宜章县计划生育技术指导站执业工作总结
宜章县计划生育技术指导站执业工作总结
在县计生委的正确领导下，我站精心部署，认真落实节育措施，确保医疗安全，维护育龄妇女的身心健康，把构建和谐医患关系放在第一位，使计生工作更加贴近群众，造福人类。现就201*年工作情况总结如下几点：
一、医疗管理方面
今年我站狠抓优质服务文化建设，提高医疗服务质量。完善各项规章制度，建立廉洁、勤政、务实、高效的行政体系，打造成群众满意的计生服务站。
二、医疗质量方面
努力提高医疗质量，建立和完善计生医疗制度，实施一系列保证医疗质量的措施和方法：1进一步规范和提高医疗文书的书写质量，认真贯彻落实卫生部的《病历书写基本规范》，加强对病历质量的检查工作。2对节育疑难患者，实行三级查房制度，有效地提高我站的业务水平。3加强护理质量控制，提高临床护理质量，加强护理文书的规范管理。
三、医疗安全方面
在进行计划生育技术服务时，对每一例节育手术对象，术前均做好相应的体格检查和相关的的辅助检查，术中严格执行无菌操作流程，术后及时进行相关的治疗和保健知识教育，并
加强术后护理工作。201*年我站进行节育和绝育手术共1900多例，未出现一例近期并发症。
四、医务人员的执业注册
我站获取执业医师或执业护士等医务人员，按照卫生局要求，按时参加年审，并按注册范围进行医相应的医疗活动。
我站从未向外发布关于服务站的医疗广告，按照卫生局规定，认真执行计划生育技术服务，并按核定的经营性质进行执业，真正做到为全县育龄群众的计划生育服务。
宜章县计划生育技术指导站
201*年12月6日
扩展阅读：工作总结与计划指导
工作总结结构
工作总结是对过去某一时期或某项工作的情况（包括成绩、经验和存在的问题）的总回顾、评价和结论。它一般先由公司的高层按照战略需要对各部门进行工作等级分类，然后由各部门负责人指导，组织员工制定，最后由人力资源部或管理委员会和公司管理层与员工一致探讨决定。工作总结的应该包含：1.概述2.主要工作内容3.主要问题4.建议。
工作总结之概述（背景、目标等）
工作总结的概述，往往包含了某一时期工作的背景，前一时期定下的目标，公司这一时期的经营状况，业内的动态，产业的走势等。提纲挈领地把总结的框架，也就是逻辑性表现出来。
概述是工作总结的开始。如果感到工作总结不知如何下手，但是又觉得自己有很多话说，有个很好的方法可以借鉴不断地问自己：我为什么要写工作总结？“领导的要求。”这样的回答那你可以去网上拷贝份他人的工作总结。
如果是以下回答，那么，相信你的工作总结真的是为了总结：
“为了知道自己一年的工作成果，到底做了什么。”
“总结工作失败的地方，哪些没注意到的，哪些可以做的更好的。”
“看看去年的某种或某些情况下我哪些事情没有抓住，如果我现在的形势去做这个会是什么结果。”
“回味下自己的人生。”
“对比其他人的总结，看看自己有什么不足和优点，说不定有些奖金。。。”
“看看自己是否符合工作要求，为未来的职业发展做个参考。”
“更好的了解公司和业内形势。”
。。。
一旦有了这些想法，那么概述自然而然地就出来了。以下思路仅供参考：
1.当前经济形势简要说明。
2.公司情况介绍，包括此时期内较大的企业行为，变革，新制度等。
3.总结从什么方面切入，着重点在哪。总结的结构。
4.自己这段时期有什么新的想法，感悟等。
5.总结的必要性。
工作总结之主要工作内容
工作总结概述后，接下来就是最重要的正文工作内容。
工作内容可以分为：
1.工作思路。一步步做的工作，其实是个工作流程的思路。指按照上一时期的工作计划进行的工作步骤。
2.工作创新点。这是区别于其他人的竞争筹码。要想自己在企业中获得影响力，必须具备自己的特色，也就是工作的创新点。个人因性格，工作经验，技能等不同，在工作的创新上表现也会有不同。
3.自己亲自做的几件大事。对公司，同事，个人，乃至业内产生过影响。能充分体现出自己的实力。
4.具体的图表或数据说明。量化的说明能更实际的说明问题，给人以踏实的感觉。
5.自己提出来的计划实施的程度。
在工作内容中，要明确工作职责，目标完成状况，达成的绩效等。以一个项目实施的工作内容为例，应该包括一下要点：
分析存在的问题，找出原因与解决方案。为什么要做？
确定项目的范围与目标。做到什么程度？
项目组织。人力资源、职责、沟通。谁来做？
工作分解：工作内容、层次、顺序。做什么？如何做？
项目计划与进度控制，防范风险。何时做？如何保证?
