企业与员工和谐发展
—— 浅谈企业文化建设建设要略
湖南省平江县烟草专卖局 胡旺春 张冉东
企业文化(corporate culture)是以企业科学管理为基础,更高层次的一种新的管理思想和管理方式,其核心是强调“以人为本”实现企业的有效管理。总体上讲,企业文化不但要求创造一种充满热情、互相信任、和谐融洽,催人奋起的环境气氛,而且还要通过平等互助、情感交融的方式,树立起新的道德观念、价值取向行为规范和企业精神，激励和调动员工的积极性、主动性和创造性,实现企业的生产经营目标。
那么企业与员工和谐发展是企业文化中的一个重要课题。企业必须关注员工的情感，因为企业的任何目标都需要员工去完成，企业只有懂得关注员工的情感才能取得更好的业绩。
强化企业效益并不是简单地否定员工情感，如果缺乏对员工情感和观念的关注，改革就很难深入人心。当前，烟草行业各项管理变革措施正在全面推行，取消县级法人资格，指标考核、岗位轮换、竞聘上岗、提前内退、减员增效、全员营销等，这些措施虽然在管理的规范化方面取得了很大成效，但也给员工造成了很大的压力。这种变革的压力一旦超出一定的界限则会导致员工归属感的下降，甚至使员工产生与企业对立的情绪，这对企业改革的继续推进会产生非常不利的影响。
那么企业如何才能有效地推进企业变革，让员工理解变革、参与变革呢？我们认为，企业只有在继承传统“家”文化的基础上，围绕“提高管理能力”这个中心，创造一种“企业与员工和谐发展”的文化氛围，这样才能有效降低员工的压力，消除当前企业与员工的对立情绪。并在此基础上，通过企业文化建设的不断推进，强化员工对企业的认同感和归属感，最终促使员工自觉地投入到企业的变革中来。具体体现在企业文化建设的实践中，我们有以下六个方面的建议：
第一，共同的愿景目标。描绘一个企业与员工共同的愿景目标，提升企业文化对员工的感召力。企业文化首先是强调的是一个共同的价值观。树立起一个共同的远景目标对员工能产生强烈的号召力，同时员工能从这个目标中感觉到自己与企业的息息相关。能感到强烈
的认同感，那么员工必然会朝这个方向努力，奉献自己的工作热情。
第二，导入企业的危机感。企业的危机是改革的重要契机，危机的存在是员工行为改变的有效催化剂。面对烟草行业的环境变化，企业的改革是必然的、无法逃避的，员工只有改变自己的行为才能适应企业未来的发展。那么树立起这种危机感，能使企业员工真正正视目前的状况，强化自身的学习意识。
第三，利益共享的价值理念。设计一个强调企业与员工利益共享的价值理念体系，强化员工的企业意识。变革必然意味着承担风险和利益的调整，企业要通过构建与员工的利益共同体，使员工安心。要让员工明白，企业的变革并不是要针对员工本身的利益，员工的利益与企业利益是密不可分的。企业与员工是利益共享的。
第四，创建同舟共济的文化氛围。尊重历史，尊重员工，创造一个领导与员工同心同力，共享荣辱的企业文化氛围，激发员工的归属感和参与意识。企业变革不是领导对员工的变革，而是领导和广大员工同舟共济共同寻求企业生存与发展的过程。针对当前员工面临的压力来说，企业还可以通过各式各样的文体活动、领导与员工的面对面沟通等活动来缓解员工的压力过大问题。
第五，提升企业管理能力。快速提升企业的管理能力，在人性化管理的基础上推进文化的变革。由于现阶段企业管理能力的缺乏，导致了企业在追求效益的管理中出现了简单的管理方式，它严重忽略了员工的感受，必然会导致员工的抵触和反感，对企业改革的推进也产生了一些不利的影响。
第六，在学习和创新中推进企业变革。企业要从战略的高度认识到，化变革是一个系统工程，需要经历一个漫长的过程，企业只有通过不断地学习和创新才能促使变革观念逐步到位。我国引入现代化管理的时间还不是很长，基层实际工作人员对很多现代的管理理论还比较陌生，不断地学习管理理论和管理技能，是实现员工管理观念的转变，增强企业管理能力的重要途径。
因此，我们在对传统企业文化进行慎重扬弃的基础上，系统、全面地平衡好改革中企业与员工之间的关系，实现企业与员工的和谐发展，是当前企业文化建设的最高目标。
