国企改制成功体制改后必改机制
国企改制对当事者是一个承重话题，至上世纪末和本世纪以来一直受到各方面的持续关注、责问和拷打，其根本原因在于国企改制关系到国家、社会以及广大职工的根本利益。国企改制过程中的资产处置、员工安置、产权重组等如何规范，以及改制后企业如何改变观念、如何发展、如何加强监督与约束、如何塑造企业核心竞争力等问题，都是国企改制必须面对而不可回避的事实。
当前谈论较多的是国企改制中的体制改革，如“最后的晚餐”“腐败的摇篮”“一人家天下”等等，为此国家与地方政府颁布了各种法规和条例进行规范，这些都是从外部来规范国企改制过程。是不是这些处理好了国企改制就算成功了呢？这可能涉及到企业管理的基本问题——目标和手段链问题，国企的体制改革不是目的，只是一种手段，改制的目的是要企业取得持续发展，为各利益相关者——国家、社会、股东和职工带来切身的利益。
常听人欣喜地说某工厂改制为公司了，某国企改制为民企了，就好像国企体制一改就带来新生，“一片光明在眼前”，“成功的果实只待采摘”；事实果真如此吗？可能答案会令许多人失望的，国企体制改革后由于管理经营不善面临破产和倒闭的已经不是一家或两家了；为何会这样？这就是国企改制不彻底，我们这里不是说国企体制改革不彻底，而是说国企整个改制不彻底——只进行了体制的改革而没有进行机制的改革。
从东方大成咨询公司多年为国有企业提供一体化改制——体制与机制改革的咨询经验来讲，体制改革成功最多也只能说国企改制成功了一半，却不能说国企改制全部取得成功。如我们只进行体制改革而不进行机制改革，我想国企也就不必进行改制了，因为国有企业由于管理机制健全而取得经营成功的例子在国内国外比比皆是；而体制属于民营管理机制不健全而破产倒闭的事例在国内国外也不是少数。因此，国企在体制改革以后，还要面对最为艰巨的任务——经营管理机制的改革。如果我们把体制改革比为阵痛，那么机制改革就是长痛，只要企业持续经营，它就会不间断地对企业经营产生持久影响——影响到企业的成功和失败。
一、国企改制后应先改人
改人不是说国企以前的职工就不要了，这样话既不符合改制各方的根本利益也不符合企业的生存和发展。国企改制后改人就是要改变人的思想观念，我们常说观念决定行动，行动决定成败就在于此；企业没有好的经营观念就难以取得好的经营业绩，而职工没有好的思想观念就不可能取得令企业满意的工作业绩。
这样，改变观念应从两个层次着手：一是改变经营观念，即要树立以人为本而不是以资产为本的改制观念，还要从生产经营转变为产品经营和市场经营直至社会经营，立足于长远为企业搭建良好的管理平台，创造企业的核心竞争力。二是改变员工的思想观念，过去那种事不关己高高挂起，有饭大家吃而无饭大家饿的观念必须废除，应在企业内部创建一种竞争、协作、充满热情的工作氛围。因此，国企改制后的改人就不能只停留在口上，还应体现在行动上，即建立相应的管理机制来进行落实。
二、处理好两种关系
国企改制后在改变职工思想观念时还必须处理好两个关系：一是股东关系，二是劳动关系。一方面，国企体制改革以后，有些或全部职工就会持有公司股份——成为股东，即职工和企业是股东关系，作为股东的职工享受一定的权利和义务，比过去那种虚位的国有企业主人更实在，这种关系处理得好就会给职工带来无穷的动力，毕竟企业的成功与失败与自己身家性命相关联，而处理不好可能影响到企业的生存与发展，以至伤害职工积极性，甚至职工可能会产生我是股东您不能把握怎么样的想法。另一方面，国企改制后应与建立符合国家政策与法规的劳动关系。
在处理这两种关系时，首先要职工明确股东关系和劳动关系并不是一回事，就如同我们在股市买股票一样，我们拥有某公司的股票，并不意味着我们就一定是他的职工，股东关系是一种投资行为，而劳动关系是一种雇佣行为。虽然作为国企改制后的职工可能存在这两种关系，处理起来比较复杂；但还是可以通过建立相应的机制来规范股东利益和职工利益。
三、建立运行机制
1、健全治理结构，明确决策机制。大多数国企改制后，都面临“老三会”向“新三会”过度的问题，建立和健全公司的治理结构明确决策机制是经营的关键，否者会陷入“一人堂”“家天下”的决策怪圈。因此，公司的重大决策应由股东会和董事会依法做出，股东不得直接或间接损害公司及其他股东的权益，对公司董事、监事候选人的提名，应严格遵循法律、法规和公司章程规定的条件和程序。
