第一篇：经济型连锁酒店调研报告
经济型连锁酒店调研报告
——以**南坪万达广场7天酒店为例
摘要：伴随着改革开放地不断深入及经济社会的飞速发展，中国旅游市场需求在质和量两个方面产生了显著变化，高端的星级酒店市场及廉价的旅店市场已不能满足日益丰富的旅游市场客源群体，高速发展的大众旅游和商务旅行市场给酒店业带来了新的发展空间，经济型酒店以自身的特点和优势迎合了这种需求。本文以万达7天连锁酒店为例深入分析了区位条件经济型酒店的影响，对其主要的消费群体做出了调研，并分析了经济酒店的优缺点。最后，就经济型连锁酒店的未来提出了意见和建议。
关键词：经济型连锁酒店区位条件优缺点
7天连锁酒店集团（7 days group holdings limited）是一家覆盖全国的经济型连锁酒店网络，目前拥有超过1500家分店，是中国连锁酒店行业的领导品牌之一，同时它也是第一家登录纽约交易所的中国酒店集团，它创立于201*年，201*年11月20日在美国纽约证券交易所上市（股票代码：svn）。
一、酒店的区位条件
德国地理学家克里斯泰勒早在三十年代就提出中心地理论，该理论的主要观点是中心地为圆心，以最大的商品销售或餐饮，商住服务辐射能力为半径，形成商品销售和餐饮服务的中心地。以经济连锁酒店所在地为中心，沿着一定的方向和距离想歪扩张和延伸，能够最大限度吸引目标旅客的范围，也就是说能吸引旅客来目标分店进行消费的最大可能地地理范围。本文以位于南坪商圈的万达7天酒店为例，万达广场代表了**商业中心的最高水准、是南坪商圈的中心，南坪商圈也是**三大主流商圈之一。万达广场3公里范围内企业、机关单位密集、写字楼众多，有充足的商旅住宿需求。酒店位于万达广场内，靠近主要的交通干道，交通便利。同时万达广场1公里范围内有非常完备的生活配套，餐饮、娱乐、购物便利。酒店周边一公里没有相同层次的经济型酒店。
二、消费群体
不同消费者会产生完全不同的购买决策，其主要原因是处于不同年龄段的消费者会收到不同成长环境的影响，而且其社会阅历，认知程度，学习能力等都会根据年龄的大小而产生巨大的差异。根据调查得知：18-38岁的会员占了绝大部分，这部分人群是7天连锁酒店的主要消费者。同时这部分人群中学生群体占了很大的比例。学生有时间，但经济能力不是很高，热爱旅游和上网，因此经济酒店会成为他们一个很好的选择。由此看来，经济型连锁酒店的消费群体集中在中低端收入人群。同时随着经济的飞速发展，旅游的人越来越多，人们在外地旅游对酒店要求干净整洁同时不超过自己的经济承受能力，因此经济型连锁酒店成为了他们的选择。同时经常出差的公务人员也是经济型连锁酒店的常客。
三、经济型连锁酒店的优缺点
（一）经济型连锁酒店的优点
1、理念创新
在这个提倡服务质量的时代，『我』成为服务的核心，在经济型连锁酒店模型基础上，除了提供环保、健康的硬件环境，7天连锁酒店还倡导“快乐自主，我的生活”的品牌理念，在产品及服务流程的设计上不断整合创新，提供更具人性化、便捷的优质酒店及会员服务。
2、技术领先
利用it技术进行整合管理是7天连锁酒店核心优势之一。领先的it技术系统包括：
中央预定系统
网络即时预订/确认/支付系统
短信即时预订/确认系统
www.bsmz.netba从来不给你解决问题的答案，只是告诉你别人是怎么想的、是怎么分析问题的。然后，你应该找到自己所在的特定环境中问题的原因以及解决这一问题的途径。所以，一个正确的企业决策，一定要建立在对自己企业主、客观因素正确分析的基础上，不能靠主观意愿。个人的自尊心和雄心壮志不能代表能力。所以我们一定要尊重客观现实，同时学习和掌握正确的思维方法。