第二篇：浅析当前企业对企业文化的建设浅析当前企业对企业文化的建设
关键词: 企业文化传统文化企业文化建设日本 美国德国海尔集团
论文摘要：文化是作为社会成员所花的的，他包括知识、信念、艺术、道德、法律以及其他能力和习惯的复杂整体。而企业文化便是企业发展到一定阶段由社会文化和企业管理融合的产物。对此，进行世界主要发达国家企业文化进行分析，以海尔集团为例，并对中国企业在企业文化建设中提出的建议。
一、企业文化概述
企业文化是以人为中心的企业管理方式强调其企业的社会使命感和责任感，企业的核心是拥有共同的价值观。企业文化体系主要包括：企业精神文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化。
① 企业精神文化指企业在生产经营过程中受到一定的社会环境氛围、时代精神以及企业发展战略等影响所形成的一种在整个企业文化体系中处于核心地位的“精神文化”。它包括价值观、企业使命、企业经营哲学、企业精神、企业宗旨、企业作风、管理风格等。 ② 企业制度文化是指企业中的各项正式制度，它是企业纪念馆神文化的具体化。在建设企业精神文化时，必须要将其内容转化为具体的操作。
③ 企业行为文化是以人的行为为形态的企业文化形式，包括两方面：一是为规范员工行为所制定的行为规范；二是员工的具体行为所反映出来的文化。一般的企业行为规范包括仪容仪表、岗位纪律、工作程序、待人接物、环卫安全、素质修养等。
④ 企业物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施构成的起舞文化。包括企业生态文化和企业生产的产品和所能提供的服务，还有企业的生产环境，企业建筑、企业广告、包装和设计等。
二、世界主要发达国家企业文化
企业文化既与一国经济发展的水平有关，更与该国的文化传统有着密切的关系。民族文化的形成，对该地区人们的思维方式、行为方式产生深刻的影响，从而影响到了这一地区的管理方式和方法。世界各国在长期的经济发展过程中，形成了各自民族特色的文化传统，因而造就了各国各具特色的企业文化。
1、日本企业文化的特征
日本属于典型的东方文化传统的国家，其企业文化重视经营理念和发挥团队精神。首先，他们强调经营理念在企业文化建设中的重要性。经营理念实质上也就是企业的管理哲学、经营思想及企业精神，体现着共同的价值观，它对外可以树立企业形象，对内可以激励员工士气。其次，日本的企业文化非常注重团队精神。日本的家族主义传统使得企业文化中与生俱来就有一种团队精神。员工与企业之间保持着较深厚的“血缘关系”，人们对企业坚守忠诚，信奉规矩，对企业有着很强的归属感。日本团队主义文化具有发挥整体力量，强化雇员集体意识的作用.但是，这也在一定程度上压制了个人的创造力和自由精神。最后，该企业文化还重视柔性管理和吸收他国的先进管理理念。所谓柔性管理就是强调以人为中心，重视感情投资与道德风化，充分发挥人、价值观、作风、技能、有机结合的“软管理”作用。同时，日本在企业管理中积极引进和传播西方的管理理念和方法，重视推崇中国的传统文化，努力发掘和创造日本民族管理思想和方法。
2、美国企业文化的特征
美国一向重视突出个人的作用，提倡个人主义，英雄主义和理性主义。这种民族文化成为美国管理文化的基础，并造就了企业文化的两个主要特征:强调个人能力和理性管理。突出个人的作用确实对调动个人的主观能动性起到一定的积极作用，刺激了人们的竞争、创新和冒险精神，减少了人际摩擦和能量内耗。但也带来了两个问题。一是雇员的合作意识较差，
影响整体力量的发挥;二是企业雇员的流动性较强，缺乏“从一而终”、献身企业的归属意识和集体荣誉感。而理性管理追求明确、直接和效率，生产经营活动以是否符合实际，是否合理，是否符合逻辑为标准。这种重视合理的组织系统、管理程序、职责分工、科学的管理手段等的企业文化说明，美国企业更加重视硬性管理。
3、德国企业文化的特征
