情、顾客满意率、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定标准。张勇表示：“我们店长，哪怕利润始终在公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。”
业界评说
四川省饭店与餐饮娱乐行业协会会长何涛：海底捞，我专程去北京吃过，他们的服务很有预见性。比方说在很多火锅店，顾客喊“拿筷子”，服务员才会拿来，而在海底捞，一看见筷子掉了，顾客还没来得及喊，服务员已经把筷子拿来了。
重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智：海底捞是新一代火锅的代表，重庆火锅在档次、形式上缺乏创新，受到新一代火锅的巨大冲击。我们从去年开始号召重庆火锅“走出去学习”，学习海底捞等国内火锅企业的创新措施，提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。
员工为何这么棒
晚上8时，天津南开区海底捞火锅店。
我和女朋友享受着特色滑牛肉。几位四川姑娘细心地为我递上眼镜布，给我女友送上头绳，不停地在我们的杯子里斟满黑豆浆和柠檬水(都是三元一杯，可以免费续杯)，还嘱咐我们点菜可以点半份以免浪费。旁边的包间里，传出服务员为客人合唱的“生日快乐”歌声，而门口的等候区，则有四五位服务员为排
队的客人提供擦皮鞋和美甲服务。
“海底捞”给予顾客的是一种近乎宠爱的服务。为了享受这样的服务，许多客人甘愿支付比其他火锅店
更高的价钱。
“海底捞”给员工的待遇并不是特别高，但是，为什么他们如此钟情自己的岗位？在“海底捞”，员工的
年流动率大约是10%，远低于餐饮业28.6%的平均流动率。
那么，“海底捞”董事长张勇有哪些经营秘诀呢？“餐饮行业门槛极低，新员工看一下就会了80%，无需太多培训。他们为什么不能做到贴心地为顾客
服务呢？这不是培训的问题，而是管理问题。”张勇说。
大事不管管小事
袁华强今年28岁，高中毕业，现在是“海底捞”北京和上海大区的总经理，管着15个分店，还负责整
个“海底捞”的运营和市场开拓。
“按理说，开新店的事他应该签字批准才对，因为合同一签就是十年，房租至少两千万元，装修也得一千万元，这三千万元可是看得见的现金啊，但是，他从来不管，我只需要向他报告谈判结果就可以。”
袁华强称，“公司会议更不用说，他几乎不参加。”
“用人不疑，疑人不用，我充分相信他们。他们谈不下来的合同，我也谈不下来。”张勇如此回答。在“海底捞”，权力并非集中在张勇手上，而是分散在管理层中，甚至普通员工也有相当大的权力。一个普通的服务员有权给老客户免费送上一盘菜或者果盘，可以给不满意的顾客打折乃至免单。但是权力不能滥用。每个员工都有一张卡，他们在店里的所有服务行为，都要记录在案。一旦发现被滥用，这些权
力就会被取消。
不要以为张勇什么都不管，他对很多小事“斤斤计较”。今年9月初，他在四川总部的工厂里转，无意中看到一位员工手中的篮球是破损的，于是，就告诉采购人员去买一个新的。十多天后，他发现那个篮球没有换，又去催促采购。又过了一周，篮球还是那个篮球。这回，看似温文尔雅的张勇火了。他立刻把事情的经过写成文字，通报给所有管理层成员，让他们反思，并提出三个问题：这个事为什么会发生?采
购人员的执行力体现在哪里？应该如何处理这件事情？
他们就此次事件开了一个电话会议，提出处理意见。“他不会处理采购人员或者经理，肯定是我们的财务总监要受处分，他只处罚我们几个。”袁华强说。这是一个看似很小的事情，但张勇居然能从此联想到
员工执行力在下滑。“在他心里，员工执行力比那三千万元还重要。”
这就是张勇，一个不过问上千万元投资，却会要求店长将木质牙签换成环保牙签的川西男人。
给员工希望
员工都称呼张勇为“张大哥”。不过，据说张勇训管理层挺狠，他的店长们宁可打个车跟着他，也不愿意和他坐一辆车。但他对员工很好。在20世纪90年代，大堂经理和店长以上干部的父母，每个月都会收到两三百元钱，现在涨到四五百元了。“他们大多数来自农村，父母都是农民，没有养老保险，我的这个钱就相当于给他们父母买保险了。如果他不好好上班，父母就拿不到这个钱。所以，不用我去骂他们，
他们干不好，他们的父母就会骂他们。”张勇的草根智慧让人绝倒。
但是，大病和孩子的教育问题始终困扰着张勇。于是，张勇规定，只要是“海底捞”员工的直系亲属，如果无钱治病，“海底捞”公司就会负责到底。不过，他破坏了自己的规定：一位女员工的公公在工地上腿
被砸断了，工头逃之天天，“海底捞”掏钱将那位员工的公公治愈。
此外，“海底捞”还在四川简阳投资千万元，建立一所学校通才学校，让“海底捞”员工的孩子免费
上学。店长及以上级别的高管，公司可以帮忙把小孩送到北京上学。
为了提高员工对工作的认同感和自豪感，“海底捞”的管理团队煞费苦心。“海底捞”规定：必须给所有员工租住配有空调的两居室、三居室，不能是地下室，而且距离店铺的路程步行不能超过20分钟，因为太
远会缩短员工的休息时间。夫妻俩都在“海底捞”的，还必须考虑让他们单独住一个房间。
“我们一个门店，仅员工住宿的费用，一年就要花掉50万元。”袁华强说。但是，更吸引员工的还是“海底捞”的晋升制度。“我们让新的员工进来后能看到希望，他努力做好的话，三个月就能升为领班。这以后，可以升为值班经理、大堂经理乃至大区经理。”袁华强说，他自己就是
很好的例子。
1999年底，袁华强来到“海底捞”，先是刷碗，后是传菜，又做过门迎、服务员、领班、会计，公司几乎所有的职位，他都做过。去年，袁华强以1.6万/平方米的价格在北京买了一套房子。这就是张勇所说
的：“我希望利用这个平台，让兄弟们用双手改变命运。”
“海底捞的成功之处就在于，让5000名员工相信，在我身上发生的变化，在他们身上也能发生。”
袁华强说。
不过，这样的福利和员工激励制度，让“海底捞”的利润率缩水很多。张勇却不在意这些：“我不在意挣多少钱，我的目标只有三个：第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是让跟我干的兄弟们能用
双手改变命运，第三个目标才是把海底捞开遍全国。”
大家做主人
“海底捞”火了，很多企业前来学习，其中不乏百盛中国这样的餐饮巨头。包括德鲁克高层管理论坛、
联想集团年会等，也邀请张勇去演讲。
“我把自己都说晕了，有什么好说的呢?餐饮无非是味道好、环境好、服务好，都是很简单的道理。”
张勇很无奈。
很多餐饮企业纳闷，他们给员工的钱比“海底捞”多，员工还是不愿意留下。
“是他们的定位错了，他们目标是赚多少钱，员工都是给我打工的。我如果是这种定位，也不会给员工那么多权力。但是，如果把企业定位成一个平台，在这个平台上，大家通过劳动改变自己的命运，那么，我们对一些看来很严重的事情就会无所谓；对一些看来无所谓的事情，我们会看得很严重。”张勇说。所以，
有的饭店会因为员工打碎一个杯子而扣工资，“海底捞”的员工却能为老顾客免费送上一盘菜。15年前，当张勇从技校毕业，还是四川拖拉机厂电焊工的时候，他从来不是一个好员工，从未拿过
全勤奖，但他一直想做点大事。
最早的“海底捞”，只是四川简阳的路边摊，仅有四张桌子。“我18岁之前都没有自己洗过衣服，什么都不会干。我既不会选址，又不会炒料，只能服务态度好点、上菜速度快点，却发现客人都愿意来吃，做
得不好，客人会教我做。”
张勇一直任命自己为经理，而非老板。他说：“我当老板说明这个店是我的，而当经理，说明我是管
理者，店是大家的。”
海底捞火锅店的细节营销
日期：201*-7-1811:44:57来源:不详作者：未知