一、饭店要明确市场定位：不是所有的客人都是你的客人
（一）明确市场定位，找准目标客源
“进门都是客，全凭嘴一张”，这是现代京剧《沙家浜》里开茶馆的阿庆嫂说的。但是市场经济发展到今天这个地步，应该讲进门的也不一定就是你的客人了。为什么？因为客人由于种种原因有着各自不同的习惯，是分群体的，分消费层次的。俗话说“物以类聚，人以群分”。既然这样，一家饭店如果什么客人都想要，就表明这家饭店的市场定位不明确。定位不明确，别人就不好找到你。我们在销售的时候信息流是双向的：一方面我们主动宣传自己，让别人知道我们是一个什么类型的饭店，提供什么样的服务；另一方面，由于我们并不能接触到所有该接触的客人，就只能让客人在市场上找我们，如果我们饭店的市场定位不清楚，客人自然就不跟我们接触。因此，明确市场定位，找准目标客源是市场销售中第一重要的事情。
在激烈的市场竞争中，也不乏由于饭店市场定位明确而不卷入恶性竞争漩涡的成功案例。就北京市来讲，有两家饭店在距离上是靠得最近的，这就是北京京伦饭店和建国饭店。这两家饭店都在长安街的一侧，互相间只隔着一条不到10米宽的小马路。但是，他们相临而不相争。为什么能够做到这一步，就是因为各自市场定位非常明确。如果一个日本客人原想住京伦饭店，因为没有空房，京伦饭店的前台会把他介绍到建国饭店去住。第二天，这个日本客人还会回到京伦饭店。为什么？因为建国饭店欧美客人多，日本人不习惯。物以类聚，人以群分，他要回到自己的群体中去。北京凯宾斯基饭店刚开业的时候，从不把同是五星级的长富宫饭店列为自己的竞争对象。因为长富宫饭店基本上是日本客人的天下，你有什么好争的呢。你应该有自己的市场定位，定位明确以后，竞争压力就会相对减弱。
“错误的市场定位将导致饭店销售策略的不稳定性，使企业盲目卷入价格战，特别是卷入团队市场价格战。价格战虽然导致客房出租率上升，但是房价下降，营业额减少，客房费用增加，企业形象受损”。这句话不是哪位名人讲的，是原来云岫山庄的一位销售部经理说的。我觉得他讲的非常形象，特别符合打价格战的实际情况。饭店卷入价格战之后，由于你是低价格，自然希望得到团队，得到批量的生意，你的客源结构就自然地转向团队客人。当批量的团队客人进来以后，你的出租率是上升了，但是平均房价肯定大幅度下降。平均房价下降导致的结果就只能是高费用率和低利润率。与团队客人不能“类聚”的其他客人就会转向别的饭店。北京市就曾经发生过这样的事例，一家原本以商务客人为主的饭店，为了大幅度提高出租率，在相当长的一段时间内集中接待大量的入境旅游团队。结果，原来每次到北京都住在这家饭店的商务客人们宁肯多坐一个小时的出租车去另一家饭店，也不愿意回到原
先住的这家饭店。问他们为什么这样，他们说：这已经变得不是他们的饭店了。
（二）同等级饭店不一定都是竞争对象
同等级饭店互相间是否是竞争对象当然也是有前提条件的。有人会说，北京市“燕莎圈”里长城饭店、凯宾斯基饭店，昆仑饭店和希尔顿饭店四家五星级扎成一堆，不是经营得很不错码。不错。但是，我们不能只看到这四家饭店今天经营得好，就认为五星级饭店建在一起就能成功。我们要看到在过去十五年里他们是怎么走过来的，要看历史发展的过程。
