创一流同业对标工作汇报
创一流同业对标工作汇报
济南供电公司坐落于素有“泉城”美誉的山东省会济南，是山东电力集团公司所属全国一流供电企业，资产总额40亿元，直管职工1420人，担负着济南市11个区、县（市）的供电任务。济南电网是位于山东电网枢纽位置的区域性电网，重要的负荷中心，电网覆盖面积约1万平方公里，拥有黄台电厂、章丘电厂、500千伏济南变电站和长清变电站4个电源点；拥有35千伏及以上变电站141座，变电容量967.8万千伏安，输电线路2994.1公里。其中，直供变电站53座，容量727万千伏安。201*年全市社会用电量为171.6亿千瓦时，其中工业用电量115.5亿千瓦时。公司年售电量146.6亿千瓦时，今年1-9月份完成119.7亿千瓦时。一、创一流同业对标完成情况
近年来，为深入贯彻落实国网公司和山东电力集团公司创一流同业对标工作部署，济南供电公司全面落实科学发展观和“三抓一创”工作思路，不断深化内部对标，积极参与外部对标，大力推进对标成果的转化与应用，依靠管理创新、技术进步和工作改进提高指标先进水平，连续两年荣获了山东电力集团公司创一流同业对标综合管理标杆单位，城市综合电压合格率管理、TPE管理体系进入国网公司第一批最佳实践库。二、创一流同业对标主要做法（一）完善制度，加强培训
加强体系和制度建设。公司下发了《关于创一流同业对标实施意见》、《关于开展同业对标现状分析及选定标杆阶段工作的意见》等文件，成立了创一流同业对标领导小组、工作小组、专业小组和指标团队，建立了同业对标组织机构。完善信息发布制度，在公司网站设立同业对标栏目，包括工作要求、简报、最佳实践、指标库等内容，丰富了信息发布内容、方式。确定同业对标分析会制度，每月对指标完成情况进行评价分析，对同业对标工作进行调度。举办了不同层次的培训班，全体管理人员参加了集团公司组织的培训讲课；同时还邀请毕博、艾森哲、德勤等跨国咨询公司的咨询专家分别对公司领导、中层管理人员、全体机关管理人员进行了培训讲课。
（二）开展三个层次的对标
一是开展与同行业先进单位综合对标交流。我公司先后与南京、唐山供电公司互相作为标杆单位，开展全面同业对标交流学习。双方签订了《同业对标合作协议》，我公司先后派出了两批人员到对标单位挂职学习。出发前每个专业提出了50个学习问题，并有5-10人的后台支持小组。通过学习，详细了解了对标单位的管理现状、双方的不同点及优缺点等，并形成了学习报告。同时，对标单位也多次派出学习人员到我公司进行同业对标挂职学习交流，双方对我公司管理现状、优势进行了分析，提出了36条建议。对此，我公司进行详细分析，制定了改进措施。
二是开展同业对标专业学习。我公司通过对国网公司各专业排名前十位的单位的认真分析，选定了各专业的标杆单位，并有针对性地派出指标团队到杭州、深圳等供电公司进行了电费电价、计量、信息化等专业的学习，与公司实际相结合，应用到具体工作中。
三是开展跨行业的对标活动。与电信、银行等行业开展对标学习，分别与济南网通和招商银行等企业就客户关系管理（CRM）、服务创新等方面开展了跨行业对标。派出了客服调度中心、财务处、信息中心、区供电部等部门人员到招商银行进行了对标学习，在绩效管理、内控机制、优质服务等方面给予我公司很大的启发，提升了专业管理水平。（三）开展内部对标活动
在企业内部，公司建立了5个层次的指标体系，即公司层、部室层、车间层、班组层、岗位层，在不同层次上进行全方位对标。公司层指标体系按照企业规模、装备水平等进行了15项分类，共设立指标346项。同时，根据公司层指标的分解，结合绩效管理和KPI、CPI指标，形成部室层、车间层、班组层、岗位层指标。（四）强化班组精细化管理和班组对标活动