工作质量跟踪、控制、评价。做得如何？
控制项目预算。花多少钱在做？
工作成果、文档。做了什么？
评价、审批通过。做的结果满意否？
下一步工作？还要做什么？
工作总结之问题和建议
工作总结其实最具备可看性的部分在于总结问题，提出建议。这是自我认识问题能力的体现，也为企业解决问题提供了思路。
主要问题包括：
1.2.
工作技能不足。表现为不能适应工作，不能很好的完成工作，基本技能应用不熟练。工作态度不好。消极，不主动，推诿等。
3.4.5.
工作思路不对。对工作的最优流程认识不够，逻辑能力欠缺，结构性思维缺乏。工作认识不够。缺乏全局观念，对行业缺少分析，对工作定位认识不足。个人业绩与公司业绩不关联，绩效考核缺乏依据。具体的可量化的标准没有制定或不完善。
6.7.
工作目标没有完全达成。
公司遭遇企业瓶颈。包括信息获取的有效性和及时性，对风险的防范不足，体制不健全等等。
8.其他
建议是对解决问题个人提出的可行性的最优的方案。它的提出应该依据是否有利于公司效益的原则。
建议的要点包括：
1.2.3.4.5.6.
利于公司整体和部门。
切实的可行性。可以根据上一时期的工作量确定。逻辑性强，能够从结构上反映工作的流程，让人一看就懂。从公司战略出发，结合产业趋势，细化到部门、个人的日常行为中。多以量化的数据做建议的参考。
建议应该跟自己的领导上级和平行级同事商讨确定，多方面参考大家建议。
对于工作总结的九点建议
1．在工作总结开头时，不要写过多的感慨，也就是与工作无关的“大话”，因为领导根本也没时间看，如果过长，领导会觉得你太形式化，不直接。
2．不要将工作总结写成岗位职责，换句话说，就是要写出你都做了哪些工作，要将成绩先
列出来，针对比较值得一提的工作难点克服过程，可以写一写。
尽量用“完成了……”而不是“负责……”。
3．如果你平时工作周报做的很完善，那你年底要省事多了，最好将每项工作的完成情况用数字表示出来。尤其是在强调自己的成绩时，一定要注意用“比去年同期增长了……”“比去年节约了成本*%，不要忘记付上这个数字是如何算得的。
4．尽量多用表格和图表分析的方式来展示和说明你取得的成绩。
5．对于自己工作不足的地方也要详细说明，因为领导最不喜欢报喜不报忧的员工，或者只是一味的肯定自己，却看不到自己不足的员工。
6．尽量多想想用自己的风格特点去写，不要从网上拷备模板，因为你能想到的，别人也可能想到，领导看到你与他人没什么区别时，也会把你纳入普遍的行列，说不准看一半关键部分没看到就给你放一边啦。
7．尽量总结出领导想知道但并没有要求过你提供的部分，你会问我怎么知道，那你就要好好思考啦，领导会关注什么？想想今年例会中，他都强调过什么？那就是他想知道的进展情况和数据说明啊。我去年就是因为提供了公司各部门的激励情况，并对这个激励情况做了分析图，同时提出了改善建议，获得领导好评的。
8．注意语句简练，通俗，以最简单的方式说明问题就可以了。这又不是写小说，过份修饰词澡会感觉不够亲切，务实。
9．注意排版，一年这么一次给领导展示的好机会，一定要呈给领导一份版面清晰，一目了然的总结计划报告。有必要的话可以考虑PPT演示文稿。
工作计划结构
工作计划是对未来工作可能面对的现状，问题，变化等做前瞻性的部署。按照我们的定义，它可以分为两种类型：积极型和消极型。积极型能够很好的预见未来的各种问题，对可能出现的风险有很好的准备，在问题出现时能够有效的解决它。消极型一种是事后弥补，一种是滥竽充数。前者往往是等到问题产生后再去想解决方案。后者则是得过且过，完成只是为了完成上级任务。在笔者看来，工作计划包含两个方面：1.计划的行动2.安排计划行动的进度。
工作计划之工作内容（what）
工作计划的工作内容和工作总结的内容基本相同。不同的是它包含了更多的计划性。
1.工作思路。一步步做的工作，其实是个工作流程的思路。指按照公司，单位制定的战略目标进行的工作步骤，先做什么，再做什么。
2.工作创新点。这是区别于其他人的竞争筹码。要想自己在企业中获得影响力，必须具备自己的特色，也就是工作的创新点。个人因性格，工作经验，技能等不同，在工作的创新上表现也会有不同。
3.自己打算亲自做的几件大事。对公司，同事，个人，乃至业内能产生影响。能充分体现出自己的实力。