“燕莎圈”之所以兴旺，并不是因为原来就兴旺，而是逐渐兴旺起来的。这四家五星级饭店经营成功，也不是一开始就成功的，是经历了波折才成功的。历史上长城饭店曾经四次改变自己的客源结构，1000间客房的压力使饭店摇摆于入境旅游团队和商务客人之间，每一次客源结构的改变至少丢掉一年半的时间。后来总算稳定在以商务客人为主的市场定位上。喜来登预订网也为长城饭店提供了很好的支持。凯宾斯基饭店刚开业的头两年也是很迷惘的，卖的价钱非常低，市场定位与客源结构不相符合。最后，饭店痛下决心采取清理客户的手段，重新调整客源，以出租率的牺牲换取平均房价和高消费客人比例的提高。经过重新洗牌，凯宾斯基饭店确立了自己五星级龙头饭店的地位。昆仑饭店也是一样，一开始自己管理，不行。后来请外国人管，也不行。最后锦江集团接管，才开始有了起色。这些饭店都是经过曲折的道路以后，明确了自己的市场定位，才逐渐站稳了脚跟的。现在这四家饭店经常不是互相争夺，而是联合接生意。遇到一个大的会议，一个饭店不可能接下来，大家便合在一起，一家饭店当主会场，其他的饭店当分会场，一起去拉这个会议，而不是互相去争作主会场。由于这四家饭店离得很近，互相间走路五分钟便可到达，所以无论是用班车还是让客人步行，都很方便。这样等于组成了一个国际会议中心。由此我们要看到的是：“燕莎圈”里的五星级饭店能如此和谐的运作，是他们长年以来坚持自己的市场定位，确定了自己与人不同的客源结构并坚持下去，才达到这一步的。
美国有一位唐·e·舒尔茨教授，是“组合营销理论”之父。他曾经到上海作过演讲。他说过这样一段话：“你需要选择你的客户，来做你的重点，而不是说你要针对所有的客户。很多公司认为所有的人都是他的潜在客户，但事实上，对于有些公司来说，有些人永远也不可能成为他的客户。因此，公司要做的就是必须找到哪些人能成为他们的客户，然后把重点放在他们身上，把精力集中在这个有选择的群体之上。”所以，我们一定要找自己的潜在客户才行，不能一看到别家饭店的客人就眼红，就想要。如果我们什么客人都想要，首先就会在价格上出现问题。一个饭店应该挣到多少钱，营业额、平均房价应该达到什么标准，都有自己的计划。在谈判的时候，每个饭店都有价格底线。有的客人在讨价还价的时候，已经探到你的底线了，还希望继续压价。我认为，这样的客人就不要再跟他谈了，把时间省下来找新的客人。为什么呢？因为他没有准备按你饭店的标准付费，他就不是你的客人，他也就不应该住你这家饭店，而让他到别的饭店去。饭店业是个充分竞争的市场，他肯定能找到适合他的价格的地方。
（三）细分客源类别，提高经营效益
我们确定了饭店的市场定位，并为此找准了目标客源，这还不够，我们还需要将锁定的目标客源划分类别。为什么，为了向目标客源中的不同类客人提出不同的价格，以便争取更好的饭店经营效益。
对目标客源进行分门别类是国际上饭店业的通常做法，各个跨国饭店管理集团在客源划分标准和方式上大同小异，只是个别称呼不同而已。但是，我们本土饭店还不习惯这样细致的划分客源。很多饭店最简单的区分就是“商散”，所谓“商散”就是商务客人和散客，或者散客和团队。实际上，在商务客人里有高消费的客人，同样也有低消费的客人；在旅游团队里有低消费的团队，同样也有高消费的团队。我们之所以要将目标客源分得更细一些，目的就是对不同类型的客人给出不同的价格，客人之间就不好互相攀比，也不会因此与你讨价