海底捞火锅店在北京已是声名远扬,可直到Lisa来北京后才第一次去海底捞双井店腐败。很多人都说海底捞的服务超好，我这次就专门以MarketingPeople的眼光近距离观察海底捞。（大家可别笑，虽然是进了会所，可我对营销还是很死心塌地的）
首先从就餐环境来讲，大厅格调淡雅，色彩明快，宽阔却又用小隔板隔开，提供了比较好的私密空间，使个人交流变得方便。
其次是产品，那也就是餐馆提供的菜品了，海底捞比较特别的几道菜是：海底捞牛肉，鸭血，豆花、捞面。菜品丰富、新鲜、干净，选择多样（可以要半份）。尤其是捞面，现场表演杂耍般的制作过程，更是将食品文化融入到菜品当中。
最后也是海底捞值得称赞的服务了。它的服务有口皆碑，细节之处更是让我赞叹不已。下面以四个小例子证明；
A.提供apron，避免油、汤溅到身上。
B.当我把手机放到桌子上时，服务员立刻拿来一个小袋子，将手机放在里面，避免油烟沾到上面。C.服务员主动把菜倒入锅中，并且不时去check菜有没有煮熟，ensure顾客在最好的时机享用wonderful的菜品。
D.我们点了一道菜脑花，服务员专门拿来一个漏勺和一个小架子，将漏勺挂在架子上，避免脑花和其他菜混在一起。
E.晚上八点的时候，主动送来鲜榨西瓜汁和果盘，非常体贴。
F.在我们离开时，虽然已经八点半了，可还有人在排号，餐馆精心为耐心等待的顾客免费提供棋牌、瓜子、甜点等，可以让他们消磨时光。
简单的说，海底捞的成功主要体现在细节营销上面，着眼点在服务，很好的实现了差异化，不光在产品上有创新，服务上也为产品提供了增值服务。一句话就是“人无我有，人有我优，人优我贱”。因为海底捞的目标客户定位的是中高端市场，所以没有采取costleadership的战略。这样看来，海底捞的成功也就不是偶然了，从长远来看，我看好这家四川火锅店。
海底捞为什么？
201*年07月24日14:38[我来说两句][字号：大中小]
来源：《长江》杂志
一个自称不以利润为主要考核目标的企业，却每年进账3亿元，同时在餐饮业内拥有数一数二
的顾客满意度和员工忠诚度。
这些令人艳羡的表象让人禁不住探究：其内在的驱动力究竟何在？
当长江商学院EMBA14期学员、海底捞董事长张勇忽然决定到他的西单分店吃顿晚饭的时候，
秘书告诉他，所有包间都已经订满，实在无法安排。最终，他这个董事长所能够享有的最大特权，也就是在大堂拥有几个不用排队的散座。就连享受这点特权，也得穿过门前几十位正在下跳棋、打扑克、吃瓜子的等位顾客狐疑的眼光，他们仿佛在问：这家
伙为什么不排队？
海底捞在食客中以“等位”而著名。曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往，服务员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说：“哥，您别等了，今天吃不上了。改天给我们打个电话我们提前给您留个位。”此时离打佯时间还有近3个小时。等待区人声鼎沸但其乐融融，并非通常所见的抱怨和焦急。人们喝着免费豆浆、柠檬水，亲朋好友间或是在惬意地聊天，或是已经摆开了牌局。除此之外，等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。等待尽管漫长到两三个小时，但一点都不煎熬。
而店堂中的繁忙景象一如所有曾经有的描写或者网友热情的评论：满座的顾客，穿梭来去笑意盈盈的服务员，他们的服务完全像传说当中一样殷勤。旁边一桌客人点了面条，服务生或许应该称之
为表演者将一根面条舞动得像长了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘咯咯发笑。
还是那个夜晚，当张勇在9点左右结束晚饭出门时，门口蔚为壮观的景象让记者有点惊讶虽然早已对海底捞的火暴有所耳闻，但在炎热的夏季夜晚，围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出
的喧闹气氛和巨大声浪，还有他们似乎超出常人的耐心，还是显得令人讶异。
海底捞遍布全国的30多家分店在顾客眼里都是这样自如运转的赚钱机器，但张勇却声称自己并不以利润为主要考核目标。如果企业本身具有意识，它首先拿来为自己辩护的一定是财务报表。事实上，当我们判断一家企业的价值时，利润是最简单有效的衡量标准。当一位企业家声称利润并非他看重的主要
指标，而实际上他的生意正如日中天时，我们难免会质疑这个声称的真诚度。
传说中的海底捞
火锅是中国民间最为流行的美食之一，在任何一座城市经营火锅店都非易事，在中国创造一个火锅品牌更是充满挑战。1994年在四川简阳起步的海底捞火锅不过是4张餐桌的小店。15年后，它已经
在北京、上海、西安、郑州等地拥有36家分店，成为全国知名火锅品牌之一。
凡来过海底捞的人，恐怕都很难不对细致入微的服务留下强烈的印象，有人夸张地称之为“变态伺候”：顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。更深的感触是服务员个个精神饱满，快乐感染了每位顾客。在“大众点评网”上，很多顾客对这种贴心服务
感到“受宠若惊”，感慨“终于找到了做上帝的感觉”。
到目前为止，海底捞无疑是一个成功的商业故事，有管理学教授跟踪探访海底捞的商业智慧。在餐饮业中，火锅是对食物烹调要求相对较低的一种。缺乏差异化使得火锅业竞争异常激烈，经营者往往会尽量降低运营成本而与竞争对手区分开。但这些途径往往很快被整个行业复制，包括曾经被披露的反复使用锅底等行业黑幕。海底捞的菜品在顾客中以干净、新鲜以及分量适宜而著称。结合他们的超品质服务，
我们不免好奇海底捞的利润如何，又来自哪里？
也许正如海底捞自己的广告语：“好火锅自己会说话”，它每年3亿元的营业额来自这些表象下面
埋藏着的未知的内在驱动力。
被误解的海底捞所有顾客都是“上帝”吗？在张勇看来，顾客满意度和忠诚度要远比简单的利润加减法重要得多。他们所提供的无与伦比的服务，似乎也证明了他们在争取每一位顾客时付出的努力。海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达3到5桌的翻台率，堪称餐饮界的奇迹。海底捞不断在菜品与服务上创新，以求为顾客带来意想不到
的体验，但并非每一位等待要求被满足的顾客都能在海底捞如愿。
有人曾经借机问过张勇：“3个小时的等位时间对一些人来说未免太漫长，他们不在乎免费茶水，
也不需要擦鞋美甲，你将如何吸引这些顾客？”
张勇的回答简单而干脆：“对时间过于敏感的顾客不会选择吃火锅，也就不会选择海底捞。”提前预订或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一。这一特色已经超出了大多数中低档餐饮服务对便利、廉价的追求。海底捞倡导并竭力营造“为家庭、朋友聚会提供优质服务的场所”，
定位于看重体验而非效率的顾客。因此，对于等位时间过于敏感的顾客，海底捞也只好放弃。海底捞的一线服务员都拥有免单权，既简化了流程也加强了服务员应对特殊情况的能力。但也有一些顾客曾利用海底捞这一特色蛮横强行要求免单，这些人的要求当然就不会被满足，同时也不会被任
何企业或个人所欢迎。
经营餐饮业最大的成本不是来自食物，而是租用的店面、水电和员工工资等，收入又几乎全部来自食客，因而顾客忠诚度成为企业赢利能力和增长的主要驱动力，也是决定海底捞利润的一个重要因素。但满意的顾客并不一定会是忠诚的顾客，发掘与餐厅理念契合的顾客，并了解他们的需求是海底捞的“顾
客经”。