4.达到量化的目标。量化的目标说明能更实际的说明问题，给人以踏实的感觉。
5.自己提出的实施建议。
6.对风险的控制措施。
7.时间
8.评估标准：业绩指标，领导认同，部门决策等等。
在工作内容中，同样要明确工作职责，目标可达成程度，达成的绩效，潜在的风险及其控制等。以下一份工作计划表为例：
年度工作计划书
计划部门：
计划人：计划时间：--
工作目性标质和内容具体程序和步骤始时间束时间预计开预计结责任人人员配合部门/备注","p":{"h":19.367,"w":9,"x":676.23,"y":307.667,"z":587},"ps":{"_cover":true},"t":"word",5.随时调整。好的工作方法应该可以随时调整。
工作计划之工作分工（who）
工作计划一方面是安排自己，另一方面是安排他人，即如何合理分配资源。这里的资源指的是包括人，信息，物品，知识等的综合。
工作分工能充分体现一个人的领导能力和合理分配资源的能力，它表现为对工作充分的熟悉，细分，合理调度资源，清晰各个注意事项。
工作分工应该包括：
1.认识当前工作所必须的“人力资源”。即人，人的能力，合适的人。人的能力，指的是具有所需工作的技能。合适的人，是指因人的技能，性格，经验，认识等不同而安排不同的任务，工作岗位等。
2.3.4.
安排合适的“实物”资源。这些主要指物品，包括电脑，车，通讯工具等。有效安排职责。因岗位的不同，负担的责任也不同，具备的能力也有所不同。良好的协调、沟通。分工就是协调好大家共同完成任务，其中要不断的沟通，实行信息的有效互动。
5.细节。比如着装，言行，字误等都是作为一个分工者需要考虑的。
工作计划之工作进度（when）
有了计划的内容，分工和工作的方法，那么计划的有效进行及完成就是最后的关键了。甘特图就是制定计划进度的好方法。
按照工作计划整体的部署，进度是很关键的一部分。它的如期完成对公司，对客户都是至关重要的。进度也可以细分，达到某一工作方法，某一项目的完成，学会某种技能也是属于进度的一部分。
进度的有效安排对计划的重要性不言而喻。其实计划就包含两个方面：1.计划的行动。2.计划完成行动的时间。合理的进度安排对计划的促进有很好的推动作用。制定计划的时间应该考虑这些因素：
阶段性目标的完成情况
公司领导，同事对上一阶段情况的认同程度客户对某一阶段工作的评价符合公司，企业的整体战略发展需要有效排除风险的次数
以下是一个项目管理的进度管理案例：
项目经理与客户签订开发合同之后，接下来的工作就是组织项目团队、绘制专业领域技术编制表、建立工作分析结构（WBS）以及项目组成员的责任矩阵，并在此基础上进行工期和预算的分摊，也就是制定项目的进度和成本计划。
成员能力评估
为了让项目组成员各负其责，行文确定他们在项目组里分担的责任是很重要的。比较有效的方法是绘制技术编制表及责任表。在项目开始时就要恰当地搭配好人员、技术及工作任务。随着项目的进展，有可能必须把已分的工作再细分或进行新的调整，为此，项目经理应该清楚地了解项目组成员各自掌握的技术。
首先，我们可以绘制技术编制表（表1），为项目组人员打分，其方法是按照对专业领域的熟悉程度打分。例如，将专业领域分为五个：系统分析员、程序员、测试工程师、硬件工程师、数据库管理员，并将最高分定为5分。随后根据每个成员对上述专业领域的熟悉程度打分，熟悉程度越高，打分越高。如此一来，就可以对项目组人员及技术状况一目了然，并据此分配工作。
技术编制表绘制完成之后，项目经理就可以根据项目的实际需求来绘制责任表（表2）。该表是项目主管与项目组成员之间的工作合同文件，也是进行人员任用或让其承诺某项工作的重要手段。
在表2中，P表示“负主要责任”，S表示“负辅助责任”。每项任务只需要一个人负主要责任，但可以安排几个项目组成员辅助他。表1专业领域技术编制表
表2项目组成员责任表
工期与预算分摊
责任表一旦建立，就可以进行项目各建设活动的工期估计和预算分摊估计。工期估计和预算分摊估计可以采用两种办法：其一是自上而下法，即在项目建设总时间和总成本之内按照每一工作包的相关工作范围来考察，按项目总时间或总成本的一定比例分摊到各个工作包中；其二是自下而上法，由每一工作包的具体负责人进行工期和预算估计，然后再进行平衡和调整。