还价了。有人曾经在报纸上批评过中国大饭店，说：凭什么我住店价格就高，而别人住店价格就低。是的，如果你是一个无客房预订进店的客人，在世界各地都会被视为是个无预订散客，饭店给出的就是柜台价（rack rate），也就是标准价格。这种情况在旅游旺季就更为明显。那为什么有人得到的价格却比你低呢？他可能是被记录在案的常客，也可能是使用合同价住店的客人，或是其他的原因。饭店常客当然应该得到优惠待遇，有合同的客户（这里常指业务单位）给饭店带来的客源多，饭店给的是批量价格，价位自然就低。因此，不能说同样一个客房卖出不同的价格，对客人就是不平等的。不是因为客房不同，而是因为住这间房的客人给饭店带来的利益不同，这是商业行为。所以我们说细分客源类别能给饭店带来更好的效益。
如何细分客源呢，我们以喜来登集团对客源的划分为例（见表一）。表一中总体上将客人分为团队客人、散客和其他三大类。划分的时候，旅游团队一栏中又分为系列团，或一次性团。系列团给的价格就可以低一些，一次性团就可能高一些。由于入境客人来自不同地区：日本、美国、欧洲，对不同的地区还可以报出不同的价格。这一点在包价旅游团上表现的比较突出。
团队里除了旅游团还有商务团，商务团分国际会议团、公司会议团、奖励旅游团、政府代表团等。这里我们只重点讲一下奖励旅游团。北京市旅游局为搞奖励旅游下了很大功夫，曾经把美国各大奖励旅游公司总经理都请到北京来考察，希望他们能够协助重新开发奖励旅游市场。
首先，为什么把奖励旅游放在商务团里呢？因为奖励旅游不像普通的旅游团那样由旅游者自己付钱，而是由公司付钱，属于商务行为。奖励旅游是公司奖励自己职工的一种方式，组织者自然希望让他们每到一个地方，都能得到最好的服务，留下深刻的印象，回去之后感激自己的上司和公司，然后再拼命工作。因此奖励旅游团对服务形式、内容、质量的要求都很高，在所有国家里，奖励旅游都是作为商务旅游团来看待的，而不作为普通旅游团看待，所以对奖励旅游团的报价就就应当高。
关于散客，零散客人也分各种类别。这里我们只讲两点提请注意。
一是公司合同价散客问题：由于某个公司能为饭店送来一定数量的客人（间晚数），饭店和客户单位签订了优惠价的公司合同。但是有的时候这个公司一次同时来了10个人，说我是团队，你就给他团队价，这是不需要的。为什么呢？你跟他签的是公司合同价，不管同时来多少人，还是按合同中公司散客的价格处理，而不能给团队的价格。
二是前台对进店客人报价问题：客房推销培训课里讲过，旺季首先报高价格的房间，或报套房的价格，因为是旺季，对没有预订就到店的客人来说，普通房间是早已都卖光了的。这样做是为获得高平均房价。在珠海我遇到一件事情，到了一家五星级饭店豪华层后，我问服务员房价多少钱，她说1600人民币一间。我说是不是太高了点，她说这是面向海的，面向山的是1200。我说周末生意才旺呢，现在是工作日，听说没有多少客人，房子并不满，随后她说工作日有特殊的价格800人民币。这样报价没错误，因为从高价开始报起是她的报价方式，按合同法来讲这叫要约。如果答应了，是你自己事情；如果不答应，可以继续讨价还价。但就饭店方面来说，目的是为了多要钱，因为饭店是要收入的。
表一中“其他”栏里，有一项是免费客。在跨国管理集团管理的饭店里一年里给出去的“免费房间”一般不超过全年客房出租率的2%。免费房是给业务关系户的，给这些客户的要人的，为使他觉得对他是优惠了，希望他公司的客人或者是旅游团队能够到饭店里多来一些。另外就算给免费房的话也不一定全免，譬如住3天免一天等，反正不要太大方了。在价格问题上，还有很多问题可以探讨，还可以想办法通过不同方式增加饭店的收入。
二、在价格政策上，没有“高价格”只有卖不出去的价格
（一）饭店价格应该由谁决定？