近年来，公司将内部对标与班组建设、绩效管理相结合，完善了车间、班组、岗位指标体系和内部对标评价机制。一是通过班组对标过程与结果的有机融合，促进班组管理制度精密、管理流程优化、岗位职责细化、工作业务精通，促进班组管理的科学化和规范化。各车间、班组成立了对标组织领导网络，形成与公司和车间有机衔接的班组一体化对标组织领导体系，分工具体、职责明确。二是加强班组对标指标体系的精细化，不同专业、不同班组根据实际岗位需要确定有关主要对标指标数据库。坚持岗位对标指标化，班组所有岗位对标指标覆盖率达到100%。三是不断促进班组管理工作责任定量化、管理制度刚性化、工作考核绩效化、员工行为规范化，实现班组效率、效能双提高。建立和完善了班组同业对标指标数据库，坚持班组对标工作程序化，对标指标数据库的维护工作实行专人负责制，定期完成对标指标的统计、分析与上报工作，指标数据的准确率、及时率均达到100%。四是实施班组对标动态管理，对标内容根据不同阶段工作重点进行动态调整和完善，以发挥正确的导向作用，建立具有较强可操作性并与绩效管理有机结合的对标评价体系，实施全面、规范、动态、闭环管理，实现了班组对标定期评价与不定期评价相结合、外部评价与自我评价相结合。（五）组织机关管理人员到基层单位挂职锻炼近年来公司结合同业对标，开展了不同形式的挂职活动。一是机关管理人员到基层挂职工作，每两年机关管理人员到基层挂职一次，每批各部室派一人挂职，深入了解基层单位情况，及时发现和解决实际问题，到目前已派出5批60余人。二是吸收基层单位人员到公司各有关部室交流锻炼，学习掌握公司相关工作流程、管理理念，更好地促进了公司与基层单位工作的有效衔接。
三、开展同业对标取得的成果（一）形成最佳实践
通过学习、吸收国网公司和集团公司发布的典型经验，各部门将典型经验与公司TPE管理体系程序文件、管理标准进行对照，分析现状，制定了各专业最佳实践，共制定最佳实践48项。公司对最佳实践进行了评审，并组织实施，优化流程，进一步提升了各专业管理工作水平。
（二）调整组织机构，部门职能划分更加清晰、合理
一是整合营销、配电专业，成立营销处。学习、借鉴杭州供电公司营配部、苏州供电公司配电运营部和南京供电公司营销部组织机构设置和管理，综合分析，学习各自的优点，成立营销处，加强营销和配电的管理，对营销、配电业务管理进行整合。营销处的成立，整合了原生技部、企划部、客户中心等部门的营销和配电业务，突出了营销和配电管理，增强了优质服务管理职能。
二是调整、明确发展策划处、生技处职能分工。营销处成立后，强化了发展策划处的规划和计划职能，进一步提高了电网规划、配网规划和计划管理水平；生技处主要负责电网主网的管理，使主网的管理更加专业、细致，更有利于提高主网的管理水平。
三是稽查大队独立运作。将稽查大队从发展策划处独立，更好地发挥其“外查窃电、内查管理”的职能作用，加大稽查力度，维护了企业的合法利益。
四是成立营销调度中心、电费结算中心和电能计量中心“三大中心”。
成立营销调度中心。学习、借鉴网通公司客户关系管理，全面掌握客户信息，对营销业务实施调度管理，在国内同行业中首创了营销调度管理理念和管理模式，在营销工作中实现了调度指令刚性化、营业管理精细化、客户服务差别化、组织机构扁平化、营销管理信息化和业务处理流程化，建立有效的营销调度和监管制度，推进企业从生产型向经营型转变。成立电费结算中心。实现了“五个统一”，即电费账务统一、电费资金管理统一、电费发票管理统一、电费核算统一、抄表管理统一，改变了结算中心成立前财务与营销管理脱节的问题。达到“四个实现”，即实现营销实收与财务实收实时对应、实现电费资金安全管理、实现跨区收取电费、实现经营指标的可控在控。做到“三个一致”，即电费应收数和营销系统数据一致、电费实收数和营销系统数据一致、营销系统数据的实收和财务电费帐一致。