经验表明，让某项工作的具体负责人进行估计是较好的方法，因为这样做既可以得到该负责人的承诺，对他产生有效的参与激励，又可以减少由项目经理独自估计所有活动的工期所产
生的偏差。
在上述估计的基础上，项目经理完成各工期的累计和分摊预算的累计，并与项目总建设时间和总成本进行比较，根据一定的规则进行调整。
实例
这里用一个具体例子来说明项目成本和进度的计划安排过程。
假设某企业准备开发一个客户关系管理系统，合同双方将系统交付使用作为项目终结的依据，双方同意维护期间费用另行支付。经测算，该项目总开发工作量为4人年，项目总开发时间为50周，项目总成本（包括软件开发成本、硬件成本和开发中的其他成本）为100万元人民币。
根据相关的责任矩阵，项目经理绘制了项目的甘特图（图1）。图中将该项目划分为六大活动，并明确了各活动的工期：系统规划（5周）、系统分析（10周）、系统设计（10周）、系统实现（15周）、系统测试（8周）和系统转换（5周）。图1客户关系信息系统项目甘特图
上述六大活动又细分为22项小活动，各项小活动之间的顺序关系以及每项小活动的工期估计和预算分摊估计如表3所示。在此基础上，可以画出该项目的网络图（图2）。图2客户关系信息系统项目网络图
到此为止，已经估计出该项目中每项活动的工期和项目的总时间。为了确定这些活动是否能在要求的时间内完成，我们必须计算出一个项目进度计划，为每项活动的执行提供时间表，这个时间表主要解决以下两个问题：
1．最早开始时间（ES）和最早结束时间（EF）
它们是指在项目合同开始时间的基础上，每项活动能够开始和完成的最早时间。ES和EF是通过网络图的正向计算得到的，即从项目开始沿网络图到项目完成的累计时间。
2．最迟开始时间（LS）和最迟结束时间（LF）
分别指为了在项目合同要求完工时间内完成项目，每项活动必须开始和完成的最迟时间。LF和LS可以通过网络图反向推算得出，即从项目完成沿网络图到项目开始进行推算。
在此基础上，可以绘制出附有开始时间和结束时间的进度时间表（表4）。在网络图中也可标出每项活动的上述四个时间（参照图2中每个活动描述框四个角上的数据）。
在这个客户关系管理项目中，表4中最后一项活动“准备系统转换报告”的最早结束时间和项目要求完工时间之间有9天的差距，这个差距叫做“总时差”，有时也叫“浮动量”。总时差可以用每项活动的最迟结束（开始）时间减去它的最早结束（开始）时间算出，即：
总时差＝LF-EF或总时差＝LS-ES
如果某项活动的总时差为正值，表明该项活动花费时间总量可以适当延长，而不必担心会出现在要求完工时间内活动无法完成的窘况。反之，如果总时差为负值，则表明该项活动要加速完成以减少花费的时间。在本例中，项目的总时差为负值（参见表4），表明完成这个项目缺少时间余量。
要较好地控制项目进度，必须找到项目网络图中的关键路径。在一个较大的网络图中，从开始到完成可以有很多条路径，一些路径总时差可能为正，另一些可能为负。那些总时差为正的路径有时被称为非关键路径，而那些总时差为零或负值的路径被称为关键路径。
由于客户关系信息系统整个项目的总时差为-9，也就是说，开发本项目需要59周，而不是合同规定的50周。我们从表3中也看到项目各活动预算分摊累计的最后结果是102万元，而不是合同规定的100万元。
面对这种情况，项目经理需要与各活动的负责人特别是关键路径上的负责人进一步核实，看是否能压缩相应工期和预算分摊，然后对进度和成本计划进行相应调整。在本例中，假设各负责人均表示已经没有压缩的可能，那么，项目经理就需要向项目建设的委托方申请将项目建设总时间延长到59周。当然，也可以采取折衷办法：一边申请延期，一边调整进度计划。
至于费用，除非严重超过合同款项或者合同中的预算被严重低估，否则，合同双方很难再就合同款项进行谈判。比如本例中仅超过2万元，占合同总价款的2%，就只能在项目团队成本的内部控制上下功夫了。
上面提到的进度表、网络图以及预算分摊，不但可以在活动层进行，而且每项活动的负责人也可以将自己负责的活动进行分解，在活动内部使用上述计划方法。表3活动列表、紧前工序、工期估计和预算分摊估计
表4客户关系信息系统项目进度表
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