价格到底应该由谁来定？现在很多人都会说，价格是市场定的。其实，这个目前逐渐获得社会共识的问题在改革的过程中也是经历了很多波折的。最早是政府定价，例如，北京饭店的房价由市物价局来定，每年到时候发一个文，北京饭店客房从多少涨到多少，没有这个文北京饭店是不能涨价的。这种现象现在没有了，什么时候没有的，是合资饭店进来以后。当然，一开始也不是很顺利的，当时国务院组织13个省市的物价局搞了一个调查，首先被调查的是每个晚上每间房100美元的长城饭店。接待调查组时有一番讨论，最后大家同意了这样的价格。后来下了文，合资饭店的价格不管了。但是内资饭店的价格照样管。再后来房价全部放开，最后餐饮价格也放开了。201*年6月1日北京市物价局宣布关于控制餐饮毛利率的文件作废。至此，北京地区政府不管服务业的价格了。企业自己定价，寻求市场上最好的价格，为自己争取更好的效益。企业得到了更好的市场运作条件。
过去，政府部门也曾经试图推行最低限价和最高限价的政策。1989年的风波之后竞争惨烈，价格混乱。北京市个别五星级饭店低到18美元含两个早餐。那个时候政府主管部门想搞一个最低限价以维护饭店企业的利益，但是没有成功。因为上面可以限，下面也可以做手脚。各饭店需要生存，有点钱总比没钱好。最低限价没限住，最高限价什么时候出现的呢？亚运会期间。当时市政府有点担心，怕大家利用亚运会把价格无限度地往上提，会把客人吓回去了。于是政府便提出一个最高限价，不要高于多少，实际也没有成功，为什么？市场供求关系改变的时候，价格能升到多少就升到多少。像广州交易会期间，一到广交会的时候房价就增加一倍，实际上再高点照样能卖，并不会影响客源。我们饭店业在某些情况下也很难市场运作，如联合国议员联盟大会，该会一年召开两次。那年的第一次是在伊斯坦布尔，主会场是伊斯坦布尔的凯宾斯基饭店，秋天是在北京。在北京的时候组委会要求各饭店报的价格不允许超过120美元。可是春天在伊斯坦布尔的价格是多少呢，我国的政府代表团，主会场没住进去，住的是其他饭店，280美元加15%的服务费，一分钱的优惠都不给。为什么？那是赚钱的机会，在旅游业旺季的时候，不赚白不赚。淡季的时候想赚没人给你送钱，“上帝”是不会可怜你的。随着市场的情况采取浮动价格方式，这是旅游业经营的特点，全世界都是一样的。当然它浮动的幅度是有一定限度与规律的，这点我们后面再谈。但是由于组委会限制不许超过120美元报价，我们该挣的钱并没有挣到，连脸面都没有挣到，因为北京这么多好饭店、这么高档的服务却没有拿到相当于这个档次的价格。我想这种现象以后会越来越少的。
我们要把价格完全放开了，对企业来讲是不是就管不住了呢，其实不会。因为市场决定价格，企业也会自律。当年，国内人民币和人民币外汇券汇率并轨时就有一个很好的事例。1993年夏天，北京市合资饭店的总经理们互相之间碰头交换意见时，认为形势不错，大家在各自的预算中想将第二年餐饮价格上调15%。可是到了12月份得到政府通知，汇率并轨，取消人民币外汇券，只用人民币标价。这样菜单上的价格自然而然的就会上涨近15%。在这样的情况下如果还坚持原来打算上调的15%，等于涨价30%。这样实际上对生意是有伤害的。总经理们又坐在一起研究，决定原来打算上调价格的做法应该停止。首先按政府要求先做好统一人民币报价的工作，按政府公布的汇率更改所有类型的菜单、房价表及各种报价材料。那次合资饭店采取措施非常快，几天之后，1994年1月1日早起，按政府要求统一的人民币标价就出来了。