浅谈企业文化建设与管理
当今经济是全球经济，企业在激烈市场竞争中能否生存发展，越来越取决于企业内部机制的优劣。企业文化是优化企业内部机制的关键。我国的大部分企业，企业文化正处于建设阶段或者刚刚建成。我国的国有企业、民营企业的企业文化都有各自的基因缺陷。因而在实行企业文化管理的时候，应该注意东西方企业文化的取长补短，发扬我国传统文化中重感情、重人情的一面，克服原则性不强的不足，引进西方管理标准化、透明化等等高效率的优势，但不要全盘西化，以避免水土不服。对如何具体实施企业文化管理提出了一些见解。 企业文化的概念直到20世纪80年代后期才传入中国并被各界所关注。企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。其内容大体分为：①劳动文化(主体是劳动者)；②生产文化（主体是管理人员）；③经营文化（主体是决策层）。它是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成。
仔细研究当今世界比较知名企业的发展就会发现，在当今社会，企业的兴衰荣辱，越来越取决于企业文化。用企业文化管理企业，是成功企业共同的特点。社会发展，从最早的“人治”，到后来的“法治”，即通过打造制度平台和制定章法来管理企业，今天已进入“文
治”的时代。“文治”是通过文化治理企业，靠文化来影响、带动、激励公司员工，为一个共同的目标去打拼。
今天的社会已经从农业经济时代、工业经济时代进入到知识经济时代。知识经济时代企业立命安身的根本依托，是知识和能力，这里的能力是综合竞争实力，是自主创新能力、核心竞争能力和可持续发展能力等多种能力的集合体，而企业文化是企业具备上述几种能力所必备的重要条件，是企业的软实力。核心竞争力的构成要素主要包括智力、技术、制度、文化等四个方面。没有企业文化来管理企业，企业的核心竞争力就是一句空话。如果不用企业文化管理企业，持续发展会成大问题，这些企业的未来必然是被挤出市场，这些企业灰飞烟灭，也就为期不远了。
用企业文化管理企业，始于企业文化建设，但较之于企业文化建设要深入，要具体，要实际得多。进行企业文化管理，不仅仅是停留于提一些口号，建一些标语牌，订几条规章，搞几台晚会，穿统一的制服，宣传自己的商标等等表面文章之上。表面文章轰轰烈烈，短期就能看到效果。而企业文化管理是要提高员工的素质，执行企业准准，维护企业信誉，以优秀的产品质量品牌和服务品牌，赢得企业的地位，树立和提升自己企业的品牌形象。这是实实在在而又必须长期不懈努力才会有成效的事情。
第二篇：企业文化建设与管理企业文化建设与管理
作者:彭剑锋 入库时间：201*年10月21日
人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界。企业文化的建设与管理可以通过多种途径进行，笔者在近几年的咨询实践中，带领管理咨询团队，帮助企业完成了《华为基本法》、《华侨城宪章》、《迈普之道》、《新奥企业纲领》、《白沙文化发展纲要》等一系列企业文化的纲领性文件的起草。并将企业文化这些纲领性文件的起草作为一个文化建设的过程，让全体员工共同参与起草企业纲领，使企业上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识。为什么这些企业要通过上述方式来进行企业文化建设，回答这个问题，要先从中国企业可持续发展过程中所面临的基本问题谈起。这些基本问题是中国企业在成长过程所面临的具有共性的问题，这些共性问题从本质上讲是企业文化问题。
1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业
中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题，即企业做不大、活不长。许多企业一夜之间成名，但很快成为“流星”企业。从某种意义上讲，这些企业都是产品成功型企业，也就是凭借企业家的胆略和敏锐抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大，但这种靠单一产品、单一稀缺资源、政策机遇的成功并不等于企业的成功，更谈不上企业的持续成功。企业要跨越成功的陷阱走向持续成功必须在文化的层面上解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。《华为基本法》等企业文化纲领的起草就是要研究和确立企业的使命和追求以及企业未来的发展战略轨迹，确立核心竞争力，为企业的可持续性发展提供文化依据。
2.为什么企业高层与中基层难以达成共识，并存在沟通障碍
企业高层与中基层难以达成共识，并存在沟通障碍是中国企业成长和发展过程中所存在的一个独特现象。创业时期，老板就是冲锋队队长、救火队队长，老板身先士卒并与下属打成一片，老板一眨眼下属就能领悟到他想干什么。但随着企业的发展，老板逐渐进入“上流社会”，并与员工的距离拉开，老板与下属正面沟通的机会少了、时间短了，这时候，员工觉得与老板的距离在逐渐拉大，老板讲的话大家越来越听不懂，员工开始感到老板在说“鸟语”，听不懂老板在说什么，也悟不清老板在想什么；而老板一回头，发现后面的人跟不上自己的思路和行动节拍，做事总和自己的思路相左，往往在干“猪事”（蠢事），因此对于高速成长的企业而言，如何实现“鸟”和“猪”之间的有效沟通是一个至关重要的问题。要实现企业高层与中基层之间的有效沟通就必须建立一个共同语言系统，即企业文化的传递系统。起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统，使上下对企业未来可持续发展的基本问题彼此达成共识，从而形成面向未来的内聚力。