2、建立企业的用人机制。通过组织和岗位分析，建立企业用人制度的决策基础，使合适的人配置在合适的岗位上，打破过去那种用人终身制观念；完善企业用人标准和条件，以体现能者上、平者下、庸者让的用人机制。
3、建立企业的分配机制。通过对企业与行业薪酬状况及影响因素的分析，以企业经营发展为指导，分配机制应以岗位和胜任资格为基础以体现对企业经营的价值贡献；使分配机制既有利于吸引和保留人才，也有利于激励员工不断进取，改变过去那种身份薪酬制度。
4、建立企业的激励机制。通过建立企业全方位的绩效管理机制，使之与分配机制像配合，激励职工追求事业和业绩的热情，改变过去那种做好做坏一个样的状况。平衡短期激励与长期激励的关系，使经营者既关心企业近期目标也关注企业长远利益，避免过去那种年头好时过好日子，年头不好时勒紧裤腰带过日子的情况。
总之，国企改制任重道远，它不仅涉及体制的改革，更涉及机制的改革；要想国企改制真正成功，必须要像浴火凤凰一样，经过不断的磨练，才能取得国企改制后的事业发展，使国企改制的各利益相关者得到实惠。
第二篇：国企改制成功：体制改后必改机制国企改制成功：体制改后必改机制_企业文化论文
国企改制对当事者是一个承重话题，至上世纪末和本世纪以来一直受到各方面的持续关注、责问和拷打，其根本原因在于国企改制关系到国家、社会以及广大职工的根本利益。国企改制过程中的资产处置、员工安置、产权重组等如何规范，以及改制后企业如何改变观念、如何发展、如何加强监督与约束、如何塑
造企业核心竞争力等问题，都是国企改制必须面对而不可回避的事实。
当前谈论较多的是国企改制中的体制改革，如“最后的晚餐”“腐败的摇篮”“一人家天下”等等，为此国家与地方政府颁布了各种法规和条例进行规范，这些都是从外部来规范国企改制过程。是不是这些处理好了国企改制就算成功了呢？这可能涉及到企业管理的基本问题——目标和手段链问题，国企的体制改革不是目的，只是一种手段，改制的目的是要企业取得持续发展，为各利益相关者——国家、社会、股东和职工带来切身的利益。
常听人欣喜地说某工厂改制为公司了，某国企改制为民企了，就好像国企体制一改就带来新生，“一片光明在眼前”，“成功的果实只待采摘”；事实果真如此吗？可能答案会令许多人失望的，国企体制改革后由于管理经营不善面临破产和倒闭的已经不是一家或两家了；为何会这样？这就是国企改制不彻底，我们这里不是说国企体制改革不彻底，而是说国企整个改制不彻底——只进行了体制的改革而没有进行机制的改革。
从东方大成咨询公司多年为国有企业提供一体化改制——体制与机制改革的咨询经验来讲，体制改革成功最多也只能说国企改制成功了一半，却不能说国企改制全部取得成功。如我们只进行体制改革而不进行机制改革，我想国企也就不必进行改制了，因为国有企业由于管理机制健全而取得经营成功的例子在国内国外比比皆是；而体制属于民营管理机制不健全而破产倒闭的事例在国内国外也不是少数。因此，国企在体制改革以后，还要面对最为艰巨的任务——经营管理机制的改革。如果我们把体制改革比为阵痛，那么机制改革就是长痛，只要企业持续经营，它就会不间断地对企业经营产生持久影响——影响到企业的成功和失败。
一、国企改制后应先改人
改人不是说国企以前的职工就不要了，这样话既不符合改制各方的根本利益也不符合企业的生存和发展。国企改制后改人就是要改变人的思想观念，我们常说观念决定行动，行动决定成败就在于此；企业没有好的经营观念就难以取得好的经营业绩，而职工没有好的思想观念就不可能取得令企业满意的工作业绩。
这样，改变观念应从两个层次着手：一是改变经营观念，即要树立以人为本而不是以资产为本的改制观念，还要从生产经营转变为产品经营和市场经营直至社会经营，立足于长远为企业搭建良好的管理平台，创造企业的核心竞争力。二是改变员工的思想观念，过去那种事不关己高高挂起，有饭大家吃而无饭大家饿的观念必须废除，应在企业内部创建一种竞争、协作、充满热情的工作氛围。因此，国企改制后的改人就不能只停留在口上，还应体现在行动上，即建立相应的管理机制来进行落实。
二、处理好两种关系