成立电能计量中心。学习南京供电公司电能计量管理，创新电能计量管理模式和管理机制，加强电能计量的改革和创新，实行法制化、标准化、专业化管理和集约化、工厂化作业，进一步提高了电能计量工作的科技含量和精度水平，达到了技术一流、设备一流、管理一流、质量一流的目标。
五是学习网通公司经验，对营业厅进行重新设计。为更好地服务客户，以电力客户的需求为导向，引进先进服务理念，不断创新工作机制，增强服务功能，对客户中心营业厅进行了重新装修和业务整合，增加了排队机，设立了用户服务区、VIP客户区，突出了为客户服务的理念。
（三）优化流程、规范管理、工作标准化
通过学习、借鉴南京、杭州、深圳、苏州等供电公司管理经验和管理办法，结合组织机构调整、流程优化，对相关管理标准、规章制度进行修订。制定了《财产保险索赔管理办法》、《深化“彩虹工程”，优质服务工作考核评价办法》等标准和管理办法，使工作有据可依，管理更加规范。对组织机构、职能划分调整涉及的部门制定了标准，明确了适用的标准和规章制度，使流程更加优化，并通过标准和规章制度进行了固化。目前，公司现执行基础标准407个、技术标准1218个，管理标准206个、岗位说明书315个、规章制度573项，确保了每项管理工作和同业对标指标都有据可依。（四）加强现代化管理和全面质量管理
近年来，公司加强现代化管理和全面质量管理，保持了综合管理标杆单位。现代化管理工作通过对三大管理平台建设进行调研，确定重点课题，获得高质量成果。公司的全面质量管理工作紧紧围绕创一流同业对标开展活动，各QC小组担负的指标现状和同行业先进水平，组织创新型QC成果进行研究，重点突出同业对标的优秀成果，使我公司的成果水平一直保持山东电力的领先水平，受到了集团公司和济南市经委的高度评价。其中，修验场继电保护班通过同业对标活动，借鉴国外风险评估检修模式，在二次设备110千伏及以下实施了状态检修，在保障安全供电的同时降低了停电次数，取得明显效果。另外，全公司取得12项创新型成果，引领了山东电力QC成果新的探讨领域。四、下一步工作重点
一是开展内部对标。内部对标侧重于工作过程的控制，是提高内部管理水平，从而提高公司指标先进性和管理水平的有效手段。公司将结合绩效管理KPI指标制定，进一步完善车间、班组指标体系，将内部对标与绩效管理相结合。
二是消化吸收对标学习成果，落实各专业在对标学习中提出的建议，进一步优化流程，提高管理水平。
三是进一步做好指标管理工作，提高指标水平。坚持每月对同业对标指标进行分析，召开指标分析会，对同业对标工作进行调度，实现对标活动的可控、在控。
四是根据公司同业对标实际情况，按照科学性、先进性、完善性的原则，进一步完善同业对标指标体系的评价办法。
各位领导、同志们，虽然我们在同业对标方面做了一些工作，但是与企业发展的要求和先进的兄弟单位相比还有较大的差距。我们决心在国家电网公司、山东电力集团公司的正确领导下，认真贯彻本次会议精神，虚心学习兄弟单位的先进经验，不断完善同业对标工作体系，改进工作流程，提高工作效率，为山东电力的改革发展做出更大的贡献。
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创一流同业对标基础管理工作的创新与实践
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201*-6-615:46:25【作者】莱芜供电公司刘凯张爱祥付传贵庞兴梅张胜利【进入论坛】
前言