3.为什么企业在组织变革与流程再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳组织变革与流程再造的本质是文化变革。
很多企业不断在进行所谓流程再造和组织变革，但变来变去唯一没变的是员工的行为方式和思维方式。使得组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。，是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，因此它需要全体员工为企业纲领的起草、贯彻、执行贡献心智。
4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）？为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）？
中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地，仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草重在过程，重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是追求拿出一个时髦的文本， 它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。
5．为什么企业分权分利就分心。
中国的企业家在企业的发展过程中通常面临一个两难境地：一是企业发展壮大以后，如果企业家事无巨细，什么都管，一定管不过来，也没有效率，也不利于调动员工的积极性，也不利于职业经理人队伍的发育与成长，这就需要分权；但现实的困境是企业一分权就分心，形成诸侯割据，与老板分庭抗礼，这就导致企业家不敢分权。造成这种现象的根源在于企业家与员工目标追求各异，企业处理内外矛盾关系缺乏公理，缺乏理性权威。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草就是要确立企业的公理系统，就是要将企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略，从而内生企业可持续发展的牵引与约束机制。
6．为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。
瀛海威15名中高层管理人员在集体辞职时将自己在企业中的境遇描述为“我们努力着，我们奋斗着”，但是“没有枪，没有子弹，置身于不见人迹的荒漠之中，被告知去消灭一定数量的敌人”，所以“在不甘、不忍、却又无奈的心态下”集体辞职。这是企业中高层管理人员心态的真实表露。如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将企业目标与个人目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化，才能如鱼得水。很多企业用待遇留人，但待遇至多能留住人，是留不住“心”的，因为优厚的待遇是无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心里缺憾的。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。
7．为什么企业能做多大取决于企业家的抱负与追求。
中国企业可持续发展的一个突出障碍是企业家抱负与追求的封顶，即企业做大以后，企业家还停留在“买卖人”的境界与追求上，企业家的思维空间打不开，境界提不高，还是以投机的心态去抓项目、抓产品，企业自然做不大。许多民营企业之所以成为不了产业领袖，就在于企业家本身的追求与抱负就不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大心态，名流心态。企业要真正转型，企业家必须提升自己的境界、抱负、追求。同时还要开放权利结构，只有开放权利结构，才能真正吸纳人才，才能真正使职业经理人发挥作用，并促使职业经理阶层的形成。 《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草过程就是企业家境界提升与权利智慧化的过程。
8．为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。
许多中国企业文化落后是由于受计划经济时代文化的影响，而非来源于传统文化。计划经济
时代的“等、靠、要、包”思想不单扭曲了企业文化，同时也污染了员工的思想和行为。例如，在民营企业中各部门向上报计划、报预算往往有种惯性思维，即尽量往高报，等待上面拦腰砍一刀，这就是在计划经济体制下养成的思维方式——不顾整体规划和实际情况，只想多占。企业各个部门只是争资源、争项目，只想着本部门如何壮大，而不是着眼于企业的整体发展，企业职能部门热衷于编制度、设置权利门槛，而不是提供服务，员工自主性差，等、靠、要、包，不思进取，所有这些都是计划经济体制下所形成的企业员工思维惯性。所以企业要跳出计划经济思想的桎梏，就要重塑企业文化。
9．为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？