给顾客不可替代的非常体验，令其非常满意，并不是件容易的事，但恰恰激发了员工的创造性。在海底捞的企业内刊上，有很多员工亲自撰写的工作感受，其中有很多是对提高顾客忠诚度的感悟。北京七店的客户经理被员工亲切地称为“干妈”。她的能耐让很多新员工佩服，一问今天哪儿有老顾客？干妈都会顺畅地回答道：“大厅96号，苏打水宋哥;大厅1号，爱美甲的张姐??”任何关于老顾客的问题，她都
能倒背如流地回答。
中国作为一个人口众多的餐饮消费大国，餐饮龙头企业发展并不理想，百强餐饮企业的市场份额居然不到10％。在这样一个劳动密集型、低门槛的激烈竞争市场，不少餐厅选择“跟风”来招揽顾客。海底捞并没有为此去开发各式各样的特色应景，而是先确立餐厅文化理念，再选择顾客并培养他们的忠诚度。
企业文化先行的商业理念并不陌生，但与海底捞这样的中档大众餐厅联系起来让人惊讶。
优质服务可以保证一切吗？
海底捞有一点似乎让人难以理解，它的董事长张勇总是谦虚地说自己对美食并不在行。但他绝对是超一流的服务员。技校出身的他10多年前在街边摆摊卖麻辣烫的时候，就知道自己的麻辣烫味道不是最好的，但他非常朴素地认为令顾客满意的服务一样可以招揽回头客，他独创了接待的招牌动作：右手
抚心区，腰微弯，面带自然笑容，左右自然前伸作请状。这个动作今天在海底捞随处可见。也许正如张勇自己所言：四川火锅味重偏麻辣，吃到最后味觉都麻木了，服务成为差异化的代言。这点对小小麻辣烫摊是适用的，对地方的火锅店也是受用的，但如果在北京这样的大城市在5年间开起了11家分店而且天天火暴，这点朴素的观念显得未免单薄。豪华汽车司机脸上的微笑绝对不能代替豪华汽车。北京城火锅店多如牛毛，如果味道差强人意，无论服务员对顾客多么的尽善尽美，都毫无用处。
服务创新是海底捞最被津津乐道的，但新菜品的开发也一直是海底捞不断追求的。在诸多中华美食中，火锅是相对“粗犷”的一类，食客对菜品本身的烹饪精细程度诉求相对较少，而对其安全、绿色、营养价值格外关注。对于涮锅用肉类食品，海底捞不仅对产地精挑细选，还摸索初加工以及切片工艺保证健康与方便使用。在锅底方面，海底捞自创了鸳鸯无渣锅底和蹄花三鲜锅底等，成为传统四川火锅的补充。除此之外，海底捞还推出了一系列特色凉卤小吃等，其中当数海底捞捞面影响最为广远。它将舞蹈与抻面结合在一起，观赏性极强。不少顾客还制作了视频，并有不少在网络上流传，免费为海底捞进行“口碑传播”。
海底捞对食物品质的注重，甚至体现在他们为等位顾客所提供的免费食品和饮料上。曾经有顾客反映免费豆浆豆渣过多影响口感，海底捞立马改进并提供柠檬水增加顾客的选择。海底捞的免费爆米花
也是顾客所津津乐道的，其口味和质量远远超过了电影院里价格奇高的爆米花。
201*年夏天，海底捞底料和蘸酱料陆续开始在超市出售，共分3大系列17品种，并已经在北京、西安和郑州市场上取得了良好的反响。海底捞还计划每年推出1－2款有影响、有效率的火锅品种，每季推出5－10种新菜品。很多服务理论都在关注服务过程的质量，包括提供服务的可靠性、及时性、权威性和顾客认可，但很少提及向顾客提供的最终价值。对于一家火锅店，食品质量和味道就是服务的最终
结果，但也往往被解读海底捞的人们所忽视。
人性化是万能灵药吗？
美味的菜品和人性化的服务往往是人们对海底捞最直接的感触，但海底捞不为人知的还有“非人
性”的后台标准化生产。
如今海底捞火锅遍布全国：北京、上海、西安、郑州、天津和南京。同时，海底捞还与美国夏晖公司合作在四地分别建立了配送中心，这样的投资即使在其他优秀的火锅品牌中也不多见。北京12家海底捞分店的全部菜品依靠位于大兴西红门的物流中心。这里有一整套先进的清洗、检验、冷藏或者冷冻设备，并组成了严格标准化的生产链条。每天下午从协议农户收购来的蔬菜会先经过专业品控检验进入冷库。第二天早晨这些蔬菜会经过第二步检验进入全自动化的清洗机床、甩干机，并在装箱前经过第三道检验，不合格的需要返工重洗。随后专门的检验室会对这些成品进行细菌含量等检验，通过的会根据各个分店需求装箱进入冷库，在下午由专门的消毒保鲜车运送到各个分店。严格完整的食物
配送体系大大简化了各分店厨房的工作，他们只需将菜品拆箱、切片、按重量标准装盘上桌。除此之外，海底捞后台配送中心与前台各分店餐厅的合作流程也已经高度标准化。为了减少库存并保证菜品的新鲜，各个门店每天需要根据营业情况估算并向计划部报送原料需求量。经过严格的数据分析后，计划部会向配送中心下达采购命令和生产任务。海底捞配送中心的标准化管理已经达到国际水准，
在北京残奥会期间曾被选为指定食物配送中心。
“每次只需要一双手，来的却是一个人。”在工业革命初期，亨利?福特曾发出这样的感慨。在海底捞，所有能用“一双手”解决的事情都在通过严格标准化的流程完成，而每一位员工则被赋予了最大的自由与空间投入到为不同顾客提供满意服务中去。这些“非人性”的流程不但没有扼杀海底捞的创造性，反而
将员工的热情发挥到了极致。
很多人都在尝试解读海底捞的成功秘诀，但当我们把太多精力放在一线服务的时候，我们忽略了一个事实：一线服务是战略选择的结果。海底捞下重金规划建设配送中心，旨在提高各个分餐厅的经营效率，而员工生产率直接决定其向客户提供的价值，从而影响顾客满意度与忠诚度。专业的后台支持使门店后厨工作量减到最低，不仅最大化了实际营业面积，还保证了足够的员工精力投入到对顾客的直接服务中。目前海底捞分店都配备了诸如自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。
故事背后的故事员工比顾客重要
海底捞成名后，不少大学生慕名而来希望求得一个职位。但面对如何挑选员工的问题，海底捞董事长张勇坦诚地认为，餐饮业工作简单，但量大压力大，从来都是员工挑他，而不是他挑员工。但这并不代表张勇不在乎员工。如果说有张勇不在乎的顾客，但几乎没有他不在乎的员工。在大多数餐饮业打工者居住在简陋的地下室时，海底捞不仅为员工提供公寓，还配套24小时热水与空调。公寓内电话、电视和网络一应俱全，有专人打扫卫生，换洗床单。员工生病了会送上药品和病号饭，下夜
班的员工还能享受到夜宵服务。
家是一个人奋斗的最大动力。当海底捞努力为顾客提供家庭聚会的优质服务的同时，也在为员工提供家长式的全方位照顾。除去员工本人，海底捞还优先解决配偶及亲戚的工作机会。对于优秀员工，
海底捞会每月把一定金额的奖金直接邮寄给员工的家长，让他们一起分享孩子进步的喜悦。“员工比顾客重要”，张勇从不考察分店的营业额，他只关心员工的满意度。他把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂，但他不重视利润并不代表不能获得。海底捞的利润有目共睹，相对于顾客付出的金钱与时间，海底捞不仅依靠优质服务为其营造轻松悠闲的就餐体验，更重要的是通过菜品创新为其提供味觉享受，这才是餐饮业为顾客提供的根本价值。而所有这些价值，取决于它们的直接传递者：员工。
“草根”更渴望人文关怀
海底捞的大部分员工来自现有员工的亲戚朋友，而不是社会招聘。他们大部分没有受过高等教育，但他们对美好生活一样充满向往。“双手改变命运”既是张勇自己创业的经验，也是他观察社会的感悟。对于一个餐饮企业，这样的企业文化和价值观并不容易让人理解，但与海底捞员工的“草根特色”契合在一
起，它却给予了员工最大的激励和鼓舞。
海底捞员工的微笑最感染人的不仅是那份关切，还有自信，一下子拉近了和顾客的距离。这份自信来源于张勇对他们近乎溺爱的信任。海底捞的大区经理，拥有百万元的审批权，与其捆绑着的也正是犯错误的机会。如此高风险的授权制度，在私营企业中实属罕见。张勇如此大胆并非有规避风险的过人之处，而是一笔看似糊涂实则聪明的生意账。只有放开手脚，才能开动脑筋；也只有犯错误，才能把所学到