莱芜供电公司成立于1993年，是山东电力集团公司直属的一家大型供电企业，担负着莱芜市1500多个企事业单位、1236个自然村的供电任务，现有在职职工500人，农电工733人，下设15个管理部室、8个生产车间，截至目前，公司固定资产达到14.6亿元，所属35千伏及以上变电站29座，变电容量250.97万千伏安，输电线路854.2公里。201*年，全市全社会用电量达到69.4亿千瓦时，同比增长9.92%；完成售电量53.18亿千瓦时，同比增长11.07%；主业上缴税金及附加9957万元。所属多种产业开源集团拥有10个控股企业，总资产达3.53亿元，安置社会用工近1100人，201*年上缴税金1256万元。06年，公司先后荣获“全国诚信维权单位”“山东省思想政治工作十佳企业”“市级文明行业”、市“工作实绩考核先进单位”等荣誉称号。
按照集团公司同业对标企业管理工作中基础管理的内容，公司首先出台了《创一流同业对标奖励与考核办法》，开展了小指标竞赛活动，认真开展了典型经验创建、企业管理创新和QC小组活动，注重对对标工作的宣传力度，营造出了“全员全岗位”开展同业对标的良好氛围。将对标与绩效管理工作相结合，编制了同业对标KPI和各岗位说明书340个，梳理完成公司所属15个部室13个车间、公司86个管理岗位的流程和节点说明，并按专业分类形成了公司生产管理、经营管理、党建精神文明、生产管理等四个管理流程、节点库。建立了自控指标体系330项，将指标分解到各项工作中，落实到各个环节中，把用指标评价企业的原则延伸到部门、车间、班组和岗位，使各项指标处于可控在控状态。以上基础工作的创新，使同业对标的各项指标得到了提升。创一流同业对标基础管理工作的创新与实践提出的背景
201*年，是国家电网公司贯彻实施“三抓一创”工作思路、建设“一强三优”现代公司的第一年，创一流同业对标工作全面启动。创一流，就是要以国际国内先进水平为导向，以同业对标为手段，以内质外形建设为载体，提高工作标准和质量，促进公司创新和发展，建设世界一流的电网，建设国际一流的企业。建立科学先进的评价指标，通过国际国内同业对标，实现用指标评价企业，促进企业争创一流，提高管理水平，是建设“一强三优”现代公司的内在要求和重要保证。通过持续开展同业对标，对重要指标进行分析诊断，查找不足，明确努力方向，不断改进提高，实现管理水平和经营业绩的持续提升。通过开展创一流同业对标工作，用指标评价企业，用业绩考核企业，推动公司系统全面加强管理，加快发展，不断提升公司技术水平、经营水平和管理水平，增强可持续发展能力和综合竞争能力，实现一流的管理、技术、效益和服务。
集团公司开展创一流同业对标工作情况分析
201*年集团公司认真贯彻、落实国家电网公司的各项部署和要求，以创一流同业对标工作为主线，结合山东电力实际，坚持继承发展，坚持真抓实干，创造性地开展工作，有力地促进了企业整体管理水平和绩效水平的全面提升，开创了创一流对标工作的良好局面。在国家电网公司201*年工作会议发布的指标综合评价中，山东电力集团公司综合得分470.68分，居全国第一。随着工作的逐步深入，确立了全员、全系统、全方位开展同业对标的思想，树立了“指标争第一、管理当典型”的目标。从过去关注指标数据，到逐步重视指标背后管理的分析和改进，从公司总部、各单位整体对标为重点，逐步下移重心，开展车间、班组、岗位对标。各方面认识得到不断提高，工作日趋规范，创一流同业对标的理念和要求已经深入到每一个干部职工。淄博、济南、潍坊、青岛、临沂供电公司被集团公司命名为同业对标综合管理标杆单位，按专业公布了37项专业管理标杆。
莱芜供电公司在创一流同业对标工作中存在的差距分析首先，在集团公司发布的《201*年度17个供电单位同业对标综合评价报告》中，莱芜供电公司在同业对标综合评价中处于C段，在17个地市供电公司中列12位。其中，安全管理处于D段，资产经营处于A段，营销服务处于D段，电网运行处于D段，人力资源处于C段，党群指标处于C段，企业管理处于D段。主要落后指标是输电事故率，城市电压合格率B,C,D类，日均负荷预测准确率，220KV架空线路运行，220KV变压器、断路器计划停运率和企业管理的指标。从评价报告中，可以看出我们的指标与其他先进的兄弟单位相比还存在很大的差距。