企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯性的思维方式，是不愿意改变自己。当整个市场环境发生变化时，漠视变化，不愿意改变自己，总是觉得自己过去就是这样成功的，将来这样也能持续成功。但十倍速变化的新经济时代，成功往往导致失败，因此对于企业而言，在起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的过程中首先要思考三个最基本的问题：第一，企业为什么会成功？过去成功依靠的关键因素是什么？第二，在未来的发展中，企业将面临什么样的挑战与机会？在过去成功的要素中，哪些要素能帮助企业持续成功，哪些会成为企业持续成功的障碍。第三，企业未来的成功靠什么？企业的文化哪些是要继承的？哪些是要创新？当外部环境不断变化、企业发展进入新的阶段时，我们如何进行文化的继承与创新？
10．为什么优秀公司重视企业文化？
美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
好的文化对企业经营有直接的推动作用，而不好的企业文化会对企业经营产生巨大的负面影响。现在国际上讨论的最热门的话题就是美国的安然公司，而安然失败的根本原因是败在企业文化上——“畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭”。安然公司文化之一：“只能成功”——诱人作假。文化之二：“只重结果”——人被轻视。所以说失败的企业也不是没有文化，而正是他特有的文化导致了失败。
那么究竟什么是企业文化？笔者认为，企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界。企业文化的内涵如下：
1、企业文化是形成组织效能的共同认知系统
企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛围，在这样一种氛围中，即使不认同的人也不得假积极，假着假着，就变成真的，就身不由己了。把假积极变成真积极就是文化特有的功
能。
2、企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式
“习”就是通过经验学习获得的，“惯”就是一种定式，一种长性的东西，所以这种习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。这种源自文化层面所产生出来的力量，比起传统管理那种命令、监督、惩罚所产生的力量更彻底，更有牵引力、凝聚力、约束力，更有活力和推动力。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。例如一个人没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。文化给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理是企业管理的最高境界。在企业文化的传递、延续和变革过程中，往往是顺应企业文化要求者得到赞赏，而逆行者则受到惩处，因此，企业文化是组织成员思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。
3、隐含在价值观背后的基本假设系统
按照美国著名社会学家埃德加·ｈ·沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有些人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢？这是因为这个号召的背后隐含一个基本的假设，就是雷锋、焦裕禄是吃亏的，所以大多数人做不到。而深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”，从吃亏到不吃亏，假设系统变了，于是人的思维方式变了，行为方式也变了。再比如“砍树种地”与“退耕还林”，前者的假设系统是树与粮相比，粮更重要，于是形成一种习惯性的思维与行为方式，因为粮食比树重要，所以大家都去砍树种地。而当大量砍伐造成生态失衡，人类受到大自然的惩罚的时候，“树与粮比，粮更重要”这一假设系统动摇了，从而形成新的假设系统：对人类而言，树与粮食同样重要。新的假设系统必然引起人们的思维和行为方式的变化。因此，尽管我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。
4、企业成员间达成的团队心理契约
企业文化是团队成员间达成的心理契约。企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，即根据市场交易法则规定双方的权利、责任、利益关系；另一种是心里契约。每一个企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心里契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上规定了企业做什么，不做什么；在理念上确定了企业提倡什么，反对什么；在价值观上明确了追求什么，放弃什么。
企业文化建设是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化建设的一个开端，企业文化建设涉及以下几个方面：
1．企业文化建设的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化建设的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草都经历了半年甚至一年的时间，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去？在加入twww.bsmz.net)际交往系统b．企业形象识别系统
c．企业生产运行系统d．企业市场身份系统
11．企业文化形成的共同基础是(c)
a．地域文化b．乡土文化c．民族文化d．商业文化