的东西刻骨铭心。只有这样，才能加速员工的成长速度。
海底捞北京与上海区的总经理袁华强，年纪轻轻只有29岁，已经负责海底捞全国30多家分店中的12家。19岁时他因家庭条件不好没能进入大学，在海底捞从门童做起，经历了一条从普通员工优秀员工领班分店经理区域经理，直到大区经理的职业历程。袁华强在北京凭借自己的能力已经买房，初步实现了个人的奋斗目标。这样的故事在海底捞并不少见。几乎所有的大区经理都同袁华强一样，因为种种原因丧失了高等教育的机会，但他们善良和勤奋，希望通过自己双手的劳作改变自己的命
运。海底捞给了他们希望变现实的平台，给了他们在实践第一线磨练自己的机会。
在海底捞并不是所有事情都是模糊的。任何新员工都有清晰的升迁路线，可以选择管理、技术和后勤三个方向，只要他们发挥自己的正直、诚实和勤劳，就可以复制袁华强的经历，实现自我价值。这种无视学历与工龄的选拔方式，既保证了员工升迁的公平与公正，又使服务员出身且经验丰富的管理层具备了对顾客满意度的直觉和判断能力。隐含在海底捞员工升迁制度中的还有一个独创的家访制度。每提升一个员工到重要岗位，张勇都会亲自访问他的老家。一是获取家里的鼓励和期望，这对大多数承担养家责任的海底捞员工是非常重要的。另外，每一个来到海底捞的员工都很年轻，又都缺乏特殊技能，家访有
助于了解他们的差异和真实性情。
将“双手改变命运”的价值观变为现实，是海底捞的首要公司目标。从张勇到袁华强，再到每一位努力在工作中创造价值的海底捞员工，这一理念在不断传递。目前海底捞的核心管理团队成员都是超过10年的老员工，他们的忠诚度直接带动了员工创新与生产效率。严格升迁制度保证下“公平公正”的内部环境，不仅为员工带来了尊严和自我实现的机会，更将这种满意与幸福自然而然地传递给每一位顾客，并最
终推动公司整体的增长。海底捞究竟能长多大，走多远，没有人比张勇更担心。当外界对海底捞的优质服务备加推崇时，他担心的是如何将企业文化在海底捞内部继续很好地传递下去，让“双手改变命运”的梦想永不破灭。在他眼里，服务已经不是普通顾客眼中的微笑与无微不至，服务是一张连系企业利润、顾客忠诚度与员工忠诚度的全景图。他依旧不会为企业利润或是任何一家分店的营业额而操心，他开始忧虑的是如何更好地衡量
顾客满意度和忠诚度，以及员工的满意度和忠诚度，因为这才是最终决定企业赢利能力的关键。
海底捞”的管理智慧
作者：佚名文章来源：中国餐饮运营网点击数：11更新时间：201*-6-1511:52:05在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造
出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有
价值的部位大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公
司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店
长差一点。
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国
企业借鉴。
海底捞的管理与服务
201*年10月22日星期一15:11
1吃过火锅，但没想到火锅还能吃成这样的！
在海底捞吃火锅已经N次了，依然乐此不疲，依然在门口心甘情愿的登上1个小时，依然心满意足的吃完后再去。
这是什么魔力？火锅里下了料？也许吧。但这不是关键，服务，超出顾客预期的服务，是他取胜的关键。
吃得越多，我就对海底捞的管理越感兴趣：究竟是什么魔力让海底捞的员工一个个精神饱满，一个个热情洋溢，一个个就怕顾客没吃好的担忧，一个个就怕你下次不来的期望？
我百度了一下，于是我知道了：
让等待充满快乐。通常而言，就餐排队是大家极其厌烦和讨厌的；二是传统的等待只是干坐在餐馆的椅子上干等着，稍微好点的能够奉上一杯水或者一块西瓜。而反观海底捞却反其道而行之。当你在海底捞等待区等待的时候，热心的服务人员会立即为你送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（都是无限量免费提供）。此外，你还可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。更令人惊喜的是，女士可以享受免费修建指甲，男士可以免费享受擦皮鞋等。排队等位也成为了海底捞的特色和招牌之一。
2每个环节洋溢着服务的光芒。从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，海底捞都处处体现了对服务的重视和对服务人员培训的投入。
3节约当道的点菜服务。如果客人点的量已经超过了可食用量，服务员会及时提醒客人，试想可知这样善意的提醒会在我们的内心形成一道暖流；此外，服务员还会主动提醒食客，各式食材都可以点半份，这样同样的价钱我们就可以享受平常的两倍的菜色了。
4及时到位的席间服务。服务员在席间会主动为客人更换热毛巾，次数绝对在两次以上；会给长头发的女士提供橡皮筋箍头、提供小发夹夹前刘海；给带手机的朋友提供小塑料袋子装手机以防进水，带戴眼镜的朋友如果需要的话还可以免费送擦镜布；当然给每位进餐者提供围裙更是一道靓丽的风景线。
5暂时充当孩子保姆。带孩子上餐馆经常是父母的两难，有时候淘气的孩子会破坏就餐的氛围，会让原本美味的食物陡然间索然无味。为此，海底捞一是创建了儿童天地，让孩子们可以在这里尽情玩耍，暂时让父母全身心投入到品尝美味之中；二是服务员可以免费带孩子玩一会儿，还可以帮助给小孩子喂饭，让父母安心吃饭
6星级般的WC服务。海底捞的卫生间不仅环境不错，卫生干净，而且还配备了一名专职人员为顾客洗手后递上纸巾，以便顾客能够擦干湿漉漉的手。
7不时给些小恩惠。一般的餐馆吃晚饭后会送上一个果盘，但在海底捞，如果你给服务员提出再给一个果盘的要求，他们都会面带笑容地说没问题，随后立即从冰柜里拿出果盘奉送给你。
海底捞的人力资源管理也是相当令人称道的：
北京餐饮行业服务员的待遇是个什么情况，大家可能有个大致的了解。月薪600～800，管吃管住，主管在1000～1200左右，餐馆管吃就不用说了，所谓的管住就是老板租的地下室。一般是常年无休，有事可以请假，每个月休息两天就算是很人性化的企业了。这是北京餐饮行业的一般状况。
我们再来看看海底捞，员工底薪是1600，还有效益奖、服务奖、全勤奖等等。对于同行业来讲，什么叫有竞争力的薪酬，这就是，比别的餐馆高了整整一倍，老板还担心员工流失吗，不会吧，外面的人挤破头都想进来。老板租了6套大三居作为集体宿舍，地板铺的瓷砖，全部家具、家电齐全，还装了空调，如果是夫妻都在海底捞，可以安排住一个房间。最让人叫绝的是，他解决了员工的后顾之忧，海底捞本是四川简阳的一家火锅店，老板在当地赞助了一家学校，海底捞员工子女在该学校上学，全部都是寄宿制管理。
去过海底捞，每一个不是托的人都极力向朋友推荐，如果哪天你看见一家门口坐满了人在打扑克、喝豆浆、有说有笑的一家火锅店时，不要怀疑，那就是海底捞！
好火锅自己会说话:海底捞的信息化管理智慧
201*年07月16日
很多人吃过“海底捞”的美味，但有多少人知道那些为了将“海底捞”美味，更好更快实实在在送到您的身边，而默默在后台支撑的IT系统。今天，让我们到“海底捞”信息系统后台“厨房”来看看，海底捞公司是如何借助高效率的ERP系统制作出那么多“海底捞”美味。
企业简介
四川海底捞餐饮股份有限公司（以下简称“海底捞”）始创于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司自成立之日起，始终奉行“服务至上，顾客