国企改制后在改变职工思想观念时还必须处理好两个关系：一是股东关系，二是劳动关系。一方面，国企体制改革以后，有些或全部职工就会持有公司股份——成为股东，即职工和企业是股东关系，作为股东的职工享受一定的权利和义务，比过去那种虚位的国有企业主人更实在，这种关系处理得好就会给职工带来无穷的动力，毕竟企业的成功与失败与自己身家性命相关联，而处理不好可能影响到企业的生存与发展，以至伤害职工积极性，甚至职工可能会产生我是股东您不能把握怎么样的想法。另一方面，国企改制后应与建立符合国家政策与法规的劳动关系。
在处理这两种关系时，首先要职工明确股东关系和劳动关系并不是一回事，就如同我们在股市买股票一样，我们拥有某公司的股票，并不意味着我们就一定是他的职工，股东关系是一种投资行为，而劳动关系是一种雇佣行为。虽然作为国企改制后的职工可能存在这两种关系，处理起来比较复杂；但还是可以通过建立相应的机制来规范股东利益和职工利益。
三、建立运行机制
1、健全治理结构，明确决策机制。大多数国企改制后，都面临“老三会”向“新三会”过度的问题，建立和健全公司的治理结构明确决策机制是经营的关键，否者会陷入“一人堂”“家天下”的决策怪圈。因此，公司的重大决策应由股东会和董事会依法做出，股东不得直接或间接损害公司及其他股东的权益，对公司董事、监事候选人的提名，应严格遵循法律、法规和公司章程规定的条件和程序。
2、建立企业的用人机制。通过组织和岗位分析，建立企业用人制度的决策基础，使合适的人配置在合适的岗位上，打破过去那种用人终身制观念；完善企业用人标准和条件，以体现能者上、平者下、庸者让的
第三篇：从大庆石油管理局发展战略的成功看国企改制从大庆石油管理局发展战略的成功看国企改制
一、案例背景
在大庆，寻找“新油田”是一件困难的事，而寻找油田的象征物“磕头机”(抽油机)，却是件很简单的事。
然而，就是这件简单的事在1999年底却变得复杂起来。这年11月，有着近五十万人口的大庆石油管理局宣告分家，“磕头机”不再为大庆石油管理局有规律地摇摆，而是为刚分离出去的“大庆油田有限责任公司”“磕头”抽油去了，留给大庆石油管理局的只有物探、钻井、基建、供水、供电、文教卫生、物业管理、消防、客运等。失去主业石油的大庆石油管理局成为“存续企业”，是生是死全在其今后对市场的把握和运用。生死存亡之际，“奔跑”，成为大庆石油管理局必须的抉择。
对国有企业来说，当企业的性质突然从计划性转变成竞争性时，当重塑企业肌体、实行企业再造成为必须时，经济结构、管理制度、文化价值肯定会随之剧烈变动与重新组合，震荡因而不可避免。但对大庆石油管理局而言，如何求解“在政治稳定与经济‘奔跑’间寻求平衡”这道难题，难度系数则更大。采访中，《中外管理》发现，“奔跑”中的大庆石油管理局其实并不能轻易就打破所有“坛坛罐罐”：因为孕育了一个城市，大庆石油管理局至今还担负着近50万人口的生计，还不能完全脱身于社会管理职能，这成为其在选择与执行战略时不得不考虑的牵挂。
因此，大庆石油管理局必须且不容失败地要破解三道难题：计划经济时代结束和世界被铲平后必须“奔跑”的生存压力、政治与历史责任的不可舍弃、短期不可转移的社会负担与战略轻装的现实冲突。此情此景下，大庆石油管理局通过其作为奔跑者的战略思维：文化感召的是与非、战略管理的三级跳、“奔跑”中的平衡术等企业战略最终成功变革和转型。1999年11月，大庆石油管理局分家至今，作为当时在失去巨额“交叉补贴”的空前困难局面下，能够顽强生存下来并进而迅速发展，这其中必有过人之处。
二、企业发展战略分析
从战略管理角度看，这5年既是大庆石油管理局新启战略管理实施的过程，又包含着其战略变革的过程。具体来讲，其战略管理方式有以下几点经验值得思考：
第一，在寻找生存机会中提高战略的制定能力。分家后的201*年，大庆石油管理局马上就遭到了生存问题——“几十万人要吃饭”，迫使企业“找米下锅”。尽管当年仅实现了6100万元的利润（这对于特大型企业好象不算什么），但毕竟闯过了生存关，更为重要的是提高了企业的战略能力。这种能力的提高表现为：一方面，提高了企业识别机会的能力。大庆石油管理局过去长期生存在计划经济体制中，对市场既陌生又恐惧，不知道机会在哪里。通过“找米下锅”，对市场开始有了了解，在一定程度上也知道了哪里有机会。另一方面，提高了认识自我的能力。