12．赫尔将国家文化划分为低度关系文化和高度关系文化，以此为标准下列国家哪个属于高度关系文化（ a）
a．中国b．美国c．德国d．英国
13．中国和日本同属于儒教文化，日本的儒教文化中最突出的表现为（ b）
第1页（共4页）
a．仁爱、义气b．忠诚、和睦c．礼貌、孝道d．智慧、信任
14．企业文化对企业的决策和日常经营行为均具有重要的（b）
a．服务功能b．导向功能c．辐射功能d．激励功能
15．风险大、反馈慢的企业比较容易形成的文化类型是(d)
a．强旱型文化b．过程型文化
c．努力工作，尽情享受的文化d．赌注文化
16．在下列国家文化中个人主义最典型的是（d）
a．日本b．中国c．瑞典d．美国
17．“海尔文化激活休克鱼”，这说明最关键的是（d）
a．海尔的技术发挥了作用b．海尔的资金发挥了作用
c．海尔的制度发挥了作用d．海尔的文化发挥了作用
18．同仁堂经历三百多年历史依然繁荣昌盛，其根本原因是（d）
a．国家支持b．行业好c．制度严格d．优秀企业文化
19．日本企业文化的特色(c)
a.强调个人主义b.强调硬性制度
c.强调家族主义的团队精神d.强调下级对上级的服从
20．所谓企业文化，是指(b)
a．企业老板文化b．企业群体成员共同遵循的价值理念和行为准则
c．企业的文化活动d．企业的产品品位
二．多项选择题
1．企业文化精神层的内容包括（abcdef）
a．企业哲学b．企业价值观c．企业宗旨
d．企业道德e．企业作风f．企业精神
g．管理制度
2．20世纪80年代初企业文化兴起的标志是美国学者出版的四本畅销书，它们的作者分别 是（abcd）。
a．帕斯卡尔和阿索斯b．威廉·大内c．迪尔和肯尼迪
d．彼德斯和沃特曼e．约翰·科特
3．企业文化的兴起源于美国学者所进行的国际比较研究，帕斯卡尔和阿索斯认为日本企业 优于美国企业不是由于三个硬s，而是四个软s，即（ defg）
a．制度b．战略c．组织结构
d．员工e．共同价值观f．作风g．技术、技巧
4．企业文化的特性包括（ abcde）
a．个性b．共享性c．传承性
d．软约束性e．层次性f．物质性
5．迪尔和肯尼迪认为，企业文化有五大要素，它们是（abcde）
a．企业价值观b．企业环境c．英雄人物
d．典礼和仪式e．文化网络f．企业产品
第2页（共4页）
6．下列哪些特性属于文化的特性（abcde）？
a．后天习得性b．共享性c．民族性和区域性
d．约束性e．层次性f．物质性
7．企业文化制度层的内容包括（ abcd）等
a．企业领导制度b．企业决策制度c．企业管理制度
d．企业工作制度e．企业作风f．企业精神
8．企业文化同企业核心竞争力的关系是（abcef）
a．优秀企业文化本身就属于企业核心竞争力b．企业文化是核心竞争力的基础
c．优秀企业文化有利于企业核心竞争力的形成 d．企业文化同核心竞争力无关
e．企业文化要与企业核心竞争力相适应f．企业核心竞争力内含着企业文化
9．关于对企业文化的理解，下列哪些说法是片面的（ abcd）
a．是包装企业的方法
d．是企业的文化活动
三．名词解释
1．麦肯锡“7s”管理框架：是20世纪80年代初美国学者帕斯卡尔和阿所思所著《日本企业的管理艺术》一书中提出的，“7s”是指战略、结构、制度三个“硬s”和人员、作风、技术（技巧）以及最高目标（后改为共同价值观）等四个“软s”。
2．威廉·大内的“z型模式”：是20世纪80年代初美籍日裔学者威廉·大内在《z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战？》一书中提出的，它是将美国企业管理模式同日本企业管理模式加以结合的一种模式，包括：长期雇佣制、长期考核与逐步提升制度、严格管理与发挥经验艺术相结合、集体决策与个人负责相结合、注重员工全面发展等等。
3．企业文化：是企业在长期经营实践中形成的、为企业多数人所信服、具有本企业特色的价值观和行为规范，具有无形性、软约束性、相对稳定性和个性等特征，对企业经营实践具有重要影响。
四．简答题
1．简述企业文化形成的因素：
包括企业创业者、领导者的价值观、经营理念和人格特点；企业所处的行业环境、地域环境；民族文化传统；企业发展历史中正反两方面的经验、重要历史事件；企业中基层管理者和员工的素质；其他企业的企业文化和经验；等等。
2．简述企业文化的负功能
企业文化既有正的功能，也有负的功能。企业文化的负功能主要包括：既有文化容易成为企业变革创新的障碍；既有文化容易成为多样化的障碍；既有文化容易成为兼并和收购过程中的障碍。
第3页（共4页）b．是企业的形象设计c．是企业的产品品位e．是企业信奉并实践的价值理念
3．简述企业文化形成的主要因素
包括企业创业者、领导者的价值观、经营理念和人格特点；企业所处的行业环境、地域环境；民族文化传统；企业发展历史中正反两方面的经验、重要历史事件；企业中基层管理者和员工的素质；其他企业的企业文化和经验；等等。
4．简述企业文化变革的主要步骤：
约翰科特的观点：8个步骤，即：建立危机意识-成立领导团队-提出愿景-愿景沟通-授权员工参与-创造短期成果-巩固战果再接再厉-让新的文化深植企业文化。
根据勒温的观点：3个步骤，即：解冻-转变-再冻结。
五．论述题
联系实际论述企业文化的作用
——企业文化有五大功能，即：导向功能——对企业经营战略、方针政策制定以及员工日常行为具有导向作用；激励功能——通过核心价值观的熏陶、英雄人物、典礼仪式对员工起到激励作用；约束功能——价值观提供内在导向和指引，行为规范提供外在约束，企业文化属于软约束，较之制度而言更带有自觉性和持久性；凝聚功能——企业文化通过价值观共识、目标认同和亲密情感对员工起到很强的凝聚作用。
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