至上”的理念，以贴心、周到、优质的服务，赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。目前，海底捞拥有三十四家直营分店，西安，北京，郑州，上海四个大型配送中心和一个大型生产
基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。
201*年10月海底捞先后被中国烹饪协会、人民日报评为“企业信用评价AAA级信用企业”、“中国特色火锅连锁经营十大最具影响力品牌”；201*年4月被国家信息化测评中心评选为“二零零八年度中国企业
信息化500强入选企业”。
信息化动因
海底捞属于全国连锁餐饮行业，分店遍布全国多个地区，随着公司不断壮大，分支机构快速拓展，各种管理瓶颈也制约着企业的高速发展，如：海底捞分店扩张迅速，不同地区人员调动频繁，造成HR手工方式集中管理上存在较大困难；各个片区配送中心资料不统一，业务流程不一致，管理层需要的报表和
数据经常无法完整和及时的获取……
海底捞原先的手工管理方式和简单的独立的信息化系统已经不能满足现代化管理的要求。为了有效提升企业管理水平，促进顾客满意度和员工满意度的提升，海底捞急需构建一个高效的信息化平台来支撑
企业的高速发展。信息化历程
海底捞结合企业实际管理重点，从201*年期开始分步实施金蝶ERP系统，通过三年时间，海底捞
成功建立并完善了涵盖企业“人、财、物、产、供、销”科学完整的管理体系。
上线时间201*年底
管理领域财务管理
应用系统
总账系统、固定资产、报表系统人事管理、薪酬核算、社保福利、绩
201*年1月
人力资源管理效管理、素质模型、培训发展、员工作台、
经理人平台
涵盖集团总应用范围
部、西安片区、郑州
201*年4月
办公门户、电子邮件、表单流程、公片区、北京片区、上
办公自动化管理文管理、档案管理、会议管理、资源管理、海片区、物流中心等
信息集成、工作交流、电子签章、手机短信40家成员单位；供应链管理
分销管理、采购管理、销售管理、仓存管理、存货核算
典型应用
统一配送，降低门店运营成本
201*年12月
对于餐饮企业异地开设连锁店，物流是最难解决的问题，如果物流配送跟不上，就不能保证食品的
原汁原味。
海底捞在北京、上海、西安和郑州设有4个配送中心，分别为各地的门店服务，负责片区门店的“区域要货、区域配送、区域库存”的管理。为了尽可能降低库存，配送中心每天的原料进货量及生产量，经过各个门店报送需求后，由计划部经过严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务。计划部门通过供应链管理系统查询到实时库存，一方面，可以参考实际库存安排合理的采购量，另一方面，也满足了各门店的业务经营需要。各门店只需将订单通知配送中心，配送中心便能以最快速度将所需物品送到门店，有效
降低了门店的运营成本。
与各个门店分别采购食品相比，集中配送的管理模式，无疑使餐饮成本降得更低。统一配送的运营模式将采购的“入口”大大减少，最大限度保证了食品安全。海底捞的四大配送中心以规模化的生产能力和
成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能。
动态盘点，有效规范库存管理
餐饮企业由于菜品品种繁多，规格多样，保存条件特殊，库存管理工作是一件较繁琐的事情。以往每月底海底捞仓储部和生产部的库存都要进行大盘点，了解保鲜库、粗加工库等各仓库的实际库存量和分布情况，盘点数据往往需要好几天才能反馈到总部决策人员手中，而盘点工作的好坏，又直接影响到库存
商品的准确性。
通过应用金蝶ERP系统后，海底捞逐步规范库存管理并采用更为灵活的盘点方式，月底针对仓储部和生产部进行大盘点，月中由仓储部对任意仓库进行动态盘点。盘点前，盘点计划表作为盘点通知的附件一并报知相关领导批准，批准后发布给物流站、片区办公室、财务以及各门店等相关部门。盘点过程中，通过系统提供的备份盘点数据、打印盘点表、输入盘点数据、编制盘点报告表等业务处理功能，实现对盘点数据的备份、打印、输出、录入，自动生成盘盈、盘亏单据，并快速生成盘点汇总数据，以便管理人员
实时核对，保证企业账实相符。海底捞目前能在最短的时间内完成盘点工作，使得盘点对营业的影响减到最少。同时，月末盘点误差由系统上线前的上万元降低到几十元，库存盘点误差控制在可以接受的自然损耗范围之内，确保了库存
管理工作的高效规范。
人员轮换，推进能力快速复制
海底捞火锅分店遍及全国多个城市，由于知识传递，技术传授等方面的需求，需要经常性进行人员调配，支持新店开业等业务活动。而人员轮换涉及复杂的人事事务处理，海底捞拥有员工6000多人，如
何高效的完成业务处理，及时掌握人员轮换的状况，是海底捞推进人力资源管理的基础。为此，海底捞人事事务处理通过采用集中管理，分散操作的方式，很好的解决了各地区之间人员调动的问题，也便于总部对人力资源状况进行统一调配，统一规划，便于薪酬的统一审核，方便总部财务环节的使用。通过金蝶HR系统的实施，设计出符合“海底捞”管理模式的人事异动工作流，总部管理人员通过HR系统人力规划和报表查询，在全国范围内找到合适的人选，由各个分店人事主管发起异动申请，通过
总部人事经理，业务主管经理的审批，完成人员轮换工作。
目前，海底捞总部不再需要具体操作各个分店的人事业务，由熟悉分店人员的分店主管进行操作，既减轻了总部人事事务的工作量，还便于分店对所属人员的日常管理。通过高效的人事事务处理，海底捞
实现了对全公司人力资源状况统一控制的目标，并推进了各门店人员能力的快速复制。
应用价值
实现集中采购和统一配送管理，既满足了各门店的合理采购需要，又降低了公司整体运营成
本。
通过规范和统一物料等基础资料，并引入动态盘点等灵活的管理手段，有效规范了进、销、
存等业务流程，实现物流、资金流和信息流一体化管理。
实现全公司人力资源统一管理和控制，有效推进公司人员能力快速复制策略的落实，全面提
高了企业人力资源管理水平和效率。
企业感言
运用先进的管理理念，结合现代信息化技术，将海底捞的业务管理水平提升到了一个新的高度。
----海底捞董事财务总监苟轶群资料链接：海底捞的管理智慧
来源：哈佛商业评论
海底捞董事长张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给
在家乡的父母。要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差
一点。
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。
再谈海底捞的管理
李健原创|201*-4-2321:32本文已获编辑推荐关键字：孟子忘我山人海底捞服务利润链张勇
201*年8月22日，山人基于自己在海底捞的消费体验，一气呵成写成了“向海底捞学习服务管理”，
主要从海底捞的服务方面谈了自己的感觉和感受。
时隔两年之后的今天，读了哈佛《商业评论》4月刊的“海底捞的管理智慧”一文，山人再次激起共鸣，
与君分享本人对于海底捞管理智慧的点滴感受。