欧洲在近现代以来一直都是世界经济中不可忽视的一极，而一直处于欧洲核心国家地理的德国，其民族特点、民族文化以及宗教信仰在整个西欧具有一定的代表性。对德国组织文化产生重大影响的是欧洲文艺复兴和法国资产阶级大革命带来的民主、自由的价值观;强调依法治国，具有较为完备的法律体系和完善的市场经济体制，具有欧洲普遍的精神性与人文色彩较浓的特点。
与美国和日本相比较，德国人非常强调约束权力的平等，人与人之间相互信任，改变社会制度的办法是将权力重新分配。合作的基石是团结而不是权力。德国文化要求具有一定的自我意识，但并不十分强烈，对组织采取有限度的忠诚。德国人的理性思维一流，热爱自由和轻松工作，关注职位保障。德国企业重视各个季度和年度的利润，考核周期短，做事快捷，重视眼前利益，尊重传统，注重承担社会责任。
三、以海尔集团对企业文化建设为例
众所周知，海尔的超速发展与壮大，得益于具有典型特色的企业文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化，通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新，建立起具有典型中国文化特色的中国式管理模式。同时海尔密切关注社会变迁，注重创新、发展核心理念。以人为本，就是海尔创新理念得以发扬的核心。。
1、学习经验，大胆创新①学习德国的质量意识。20世纪80年代初期，中国引进全面质量管理，并不成功，主要原因是只注重全面质量管理的形式，而忽视它所包含的思想观念。1985年7月，海尔集团接到用户对冰箱质量的投诉，立即突击检查仓库，将76台不合格的冰箱全部砸毁。通过这次砸冰箱事件，海尔将“有缺陷的产品就是废品”的思想在员工中牢固树立起来，为随后的严格质量管理提供了契机。②吸收日本的基础管理。"5s”是日本向全世界输出的重要的管理技术及文化，为各企业改善环境及减少以外事故的发生起到了有益的帮助。"5s"是指整理(seiri)、整顿（seiton) ,清扫(seiso)、清洁(seikeetsu)和素养(shitsuke)这5个词的缩写。海尔在."5s"的基础上将“安全”生产加上，成为“6s"，并针对国民文化心理，以负激励的方式固化现场管理制度。③借鉴美国的管理思想。海尔集团在不断的超常规发展过程中，发现其企业文化中存在上级对下级的过度管理问题。而过度管理在很大程度会压制员工的创新思维。而美国的管理思想恰恰是强调个人的创造力和冒险精神。因此，海尔集团借鉴美国的这种管理思想，注重以人为本，不仅要求集权，还适当的分权，使每个人都成为决策经营单位，从而大大地激发了员工的创新能力，同时也解决了员工的流失问题。
2、发挥企业的“个性” 。
①人才竞争理念。市场竞争说到底是人才的竞争。海尔集团的思路是，企业不应像伯乐那样去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。海尔营造一种全员竞争的氛围和机会，择优上岗，而不是事先就把目标锁定在少数几个人身上。②合理的人力资源管理制度。按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。在人的优化组合中，优胜劣汰机制起了关键作用，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。
③奖励制度与设备、发明命名制。《海尔企业文化手册》中明确规定了海尔的奖励制度，并且规定凡本集团内员工发明、改革的工具，如果明显提高了劳动生产率，可由所在工厂逐
级上报厂职代会研究通过，以发明者或改革者的名字命名，公开表彰宣传。这大大改善了海尔的文化气氛，提高了员工的工作积极性，营造了良好的工作氛围，增强了员工的归属感。
四、对企业文化建设提出的建议。
1、以人为本，与员工打成一片，关心每一个员工。
2、注重企业员工的素质培养和技术上的培训，定期进行生产外的各种有意识培训。
3、注重培养员工的责任感和使命感，让员工工作上班的意义非凡化。