通过“找米下锅”，不仅能了解市场上有哪些机会，而且也能够掂量自己究竟有几斤几两——企业的核心竞争力有哪些？企业的弱点有多少？根据战略管理的经典理论模型——swww.bsmz.net)活保障金，三年期满后尚未就业的，根据本人意愿，采取领取经济补偿金后转失业或领取一次性安置补助费后自谋职业两种方式。领取一次性安置费的人员未证明其已经就业的之前，从理论上讲可视为自谋职业人员不属于失业人员，不能再享受失业保险金。企业在制定职工分流安置方案时，负有向劳动者准确详细说明安置方案的义务，自愿选择一次性安置的职工要订立解除劳动关系协议书，特别是对自谋职业而不能享受失业保险金待遇之有关情形，要明确具体的约定清楚。
公司申请破产的条件
时间：201*-04-05 13:08 作者： 来源： 我要评论(0)
【找法网 破产条件】新《破产法》第二条 企业法人不能清偿到期债务，并且资产不足以清偿全部债务或者明显缺乏清偿能力的，依照本法规定清理债务。同时满足以上两个条件才可申请企业破产：
一、关于不能清偿的界定
不能清偿，是指债务人对请求偿还的到期债务，因丧失清偿能力而无法偿还的客观财产状况，也称不能支付或支付不能。不能清偿的要件为：
第一，债务人丧失清偿能力。认定债务人是否具有清偿能力，一般根据债务人的财产、信用、劳务等因素综合构成的。支付货币或财产为通常的债务清偿方法;以信用方法清偿债务，主要是指债务人借新债还旧债，或者协议延期偿还债务;以能力方法清偿债务，主要是指债务人以提供债权人接受的劳务、技能服务等折抵货币清偿债务。当债务人以所有方式均不能清偿债务时，即构成丧失清偿能力。缺乏清偿能力的认定应以客观状态作为标准，即缺乏清偿能力并非债务人主观上不愿或出于恶意而拒绝支付，而是不能支付的客观情况。
第二，债务人不能清偿的是已到偿还期限，提出清偿要求的、无争议或者已有确定名义的债务。
第三、债务不限于以货币支付为标的，但必须是能够以货币评价的债务，否则因其债务形式在破产程序中无法得到偿还，宣告债务人破产没有实际意义。
第四、不能清偿是债务人在相当长的时间内或者可预见的相当时期内持续不能清偿，而不是一时的资金周转困难等问题暂时停止支付。
第五、不能清偿指债务人的客观财产状况，不依其主观认识或表示确定，应由法院根据法律和事实裁定。
二、关于资不抵债或明显缺乏清偿能力的界定
所谓资不抵债，是指债务人的负债超过实有资产。其着眼点是资产债务的比例关系，考察债务人的偿还能力仅以实有资产为限，不考虑信用、能力等可能的偿还因素，计算数额时，不考虑是否到期均纳入总额之内。当债务人不能清偿到期债务时，通常都已资不抵债，但在债务人帐面资产尚超过负债时，也可能因经营管理不善，资金结构不合理，发生对到期债务缺乏现实支付能力而无法支付的情况，这种情况也属于明显缺乏清偿能力的一种。但是，在债务人资不抵债时，如能以借贷等信用方式还债，并不必然会丧失对到期债务的偿还能力。因此，资不抵债与不能清偿并不相同，新破产法将其并列作为破产原因的构成要件。形象地说，不能清偿到期债务为现金流标准，资不抵债为资产负债表标准。这两个标准同时满足，才能对该企业申请破产或宣告破产。
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第五篇：国企改制势在必行国企改制势在必行江泽民在党的十六大报告中明确指出：“要深化国有企业改革，进一步探索公有制特别是国有制的多种有效实现形式，大力推进企业的体制、技术和管理创新”，“按照现代企业制度的要求，国有大中型企业继续实行规范的公司制改革，完善法人治理结构”。深化国有企业改革是今后一段时间我国经济体制改革的中心环节。在国有大中型企业中积极推行股份制公司制改革，规范和完善公司法人治理结构是深化国有企业改革的要求和方向。这也就是我们日常说的“改制”。 一、改制是国有企业走新型工业化道路的内在要求，最终目的是解放生产力，促进社会主义市场经济持续快速健康发展。 经济体制是企业经营的外部环境和条件，经营机制是企业的内在核心。我国现阶段的经济体制是社会主义市场经济体制，其特点是以公有制为主体，多种所有制经济共同发展。公有制经济主要是指国有经济。国有经济不在量多，而在其经济控制力。随着我国经济布局的调整，国有经济总量将进一步降低，目前发达国家国有经济在其经济总量中一般只占5%—10%。