服务与利润。海底捞从事的是火锅行业，隶属于服务业。顾名思义，服务业提供的就是服务，因此，要想在行业立足，必须在服务上做足做好文章。“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸”，海底捞创办者张勇回忆创业初期时的话语，虽很朴素，却一针见血点出了本行业成功的关键要素。随着海底捞的越长越快和越长越大，变化的是企业的规模和实力，不变的却是张勇对服务的依旧重视。时至今日，他考核店长的指标只有两个，一个是客人的满意度，一个是员工的工作积极性。换而言之，他既关注外部客户（客人）的满意，也关注内部客户（员工）的满意。这一标新立异的考核方式不仅迥异于同行，而且迥异于其他行业，可谓在如今这个唯收入和利润之上的商业世界“鹤立鸡群”。实际上，张勇看得更远，看得更透。这个原本没有任何管理知识和管理经验的电焊工却入木三分看到了哈佛商学院教授所提出的“服务利润链”理论的精髓思想：利润－客户忠诚度－客户满意度－客户服务－员工满意
度。因此，与其说海底捞卖的是火锅，不如说它卖的是服务。
员工与家人。对于员工是成本、资源还是资本，学术界和实业界的争论从来都无休无止，没有定论。海底捞则另辟蹊径，从如何解决“怎样才能让员工把海底捞当家”这个简单而关键的问题出发，找到了“把员工当成家里人”这个简单却经常被人忽视的正确答案，并遵循这一理念，做出了很多创新性和颠覆性的举措：
l员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网，公司还雇人给
宿舍打扫为生，换洗被单；l员工培训不仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红
绿灯；
l员工的工装是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌李宁；
l在四川简阳建立寄宿学校，解决员工的子女教育问题；l优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母；l鼓励夫妻同时在海底捞工作，而且提供有公司补贴的夫妻房；l提倡内部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作；
l……
正是这一系列增加了企业成本支出的举措，解决了员工生活上一系列的后顾之忧。而没有后顾之忧的员工，必将全身心投入到工作之中，全身心帮助企业解决发展和日常运营中遇到的各种问题，从而让企业也不再有后顾之忧。实际上，这种“将心比心、以心换心”的做法和先哲孟子几千年之前的所言“君视臣如手足，则臣视君如腹心；君视臣如犬马，则臣视君如国人；君视臣如土芥，则臣视君如寇仇”可谓是不谋
而合。
雇双手和雇大脑。对于服务业而言，制度和流程对保证产品和服务质量的作用勿庸置疑。员工严格遵守制度和流程，固然能够减少犯错的次数和成本，但某种程度上也牺牲了创新的机会和收益。也就是说，在严格的制度和流程面前，企业更多雇佣的是员工的双手和双脚，而不是员工最有价值和创造力的部位大脑。面对这一业界难题，海底捞看到的不是两难，而是有机结合；不是墨守成规，而是推陈出新。它在雇佣员工双手的同时也雇佣了员工的大脑，让员工不仅用手工作，而且用心用脑去工作，去创造性满足客人的各种需求。正是基于此，海底捞才能够不断出现“橡皮筋、小发夹、手机套、眼镜布”等一系列虽不起
眼但却在客人心中激起层层暖意并转而在业界推广开来的的种种创新之举。
海底捞的平等主义
时间：201*-6-13来源:互联网
海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个，顾客满意度和员工满意度。文/记者郑彦
尽管海底捞三千平米的望京店特别开辟了十分之一的面积给等位的客人休息，但大多数时候仍然座无虚席。在大众点评网、饭桶网等网站上，海底捞则一直牢牢占据着几大城市“服务最佳”榜单的前列。
显然，吸引顾客到来的不仅仅是味道。在酣战激烈的京城，味道可口的餐馆不计其数。这家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营企业，其被广泛称道的是细致新颖的服务它甚至让跨国巨头也放下姿态，以谦虚的学生身份观摩请教。201*年，200名百胜中国的区域经理到海底捞参观取经，他们的目的是“参观和学习，提升管理水平”，事实上，百胜旗下的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范。从四川街头的麻辣小摊，到今天全国的二十多家店，海底捞用了十五年的时间。作为海底捞的创办人，张勇常被邀请去为知名的企业和学校作演讲，好奇的学生对教育程度并不高的他如何提升员工的热情充满兴趣：因为以人力资源为研究方向的北京理工大学工商管理系副教授王奋发现，海底捞服务员对职业的认同感，远远高于她所带的MBA班学生。
也许，一个简单的例子可以看出海底捞的价值标准：海底捞考核一个店长或区域经理的主要标准只有两个，顾客满意度和员工满意度。出乎意料，被很多企业视为最高指标的营业额和利润居然没有入围。用海底捞副总经理袁华强的话说：“超越顾客期望为海底捞赢得了名声，而让为顾客创造感觉的员工过得舒适才是海底捞的安身立命之道。”
为服务疯狂
擦皮鞋、美甲；发圈、眼镜布……众多看似微不足道的创新赢来了顾客心甘情愿的等待。作为海底捞的常客，小Y用“刘姥姥进大观园”来形容自己初次去海底捞用餐的感受。
通常而言，就餐排队是一个极其枯燥的过程，但海底捞却反其道而行之。小Y说，当她在海底捞等待区等待的时候，热心的服务人员立即为她送上炸虾片、水果以及豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料。此外，还提醒她可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。但是更令她意想不到的是，在这里可以享受免费修指甲的服务。
更多带给她的感动还在后面，“任何时候我们的需要都能轻易在附近找到他们的目光。”小Y说，从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，你都能够感受到这种细微的服务。“当你吃饭的时候，服务员会帮你把手机装到小塑料(14470,-155.00,-1.06%,吧)袋以防进水，会给长头发的女士提供橡皮筋和小发夹；为戴眼镜的朋友送来擦镜布”，小Y说她家里现在已经有四五块海底捞的擦镜布。“很难想象”，她说，这些小细节都是如何创造出来的？”
“如果要说吸引我来这里的原因，那么人家的特色就是把功夫下在服务细节上，让客人有宾至如归的感觉。”
像小Y这样的老顾客，已经占据了海底捞的很大比例。他们都有自己熟悉的服务员，这些服务员不仅熟悉他们的名字，甚至记得一些人的生日、结婚纪念日。
把功夫下在服务上的理念，来源于张勇的创业经历。海底捞的前身是四川路边并不起眼的小摊位。15年前，下岗工人张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。那时的他对饮食业一窃不通，按照他的话来说，“店址和东西都不好，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来吃。”
这个经历让海底捞获益非浅。张勇发现，在低附加值的餐饮服务业，已经被倡导了无数年的顾客至上并不像想象中那样被大多数同行所重视。这让他确定了海底捞的宗旨：服务为王。
把服务作为海底捞的招牌，需要的是海底捞人的共同努力。在海底捞，你会经常看见员工端着菜盆跑步前进，用极快的速度抹桌子，铺桌。
很多人都在问同一个问题：这些海底捞人的笑容和激情是如何培训出来的？袁华强给出的答案发人深思：无法培训，只需要提供他们想要的。海底捞的平等主义