3、给员工一定的空间，让他们有自由发挥创新思维的基础、培养他们的创新精神。
4、建立奖励机制，培养企业个人英雄模范，让他们成为企业精神的代表，成为企业的形象工程。
5、在提倡个人英雄注意的同时，不忘团队精神，让所有员工都有一个共识，和相同的价值观，让企业形成一个整体，提高企业的凝聚力。
6、要有共同的企业未来发展形态的愿景蓝图，并且这远景不能夸大其词，它是可以实现的，让每个员工都相信它是能完成实现的。
7、要与时俱进，不能闭门造车，市场是千变万化的，这就要求企业必须适应时代的发展，拥有创新精神。
8、要有学习的精神，对别人优秀的东西要注重汲取借鉴，并加以改进，充实自己。
第三篇：企业文化建设四川天源油橄榄有限公司-企业文化建设
一、企业文化建设内容（包括物质层、精神层、制度层）
我们的核心价值观：精心铸就、用心服务；造就别人，成长自己；服务别人，造就自己； 我们的企业愿景：“油”遍世界，健康全人类。
我们的使命：崛起天源，产业报国。
我们的精神：天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。只要我在天源，就会发一份光；谁拖了企业后腿，谁就是企业蛀虫。
我们的管理理念：只要您是人才，我们绝对提供施展平台；我们是一家人，我们绝不说“两家话”；
我们的经营理念：您的满意，是我们一生的追求；您的健康，是我们根本目的。 我们深知：您的幸福，我们大家共同分享；您的困难，我们义不容辞的共同承担。 我们明白：是您给了我们生存空间。
我们懂得：员工是企业赖以发展之资本，员工就是企业财富。
我们的宣言：保国人健康，让更多国人享受健康天源成果，是我们每位天源人的价值体现。 我们的会议精神：会上充分讨论，会后坚决执行。
我们的文明用语：见到您很高兴，非常乐意为您服务。“您好，您辛苦了，谢谢！
一、 建设措施：
以全员学习、领会、宣讲为主，结合员工自身工作现状，把企业文化建设贯穿工作始终，孕育了全员共同价值观，明确了企业历史使命，有机地把企业使命与员工人身价值观相结合，不断增强企业文化在企业中的凝聚作用，充分调动了全员工作积极性，挖掘了全员的工作潜能，更好地为发挥名牌企业示范效应起到了积极而重要的作用。
（备注：要深刻领会，仔细研讨，认真学习，把企业文化作为一项核心思想工作来抓，要结合自身工作特点，有机结合企业文化主要内容，自觉融汇于实际工作中，必要时可以写心得体会，以尽快融入员工思想。）
第四篇：企业文化建设的问题当前企业文化建没存在的误区
1.传统和共性有余，时代和个性不足，文化塑造趋同化，缺乏特色
企业持续创新是一个集体的事业，企业创新不可能只依靠某些研发人员及创新专家，企业本身应该就是一个创新整体。企业应在全体员工中形成一种创新的氛围、创新的文化。然而有些企业的企业文化建设却是传统和共性有余。所谓的传统和共性，主要是指企业文化建设仍然沿用计划经济时代或更早以前的思维方法，没有切入市场经济这一时代主题，如“求实”、“奋斗”、“攀登”等口号很多，并且具有较强的共同性。具有反映市场经济时代特征的“效率”、“公平”、“竞争”等提法相对较少，使企业文化建设的时代和个性表现不足。没有差异就没有特色，没有特色就没有竟争力。不仅反映出企业本身的鲜活个性，就无法将自己与竞争对手完全区分歼来，脱离时代的口号使企业文化根本无法起到其应有的作用。同样，趋同的企业文化建设也是一种“重复建设”，将失去企业文化建设的作用。什么样的企业文化才是有特色的企业文化呢?只有发动广大员工参与创新实践，才能真正形成一种创新的宽松环境，员工在参与创新的实践过程中，既提高了其生产技艺，同时也改变了其价值观，从而使企业真正形成一种创新的团队文化，有了创新的团队文化，企业创新自然源源不绝。
2.忽视企业文化和精神塑造，笃信金钱的激励作用