为促进国民经济持续快速健康发展，国有经济将从其不具备优势的一般竞争性行业中逐步退出，国有企业要么兼并、破产、资产重组，要么放开、搞活、转制。新兴铸管集团所属企业均属一般竞争性行业，这也是国有资产将退出的领域。以公司制为主要形式的现代企业制度是目前最为科学的企业经营机制，也是企业最具生命力的运行模式。以往我们企业进行的改革都没有涉及到核心问题，劳动、人事和工资三项制度改革也没有从根本上解决企业计划经济时期残留的种种弊端，大部分企业目前的经营机制还不适应市场经济，还有相当一部分中小国有企业亏损，所以，国有企业股份制公司制改革势在必行。这也体现了国家八部委859号文件精神。 二、产权是经济制度的核心问题，也是国有企业改制的核心问题和切入点。 现代企业制度把“产权明晰”列在第一位。我们很多企业搞不好，根本原因就是产权不清。国有即全民所有，似乎每个人都有，其实大家都没有。如果把国有企业比作一棵果树，企业职工就是果农，因为果树是大家的，所以人人都有权去摘，树上的躺在树上吃， 站在下面的拼命往上爬，吊在树上摘，果子吃完了，树也压断了。为什么没人去多栽几棵？其原因很简单，吃的反正是大家的。国有企业经营缺乏活力，生产成本高，生产效率低，经济效益差，市场竞争力低，就是因为产权关系没有理顺。由于资产所有者和资产经营者关系含混不清，双方权益都得不到有效维护，企业经营者和生产者的积极性没有得到充分调动。十六大提出要进一步探索公有制实现形式的有效性和多样性是完全符合经济发展客观规律的。国有企业推行改制正是促进国有资产合理流动和重组，发挥市场在资源配置中的基础性作用，增强企业竞争力的有效方式和途径。以往我们常说帝国主义是垂而不死的，其原因就是因为他们经济上讲产权，他们的经济细胞有健康的运行机制—公司制。 三、解决计划经济时期残留的历史问题是国企改制的重要任务。 国有企业历史包袱沉重集中体现为：一、国有资产经营体制单一；二、企业经营机制僵化；三、企业债务沉重；四、劳动力资源过剩。这些计划经济体制的后遗症都要通过改制来解决。通过学习859号文件和其它企业改制经验，对改制的认识归纳起来有以下几方面：一、国家转产权。国家通过企业改制解决国有资产流动与配置，国有资产从一般竞争性行业退出，而以货币、社会保障体系、国防以及各种提供重要公共产品和服务的行业等形式存在，国有企业完成其历史使命，国有资产实现形式达到多样化；二、企业转机制。通过改制，企业实行股份制公司制，建立规范的法人治理结构，使企业成为面向市场、自主经营、自负盈亏、自我发展、有竞争力的市场主体；三、职工转身份。以往职工生老病死，企业都要管，职工一辈子都靠在国家身上，企业也因此背上出沉重的包袱。随着国家社会保障体系的不断完善，职工走向市场，由单位人转变为社会人的条件已日渐成熟。 改制作为深化企业改革的重要手段，应着力解决好企业内部三方面的问题：一是剥离企业不该的负担。如核消企业呆坏帐；二要剥离不该由企业承担的人员。例如离退休、提前退休和内退职工都要进入社保，由社保局统一管理；三是剥离辅业，突出主业。剥离企业办社会的职能，如企业自办的学校、医院、托儿所等与企业生产经营无直接关系且具有社会职能的部门都要剥离，以减轻企业负担，更好地发挥其主业优势。 改制是一项法规性和政策性很强的工作，所以一定要按程序进行，并且要把握好三个原则：国有资产不流失，银行债务不落空，人员安置妥善。集团所属企业都属一般竞争性行业，在改制中，国有股所占企业股权比率不应过高，因为国有资产迟早要退出。国有股10%—30%比较合理，最高不要超过30%，国有股一股独大，不利于企业发展。当然，改制也不能搞平均主义，应鼓励管理层多持股，只有这样才能维护出资人的权益，经营者的积极性才能有效地调动起来。 四、改制的目的是建立崭新的经营机制—公司制。 我们也不要把改制视为神丹妙药，认为一改就灵。企业改制后，必须严格按《公司法》要求运作，建立规范的法人治理结构，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各施其职、协调运转、有效制约的运行机制。
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