员工是品牌的代言人、尊重员工……这些被奉为圣经的管理理念自然地发生在中国一家小企业的身上，而仅仅是依靠“与生俱来的本能”。作为北方区的总负责人，袁华强每个月都有一项特殊的任务：去员工的宿舍生活三天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。员工对待他，从来不叫“袁总”，而是亲切地唤他“袁哥”。在海底捞分店，他与同来自家乡的小服务生随意地开着玩笑，互相拍着肩膀。“在海底捞，店长也可以跟普通员工一起，去给客人端锅打扫。”
在袁华强看来，很大程度上，这得益于张勇充满理想主义的“人生而平等”的价值观念。现在海底捞的核心高管，除了财务和工程师是外聘外，其他都是在海底捞从基层开始，一步步走到现在的普通人。袁华强几乎干过海底捞所有的职务：门童，厨师，洗碗工……至今他还记得刚进入海底捞时，曾连续三个月吃菜花的经历，这让他到现在对这种寻常蔬菜留有阴影，同时，这种从苦难中成长起来的亲身经历也让他们保持着一颗平常心。在最近一次的公司高层会议上，员工早餐被重新提到议事日程上。“希望能够尽量让员工每天都可以品尝到不同的饭菜，如果某日员工不吃饭，我们会反省，是不是你给他提供的不够好？”袁华强说，“太多人往高处走的时候，都忘记自己原本的样子了，其实对员工的尊重不过是人的本能”。
“在整个餐饮行业，海底捞的工资只能算中上。”一位业内人士说，但是隐性的福利比较多。在人们的理解中，餐饮服务业的员工往往住在潮湿的地下室里，油头垢面。但是海底捞的员工都住在公司附近正式的公寓楼里，可以享受到二十四小时的热水和空调。为了减少员工外出上网可能带来的危险，去年公司为每套房子都安装了可以上网的电脑。一位住在精装公寓的白领女士不久前惊讶地发现，住在她隔壁的是海底捞的普通员工。
在很多人眼中，餐饮业的普通员工总是被人认为缺乏素养，但如果企业只是让他们住在地下室里，每日为工作辛苦奔波，同最下层的人打交道，他们如何才能够培养起自己的自信，更好去生活？袁华强认为，要想让员工在工作中充满激情和自信去面对顾客,首先要给他们提供良好的生活环境。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费。在刚刚过去的201*年春节，海底捞北京地区的两千多名员工坐上公司统一雇的豪华大巴，一同去郊区享受温泉浴。
这让海底捞的运营成本相对较高。袁华强给记者算了一笔帐，海底捞一年中单店仅仅给员工租房的费用就得花费五十万。这么高的成本费用，必须靠高营业额才能支撑。据袁华强介绍，海底捞较出色的店一天翻台的次数是七次，而最差的不会小于四次。因为按照餐饮业的一般规律，除去高端饭店外，一天三轮的利用率是要亏本的。“在这么大众化的消费群体里，要尽可能地多翻台。”
“按照这么高强度的工作量，我们给员工所提供的仍然是不够的”，在他看来，员工和企业之间这种相辅相存的关系，可以让员工感觉到物有所值。企业为员工考虑得更多一些，他就会增加对企业的责任感。
在张勇看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱。他也因此谢绝了向他抛来橄榄枝的几家风投。“以海底捞目前的市场，只要把价格上调一点，工资压低一点，就能够达到风投要求的利润”，但他不愿意为了资金改变自己的节奏：“储备足够的管理人才，等到合适的时机。”
开放平台
鼓励创新，允许犯错，给员工成长的平台……
但与这种福利工资相比，一些员工更为看重的是公司给予他们提供的平台。张勇也在寻找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招聘，但是，在张勇看来，“制造”海底捞员工的真正关键并不在培训，而在于创造让员工愿意留下的工作环境。
海底捞的内刊上，有两行让人印象深刻的字：倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风。在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。“因为相对于高层管理人员,每天与顾客直接打交道的只能是普通员工。顾客愿意来海底捞,并不是因为创始人，也不是我，而是和他们面对面接触的那些员工”，袁华强说，这样做的优点还在于，避免了层级之间传递消息的麻烦，能够最短时间内解决客人的问题。
关于海底捞被人广为称道的细节服务，发圈、眼镜布等，最初只是一个自发的想法。袁华强说：“员工提出新建议，大家讨论后觉得可行就会去实施。”包丹袋就是这个想法的代表，这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工提出这个创意的，即用员工的名字命名。“这种命名的方式既能实现他的价值，也是对他的尊重，很多员工都有很多不错的创意，要给他们提供机会。”当包丹袋在其他店也开始使用时，这些店会给这位员工交纳一定的费用。在袁华强看来，管理者一个人的智慧是不够的，在海底捞很多富有创意的服务都是由员工创意出来的，因为他们离顾客最近。
当然，不是每一个创意都可以得到应用和推广，但海底捞鼓励员工自由提出想法，允许员工犯错误。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红黄蓝榜机制。在海底捞总部的办公室墙上，每月以店为单位进行创意统计。每个月九号，各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些可以推广到全国连锁应用的。“如果一个店这个月是蓝榜，那代表无创新，黄榜则代表本店应用，红榜则代表全国可以推广。”
除了发放推广奖金和以命名的方式带给员工自豪感外，海底捞也在根据时间的变化关注推广的后续情况。“如果在使用的过程中发现效果更好，我们会给员工发奖金，希望给员工制造一个创新的氛围。”目前海底捞的创新机制并没有具体的评定标准，对袁华强来说，只要是能够为顾客带来方便的，或者可以改善工作的建议，都在这个创新的范围之内。
海底捞这种开放的平台还体现在培养员工的兴趣爱好上。一名员工在和外国顾客交流时，说起了流利的英语，随后公司为此举行了一次英语竞赛，并为优胜者请来了外语老师。“让员工能够发挥自己的特长，从而在工作中获得乐趣，使工作变得更有价值”。
“在这里我很踏实”，来自四川的小伙子说这句话的时候，笑容单纯。今年十九岁的他在海底捞生活了将近一年的时间，现在他已经是另外两个年轻男孩子的“师傅”。服务的闲暇时，他也会向徒弟们分享他的经验，讨论如何让顾客获得更好的体验。
管理挑战
“跟着感觉走”为海底捞创造了一个理想王国,未来它需要从“摸着石头过河”过渡到清晰规划的阶段。
但是，海底捞的成长和扩张，也为其赖以生存的企业和价值观的延续带来了挑战。张勇曾经表示，“海底捞的企业目标一共有三个：第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是致力于使双手改变命运的价值观在海底捞变成现实，第三个目标才是把海底捞开到全国。”到今天为止，海底捞全国的店面加起来也不过二十多家，每年的扩张不超过五家，这离张勇理想中的“把海底捞开到全国去“的愿望还很远。
这种稳打稳扎式的扩张速度很大一部分出自于张勇所说的时机未到。在他看来，没能拥有足够满足扩张需要的合格员工之前，拿钱拼店数，可能是让海底捞品牌消失的最快死法。
储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工是海底捞目前必须面对的一大难题。现在的海底捞有四千名员工，最常采用的培训方式是核心员工的言传身教。很难想象，当员工人数增加到四万名后，海底捞还能采用这样的方式而不走样。海底捞显然认识到了问题的严重性，为此，海底捞特别成立了一个培训学校。在培训学校里，袁华强们请来教授把自己的多年经验变成统一的教材，避免了培训内容不一致的情况，在此基础上对优秀员工进行培训。这种新的尝试能否达到预期目标，还有待观察。