人们所看到或听到的诸如“质量是生命”、“顾客是上帝”等用于描述企业文化的语言，基本上适用一切经营项目。如果从企业文化内涵的角度深刻思考企业状况的话，就会发现企业存在的诸多问题的根源就在于缺乏有效的企业文化。有些企业由于推祟利润导向型的价值观，使企业只有一个想法，就是追求经济利益，为了赚钱有时甚至不惜坑害消费者利益。因而，假冒伪劣商品也成为部分企业谋取利润的手段。也有一些企业自身没有更高的追求，导致稍微赚了些钱，便不思进取，创业时期的作风.精神被遗忘到脑后面追求享乐。还有一些企业“长大成人”后，往往忽略企业文化的激励作用，靠钱去激励员工队伍，员工威了用金钱才能推动的“磨盘”。笃信钱是最根本的，也是惟一的，“有钱能使鬼推膳”。不是靠文化去鼓励员工，忽略了一个企业物质奖励之外的精神鼓励。
3.热衷于广告包装等营销策划，企业文化建设舍本逐末
品牌作为走向市场的通行证，一直被企业拳为商战的利器，而文化则是品牌的重要标志和灵魂。没有文化作灵魂，品牌就无法占领市场。然而我国一些企业在创建品牌的过程中，往往只重视有形投人，忽视文化投入。一些企业成功后往往头脑发热，认为自己的企业无所不能，好大喜功，冒进浮躁，将偶然的成功作为必然的成功，甚至当成了一种永恒的成功。从而忽略了企业发展过程中的规律性，忽略了市场发展的规律性和经济发展的规律性。一些企业热衷于营销策划，忽略产品的真材实料。秦池酒用钱垒起来的知名品牌，热衷于广告营销策略的失误，导致了秦池的衰败。因此，仅靠市场操作并不能从根本上改变产品的性质，任何想以市场优势来弥补产品缺陷的想法最终都会被现实击碎。企业最终要靠综合实力和真材实料以及企业家的创新能力。任何依靠投机行为或者欺诈行为的舍本逐末，终究会一败涂地。
4.注重有形文化建设，忽视无形文化塑造
企业文化既有有形的一面，也有无形的一面。诸多企业在企业文化建.设中，只注重有形的一面，而忽视了无形的一面。许多企业只注重厂容、厂貌、厂训等有形因素的美化，而忽视了企业精神、信念、道德等无形因素的建设。一些企业管理者缺乏对企业文化内涵的充分理解和认识。由于在企业文化有形方面的建设相
对简单，很容易显示出企业文化建设的效绩水平，因此，有些企业为达到某种目的而只做表面文章。另外，就是企业文化内容政治化，突出表现在将企业文化建设与思想政治工作混为一谈，以传统的思想政治工作来全盘替代企业文化建设。不少人对企业文化的认识存在曲解和庸俗化，使谈论文化就像谈论吃饭一样，毫无深刻性可言，诸如拔河、卡拉ok、职工篮球比赛等，什么都成了企业文化。这些现象是将最浅显的企业文化形式取代了深刻的企业文化内涵，抽掉了企业文化的灵魂，留下的只是企业文化的陈旧的外衣而已。
改进企业文化建设的对策 1.深入挖掘企业文化的内涵，塑造独具特色的企业文化
企业文化是企业生存与发展的灵魂，一个成功的企业，必定有其独特的、优秀的企业文化。企业文化的真正内涵，是企业在特定的历史条件下通过长期的管理实践形成的，它是指企业在生产经营和管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富及其物质形态，包括企业价值观、企业哲学、企业精神、企业形象、企业道德、企业民主等内容，它的核心是以人为本。对于如何实现以人为本，这就要求企业从传统组织行为学的刚性文化向现代的柔性文化转变，使企业文化具有高度的灵敏性和弹性，并随企业的内外环境的变化而变化。企业文化建设应注重对人的创造性的发掘，注重对创新意识和创新能力的激发，强调确立企业创新的新理念。现代企业只有不失时机地对自己的企业文化进行重塑，在变革中求发展，才能使企业文化和时代要求保持同步。这就要求在企业文化建设中必须适应这种变化趋势，从企业自身的特点出发，建设独具特色的、富有创新意义的企业文化，真正使企业成为学习型的企业，以适应企业创新发展的需要，使自己的企业永葆青春和活力。
2.构建顾客导向的企业运营激励机制，注重打造企业的文化力