凡是改的慢的在营业收入上就有损失，因为原来菜单上印刷的是人民币外汇券，但1月1日起只能照此价收人民币，实际少收近15%。在这种情况下各企业都知道，不改价目表将受损失，再往上加价生意就不好做，因此不敢胡来。另一个例子是凯宾斯基饭店的普拉那啤酒坊，因为生意特别好，曾经也做过一个错误的决定，原来18元一杯啤酒卖得很火，然后就一再提价。当价格提到54块钱一杯时，销量马上掉了下来，普拉拉只好自己又把价格降了一格。这些事例都能充分说明市场决定价格的作用和企业能够自律。
（二）什么是高价格？饭店的高价格高利润不等于暴利
什么是高价格？高价格高利润是不是就是暴利？无论是消协也好，一般消费者也好，总将我们饭店业的高价格同暴利联系在一起提出批评。其实这里面有一个认识观念问题。我们穿的名牌衣服，带的名牌领带成本就很低，就因为挂了个名牌能几百块钱、几万元的标价出售，利润已是成本的近百倍，可是很少被人说是暴利。因为，这是物质性的产品，人们看得见摸得着，再加上名牌效应就更觉得值得了。然而我们名牌酒店，高额投资，豪华的消费场所，高素质的服务人员??，为什么标一个高价就不行呢？这里面不仅有对非物质性产品认识不够的问题，也有对服务行业的认识程度问题。应当引导消费者正确认识问题并正确消费。高档产品，高档服务就应该理直气壮的卖高价格。当然它不可能是面向所有的人销售，而是面向特定的消费群体。
以凯宾斯基饭店总统套为例，它的总统套在北京市是属不上的，德国人的设计，死板、小气，但是实用。在家家都推行淡季价格的冬季，它却用标准价格卖出去七次，每天2700美元加15%的服务费，不打折扣。这就看你卖给谁，中东的石油大商来了，电影明星成龙来了，希望衣锦还乡的美国华裔来了等等，他们的“跟包的”根本就不问价钱。就这点来讲，我们说，没有卖不出去的高价格，就看卖给谁。
我们有些饭店的管理者在饭店顾客盈门，长年保持高出租率的时候，常常满足于现状，不敢提升价格，怕提价丢失了常客。其实这里面也有一个误区。长年高出租率，又没有人抱怨你的房价高，这只能说明你的价格针对当地市场定低了。也就是说你有该挣的钱，但是并未挣到，这里讲的是利润，不是营业收入。因为高出租率不等于高利率，有可能等于高成本。这点我们将在后面用案例说明。价格定高了当然不好，因为没人来。没人抱怨价高，也不好，说明定低了。既有人有微词，可是还上门，这样的价格还差不多。那在当地市场决定提高房价水平的标准怎样确定呢？一般的可以说，当你饭店的平均出租率长期领先于与你具备相同竞争力的饭店平均出租率以上的话，这时便可以考虑适当提高房价，以争取更好的利润水平。
（三）降价就一定能争取到更多的客人提高出租率增加收入吗？
当市场形势不太好时，很多饭店便采用降低价格的手段来争取更多的客人。我们这里说的不是淡旺季差价问题，而是在同一时期把价格降得比别家低来吸引客人的问题。降价是不是就能争取更多的客人、提高出租率和增加收入呢？
表二描述的是1999年1月份到5月份北京市七家五星级饭店平均房价与1998年同期的比较。那时候东南亚金融危机阴影还未消散，入境客源总数虽略有恢复，但是入境客源中占相当比例的外国华侨数量同比还在减少，在华常驻客人仍在紧缩费用减少开支。
第四篇：经济型酒店
一、经济型酒店品牌 定位的设计：
（1）品牌定位的步骤：
一是市场细分
二是选择目标市场
三是确定品牌具体定位。