同时，在个性化消费的今天，海底捞引以为傲的服务，也渐渐显露出来一些隐忧。一位在海底捞用过餐的客人在论坛上说，他承认海底捞的确有着非常周到的服务，但他其实更想拥有自己的空间，“屡次被服务生插话和打扰的感觉并不好”。能感受到这个问题的不仅是顾客。在海底捞最近一期的内刊上，一位员工以锐利的笔墨指出了海底捞面临的问题。他这样发问：有些老员工尽和客人高谈阔论、争辩，手舞足蹈，言谈举止更胜一位演说家……我们并不是反对服务员跟客人打成一片，而是做什么事情都应该适中，把握好一个度。
将海底捞这种独特的文化机制传承下去，为这种自发的服务制定一个统一的标准，海底捞目前还没有找到比较合适的方式。“海底捞这种员工自发形成的创新服务很难标准化，制定相应的规章反而会扼杀他的热情。”袁华强说，“因为员工服务的本意是好的。”但海底捞毕竟是一个连锁企业，标准化是一个绕不过的坎，何去何从，海底捞仍在摸索之中。
不可否认，在感性摸索中成长起来的海底捞仍然不失为理想主义的典范，但它未来也不得不调整自己来面对这个多变和复杂的世界。
怎样做一个金牌服务员(实践篇)--为餐厅培养“铁杆顾客”
专访“海底捞”西安片区总经理杨晓丽女士网络未知201*-9-17次浏览
就像服装流行趋势的轮回，在当今服务界“规则”至上的大环境下，“海底捞”火锅城却将企业自身“人文尊重”的文化推到至高点，凭借着有口皆碑的服务，以普通的成都火锅，使自己门前每天都挤满了排队等待就餐的顾客，全国四地（郑州、北京、西安、成都）11家连锁店，家家如此，形成了餐饮界一道神秘的奇观。究竟管理者使用了哪些高超的管理方法，创下如此成绩？就此疑问，本刊独家专访了管理者、西
安5家分店的片区总经理杨晓丽。
杨晓丽8年前已成为享受高薪待遇的“海底捞”管理层，她的经历其实就是“海底捞”成功的秘密之一。
从农民工到“金牌服务员”
就现在中餐的餐饮形式来看，整体的从业人员素质不高，在服务员专业水准、服务人员对上菜时机的选择，服务人员的素质修养等方面都存在一些问题。而在“海底捞”享受到的服务却让人有说不出的舒适，与家人、朋友聊天时，感受不到他们的存在，需要服务时，几乎无需招唤便来到身边，亲切的谈吐，如沐春风的笑颜，从进门到出门，从技术到服务，你碰到的任何一位“海底捞”成员没有职业的做作，给予你的
都是家的感受。
何来如此周到与热情？许多人都猜想，他们的管理者一定有一套系统而规范的培训，而让大家意想不到的是，事实上他们从未接受过所谓的正规培训。在杨晓丽看来，培训中一些包括过分讲求端茶倒水姿势的服务礼仪，都是本末倒置的做法，而一些训练服务人员的项目，更是可笑且置服务员尊严而不顾的行
为。在“海底捞”，服务员心情不好就可以不笑，这是管理层对服务员的一种尊重。
从事中餐餐饮服务的人员，绝大部分都是文化水平相对较低的农民工，经济的拮据以及社会地位的低下，几乎使得高额收入和受他人的尊重成为幻想，而在“海底捞”的企业体制下，任何一个人用自己的双手都可改变命运“让员工拿最高待遇，让（员工）子女上最好学校”。员工通过自己的努力不但可以拿到同类工作的最高待遇，而且还享有最大的发展空间。正如杨晓丽自己的亲身经历，从服务员到高管，从低薪到高薪。“海底捞”的管理人员几乎都是从底层提拔上来的，而且不论年龄，不论资历，能者居之，目前在全国12个高管中，有10人的年龄都在28岁以下。员工看到一个个鲜活的例子，他们之中能发展到管理层的，就从事管理，能做明星员工的，就拿高出其他人双倍的工资……在这样的平台上，每一个员工都被当做合作伙伴，共同开创事业。服务人员在这里感受尊重，他们的工作热情，他们的笑容发自内心，
他们在为你服务的同时，也在努力改变自身的命运。
没有系统的业务培训，考评粗糙，甚至连人事部都没有的情况下，“海底捞”的服务人员显现出的高素质服务仅仅缘于人文关怀的两个字尊重。在“海底捞”，古老的美德超越了现代钢混铸就的规范。
特色就是你比别人多了那么一点点
说到“海底捞”的服务，除了服务员待人接物的态度，最令大家刮目相看的就是店内特色服务项目的设立了。目前在“海底捞”有免费美甲、擦皮鞋、等座水果、点心，儿童游乐园、提供婴儿椅等特色服务。用杨晓丽的话说“所谓特色就是你比别人多了那么一点点”。而正是这“一点点”为“海底捞”赢来了口碑，赢来了
顾客。
也许许多人不敢相信，这些独创的特色服务当初设立之时并未经过复杂的考察学习，而仅仅是将自己置于顾客的角度，寻找一些不方便的地方，而做出的举措。比如等座水果、点心服务的设立就是杨晓丽一次坐飞机后增设的，杨晓丽回忆道：那一次在飞机上乘务员一会儿送食品，一会儿送小纪念品，他们不停地送这送那，到最后居然让自己对下一个礼物充满期待，一转眼一个小时就这么过去了。这种超值服务，让等待的注意力得到了很好的分散，这种感受，立刻让自己想到了店门前等待的顾客们，一回来便增设了
这项服务。
也许有些经营者会认为这是一个愚蠢的行为，因为餐前的点心也许会令顾客减少消费，“海底捞”却认为这是一举两得的好办法，因为忍受饥饿这种自己体会过的痛苦，不想让顾客在等待中煎熬，其它的“推荐半份菜”、“不推销酒水”的服务细节都来自换位思考的结果。尽管没有严谨的系统服务，但只要稍稍放下功利之心，用强烈的主人翁意识和事业心来经营餐厅，仍然为自己带来了众多的“铁杆顾客”。用换位思考
得来的这些服务细节，没有了对顾客做作的献媚，而是多了一份对待家人的体恤和尊重。
藏在服务背后的“功夫”
有口皆碑的“海底捞”服务，大家的谈资也许只有服务员待人接物的态度以及店内的特色服务，但暗流
涌动，润物细无声的广义上的其他服务，却是管理层的工作重点。
在杨晓丽看来，顾客在餐厅中就餐享受的环境、菜品及服务人员的态度，都应囊括在服务之中，它们三者应不分伯仲，顾客绝不会因为任何一项的失调而对该店青睐有佳。在“海底捞”，菜品的口味、分量和质量上都经过严格把关，蔬菜精选新鲜的，肉类只用大品牌的……每年有201*多万的投入都是用来保
证环保、健康食物的供应，这一切都是对顾客最基本的服务。
在餐厅环境上，小到卫生间的一个针线包，大到前后堂卫生无差别操作都充分体现了对顾客消费权益最根本的尊重。而这些最“根本”的尊重，在大多数的餐厅中却恰恰成为为利而被牺牲掉的部分。当质量、分量、卫生为“利”让路的时候，再多的甜言蜜语也只是欺骗，尊重又从何谈起？“海底捞”摒弃了为“利”经营的观念为自己赢来了利益，不过杨晓丽坦诚“海底捞”目前环境装修上仍有欠缺之处，使得环境拥挤而嘈杂。这将成为下一步提高服务的工作重点。据悉，“海底捞”根据调研将设计隔档式装修使顾客享受更为优质的
环境。
“以人为本”设置的服务细节，“以人为本”设立的管理制度，使得“海底捞”在粗线条的运作中立于不败之地。简单的“尊重”二字，也许真的很难做到，但只要用心、肯做，它便会为你带来成功的硕果。
“金牌服务员”应该留意的3个时刻：1、仔细看菜单的时刻：客人如果在观看菜单时特别留心一道菜肴很长时间，则表示他对这道菜有
兴趣，你可以借机向他介绍，或者推荐和它口味差不多的菜肴。
2、当客人的脸低下时：这一般表示客人需要自己选择菜肴，不太需要服务员的推荐和解说，或者客人需要和自己的朋友商量才能决定，所以这时的服务员可以稍微远离客人，到他们真正需要服务员的时
候再靠近。
3、客人好像在寻找什么时：如果发现客人在寻找什么的时候，应立刻接近，以了解客人的需要，
这样可以节省客人就餐的时间，同时又能增加客人对餐厅的满意程度。
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