美国经济学家帕帕斯说：“企业是为特定的社会需要服务并经公众同意而存在的。只有社会公众满意了企业提供的服务，它才能生存下去，进而兴旺发达起来。”树立“以客户为中心”的经营理念，以市场为导向使消费者满意将是企业成功的关键。为此，企业必须以满足顾客需求为指导。企业文化建设要与企业的组织机构、产品服务、激励奖励制度等紧密结合，努力为客户提供最优质的产品和服务，塑造企业文化和精神，打造企业的文化力，为企业营造良好的生存空间。企业文化是一种无形的力量，每时每刻都对企业职工的信念、心理及行为方式等产生着直接的影响，是关系到企业业绩优劣的一个重要因素。我们应当高度重视企业文化建设，在企业文化建设活动中，要通过不断强化和调整员工适应环境的心态，提炼企业精神，塑造企业文化，形成企业的整体优势和企业运营激励机制，发掘文化效能，才能使企业时刻保持生机与活力。
3.构建文化管理模式，积极寻求企业文化的变革与创新
管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到了“文化管理”阶段。文化管理是企业管理的高级阶段，弗莱姆兹在《增长的痛苦》一书中认为，企业成熟阶段的关键是管理企业文化。企业文化管理有三个主要步骤：分析当前文化、决定适合于公司当前发展阶段的文化、开发和实施转变或保持企业文化的计划；企业文化逐步“成熟”，企业开始重视文化管理；企业文化的作用越来越突出，企业开展文化管理的动力和需求不断增加。在市场竞争的条件下，企业要生存和发展，
就必须具有生机和活力，而企业活力的来源主要在于创新。不断增强企业的创新能力，核心问题是建设企业文化。企业文化建设的艺術就表现在如何用动态的思想指导企业文化的建设，构建企业文化管理模式，在未来企业竞争中取胜。对于一个企业来说，持续不断的企业文化创新是其生存发展的根本保障。企业的创新活动来源于员工的创新意识和创新精神，来源于广大员工的积极性和创造性。企业如欲持续创新，就必须不断地丰富自己的知识，使企业文化建设有明确的思路。因此，企业在文化建设上要积极稳妥地寻求变革与创新，而不是热衷于广告包装等营销策划，使企业文化建设不舍本逐末。
4.企业文化建设要“虚”和“实”结合，“有形”和“无形”协调统一
企业文化是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源，它在本质上反映的是企业生产力成果的进步程度。企业竞争的决定性因素已经不仅仅的资金、产品优势，更重要的是企业文化的创新，企业文化创新已经成为提高企业核心竞争力的关键。未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争，企业文化已经成为企业核心竞争力的核心。企业文化建设要紧紧围绕提高竞争力来提炼企业精神、确立企业目标、塑造企业形象、强化企业管理，加强思想政治工作，使企业文化与思想政治工作有机结合，发挥企业文化与思想政治工作相辅相成、优势互补的功能，起到共同推动企业发展的合力作用，以此增强企业的竞争能力、创新能力和抵御风险能力。在此基础上，通过对员工的文化培训和技术培训，全面提高全体员工的文化水平和技术水平，调动员工积极性和创造性，使企业文化建设“虚”、“实”结合，“有形”和“无形”协调统一，增强企业竞争力和创新能力，从而更好地实现企业文化创新和有效实施文化管理，推动企业文化建设的高效率与高士气的良性循环，使之成为企业发展的助推器。
第五篇：企业文化建设发言稿企业文化建设发言稿
各位领导、各位同事、各位朋友们、大家好！我今天来与大家交流一些对企业文化建设的心得和体会。我知道在坐的各位都是企业管理精英，今天我讲的内容不一定全部正确，有些只代表我的个人观点，形式上也没不会有什么新意，可能会让你们感觉到枯燥无味，但我会全力以赴争取讲的全面细致，不对的地方希望大家批评指正！
一、感受压力、看到危机的存在
有人做过研究，中国的民营企业的平均寿命是3、5年，其中经营10年以上的企业仅有10％，30年以后大多数企业会被历史遗忘，世界上只有5%的企业属于精英企业、百年老店。企业和人是一样的，企业从诞生开始就要面临着死亡，有的人一辈子活的很精彩，有的人一辈子活的很窝囊，有的人健康长寿，有的人早早就离开了这个美好的世界。为什么么呢？长寿的人总是生活的很有规律，讲究养生之道，有乐观开朗的胸怀。世界上5%的百年老店、也就是长寿企业，他们长寿的秘诀就是、都有一个良好的文化传承。