（2）充分进行市场细分，做好经济型酒店的品牌定位。从我国本土经济型酒店面临的是一个庞大的异质市场和当前的市场需求状况来看，我国经济型酒店在品牌定位上应采取多元化的思路。因此在给经济型酒店品牌定位之前，有必要分析一下经济型酒店的细分市场。
二、经济型酒店品牌的维护：
（1）保证产品和服务质量
（2）更新品牌市场形象
（3）创新品牌运营模式
（4）注重品牌的法律维护
经济型酒店品牌营销的现状：
（1）市场定位于商务旅客和休闲旅客
（2）连锁经营、加盟店占比显著上升
（3）单一品牌策略
（4）多品牌战略
（5）直销市场规模日益扩大
经济型酒店品牌营销存在的问题：
（1）品牌意识不强，缺乏国际知名品牌
（2）市场定位不准，盲目模仿、缺乏个性
（3）从业人员总体素质较差，缺乏管理人才
（4）品牌推广不力，营销手段单一
（5）缺乏强大的营销力量和预定网络
（6）国际知名品牌进入，面临严峻的挑战
（7）定位雷同
经济型酒店品牌营销策略：
（1）树立品牌形象，建立品牌战略
（2）打造品牌支撑体系：
塑造培育理念文化
准确定位，细分市场
提高从业人员素质，建设培训体系
（3）加强品牌管理：
运用连锁化或集团化经营模式，促进品牌建设
引导酒店集团进军经济型酒店
注重创新
（4）注意品牌的推广：首先要注重品牌的文化包装，其次要注重品牌的销售推广
（5）从追求品牌知名度向追求品牌忠诚度转移
（6）突出品牌个性，进行差异化经营
（7）收购中高档酒店，助推品牌延伸
第五篇：201*经济型酒店
201*年8月，水清木华研究中心和第一调查网合作对中国大陆市场600位用户进行了经济型酒店消费特征调查，调查内容包括：行业前十位酒店认知度、酒店信息获取方式、酒店客房价位选择、酒店订房方式、选择酒店首要考虑因素、酒店服务项目等。
关于酒店知名度调查的结果显示，当前中国经济型酒店市场上，7天连锁酒店、如家快捷酒店、锦江之星快捷酒店、假日之星酒店、汉庭连锁酒店和速8酒店等全国性经济酒店在消费者心目中知名度最高，而区域性经济型酒店的知名度比较低。
在酒店信息获取方式的调查结果中，“网上搜索”已成为消费者获取酒店信息的最主要方式，占比超过60%，占据绝对优势。其次“通过朋友介绍”了解酒店信息的方式位居第二，可见利用消费者口碑传播酒店信息仍是比较可靠的方式之一。
在酒店客房价位选择的调查结果中，价位在100-150元和150-200元的标间客房最受消费者欢迎，这两个价位的消费者数量占比均超过三成，占有绝对优势。其次价位在200-300元的经济型酒店标间客房，消费者数量占比也已超过15%，而其余过高或是过低价位的客房在消费者中的接受度相对较低。
在消费者特征分析的基础上，我们还针对相应结果向国内经济型酒店行业以及不同酒店企业提出了改善和发展建议。
比如，在外出住宿目的的调查结果中，我们发现，有六成以上的消费者是旅游外出住宿经济型酒店的，还有近三成的消费者住宿经济型酒店的目的是商务外出，而以探亲访友为目的住宿经济型酒店的消费者较少。为此，我们建议，国内经济型酒店行业应该在以下方面做出努力和改善：一是，增加重要景区所在城市的门店和客房数；二是，加大旅游网站的联合推广；三是，酒店应该更加注重对于旅游人士的配套服务，比如免费提供城市景区地图、导游服务、票务服务等等。
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《经济型酒店调研报告(精选多篇)》
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