我们来用一组数据来说明企业文化建设是多么的重要！
美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究认为：重视企业文化的公司总收入平均增长682%，不重视企业文化的公司则仅达166%；重视企业文化的公司股票价格增长为901%，不重视企业文化的公司为74%；重视企业文化的公司净收入增长为756%，不重视企业文化的公司仅为1%。
二、企业文化的定义和作用
上面我们讲了企业的生存要靠优秀的企业文化来支撑。那么企业文化的定义和作用是什么呢？
1、企业文化的定义
关于企业文化的概念，有很多不同的认识和表达，据不完全统计，目前企业界和学界对企业文化的定义多达300个！在这么多定义中，比较有影响的适合中国企业的企业文化定义是：企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。这就是企业文化的定义。
2、企业文化的作用
企业文化可以创造生产力、提高竞争力、增强吸引力、形成凝聚力。企业文化是企业的灵魂，其力量深深熔铸在企业的生命力、创造力之中，影响着企业的发展道路和前进方向。文化生产力在当代不仅已经成为企业实力的构成要素之一，而且也是衡量一个企业综合竞争力的重要标志。
三、如何建立企业文化
下面提供一整套有效构建企业文化的方法和流程：
第一阶段调研分析：没有调查，就没有发言权，因为企业文化不是一个人的活动，而是一个群体的属性。只有在调研活动中分析总结出群体的共同核心价值观和行为习惯。才能发现最源头最核心最基本的因子。
1，对企业的发展历程进行调查分析。主要是对企业的物质文化发展史和精神发展史进行调查分析，从发展历程中发掘有价值的文化财富，作为企业文化建设的参考点。
2，企业的发展战略。企业文化的建设应该站在企业战略的高度进行建设。
3，企业所在的行业背景及所处地域特征。
4，企业发展环境。这里主要是指企业发展所处的政治、经济和文化环境及社会环境。
第二阶段规划设计：这是一个人类一思考，上帝就发笑的头脑风暴时刻，华丽的词藻，富哲理的口号，都见证了策划人的智慧和经验，但是必须做到以下几点：
1，企业文化规划设计需要坚持以下几个原则：
首先，实事求是的原则。企业文化的规划设计要根据企业的客观实际情况，不可凭空想象。规划设计不可高于或低于企业目前的现状，否则，员工根本无法参与到企业文化建设中来，无法实现企业文化的落地，企业文化本身的"虚"更加一目了然。
其次，全面与重点的原则。根据实际情况对企业文化进行全面规划设计，但在建设过程中要有重点。
第三，计划性与灵活性。规划设计属于方案，在建设过程中，大体的框架不能轻易改变，但根据实际情况可以有所变动。
2，一套完整的企业文化建设方案需要包括企业文化建设的八个方面，即精神文化、物质文化、制度文化、行为文化、管理文化、营销文化、品牌文化及学习型组织。规划设计的基本内容也围绕这八个方面展开，但规划设计的重点是精神文化和学习型组织。
3，研讨论证。实践是检验真理的唯一标准，再高明的策划都必须落地，否则就是一句口号或是一纸空文。规划设计的企业文化需要进行论证，主要从两个方面进行论证，理论论证和实践论证。理论论证主要以座谈会的方式进行。实践论证要结合企业的具体情况开展，可以选区域试行，也可以全面试行；可以对规划设计的部分内容试行，也可以是全部内容试行。
4，传播推广。论证好的企业文化建设方案需要宣传推广，主要是对内与对外，其中对内宣传传播是重点。无论是对内还是对外都尽可能利用一切可利用的方式进行宣传传播，如对内可采用讲座、卡拉ok比赛、宣传栏、企业内刊，户外拓展等方式，对外可利用各种媒体进行宣传，尤其是近些年发展迅速的网络媒体。
5，评估调整。在建设过程中，需要对建设的方案进行不断的微调。评估调整也是阶段性的，可定期评估调整，也可不定期评估调整。再进行优化和固化，在企业里形成统一的价值观和思考与行为方式，有步骤地实现企业的阶段性远景。
上面是企业文化建设的基本流程，无论是哪个流程的设计都必须"实事求是"，这样设计出来的企业文化才具有生命力，才能实现企业文化落地，才能实现企业文化的作用。
四、人力资源部在推进企业文化建设上可以实施的措施：
对于海尔集团被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程，大家肯定不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制（system and mechanism）。举个例子，海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。
企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正很到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。
具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面：
1，将核心价值观与公司的用人标准结合起来
人力资源部设计的招聘政策要通过有目的公关活动和广告宣传让员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观。接下来要开发合适的测评工具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，从而只录用与本公司文化契合程度较高的人员。在制定职位“入职
要求”时会请企业文化主管人员的参与。同样，人力资源部也会相应制定员工的员工发展政策，明(更多内容请访问首页：www.bsmz.net)确地告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。
2，将核心价值观的要求贯彻于企业培训之中
在公司各类培训活动中，人力资源部可以采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联想的“入模子”。
3，将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中
在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法，指出如何对待“？”员工，这是公司文化建设能否成功的关键。对于“？”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。
4，企业文化的形成要与沟通机制相结合
接下来人力资源部应做的就是通过各种灵活务实的沟通机制，以致于核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方法，明确她告诉员工公同地提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。
机制打造的同时可以由人力资源部牵头，着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外也要求按照公司的核心价值观的要求，花时间来培训管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。通过机制与制度建设以及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的目标则得以实现。
最后，我想如果把企业比作是一个人，那么文化不只是营养身体的血液，而是附着身体的灵魂，尽管看不见，摸不着，但是，只要我们在企业开展工作中，不断采用各种方法和手段，是可以构建这座动静渗透，虚实结合的神形大厦的。
我的发言完毕、谢谢大家！
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