其次，基础管理上的差距。同业对标的基础管理工作薄弱，专业管理精细化、现代化程度不高，各项成果与先进单位相比存在差距，技术含量、创新性、先进性不高，更未能形成高水平的理论性成果。典型经验和创新成果的模版应用不够，QC成果不能熟练应用统计工具进行科学的统计分析。指标管理仍然薄弱，电网建设和人力资源指标相对落后，没有建立起系统的指标自动采集生成系统，指标数据重统计、缺乏综合分析与应用，指标改进缺乏相应的技术和管理支撑，分析手段落后，缺乏技术含量。
201*年集团公司在供电生产工作会议上提出了三大要求：一是切实把创一流同业对标作为建设“一强三优”现代公司的工作主线；二是加快提升公司集约化、精细化、现代化管理水平；三是确保同业对标综合评价在国家电网公司系统继续保持领先。还对对标目标做了进一步细化，明确了6项具体目标。
通过以上情况分析可以看出，无论是从集团公司还是各兄弟单位都已经形成了瞄准标杆、你追我赶、争创一流的态势，大家都在对照先进、制订措施、加快赶超步伐。从目前的情况来看，公司面临的形势比较严峻。在此形势下，莱芜供电公司年初职代会上提出了“下大力气，真抓实干，采取多种措施，确保年底综合排名进入前八”的奋斗目标。围绕这条主线，公司深入开展创一流同业对标工作，在学习借鉴兄弟单位成功经验的基础上，结合企业实际，从基础管理抓起，全面开展内部对标工作，本着结合公司实际注重实效的做法，开展的小指标竞赛，建立的自控指标体系，管理流程节点库等创新做法，对各管理要素进行了整改、完善，提高了精细化管理水平，对于提升指标起到了一定的促进作用。
创一流同业对标基础管理工作的创新与实践内容
以集团公司发布的201*年度17个供电单位综合评价报告中企业管理的12项管理项目为竞赛内容（具体指标体系见下表），具体包括：会议落实、指标报送、星级班组创建、典型经验、现代化管理、质量管理、宣传工作等12项指标。以小指标竞赛活动为抓手，深入开展内部对标工作，公司所属15个部室、13个车间、公司全部参与12项指标竞赛活动。管理范围覆盖了公司安全生产、资产经营、营销服务、人力资源、党建精神文明、多产经营的方方面面。年底汇总累计积分，以积分多少作为评选创一流同业对标先进部室、考评领导工作业绩及评选优秀人才的依据。依据相关制度和奖惩办法，分别在公司七届三次职代会和科技进步暨对标创新大会上进行表彰奖励。
根据创一流同业对标基础管理工作创新与实践倡导的理念，即“对标全方位、指标争第一、管理当典型”“从细节入手，从实处着眼，精益求精”补长“短板”、补强“长板”，实现综合素质的提高的总目标，我们提出了建立健全同业对标组织体系和制度平台；加强对标宣传工作，营造“全员全岗位”开展同业对标的良好氛围；做好典型经验和管理创新成果的应用转化，优化公司内部管理流程；建立起操作性强、符合部门实际的自控指标体系，将指标分解到各个部门，落实到各个环节中；做到同业对标与绩效管理相结合等策略。
创一流同业对标基础管理工作的创新与实践的做法
创一流同业对标基础管理工作的创新与实践主要从建立制度平台、指标分解、责任落实、开展内部对标、目标实现、绩效评价、持续改进7个方面开展（详见下页流程图）。
①制定出台了《创一流同业对标考核办法》《小指标竞赛管理办法》《星级班组管理办法》等制度，为创一流同业对标工作提供了制度平台。
创新说明：
①对标基础管理工作覆盖了公司生产经营的方方面面，结合单位实际，及时与上级主管部门和兄弟单位进行沟通，到兄弟单位进行学习观摩，借鉴兄弟单位的成功经验，起到了事半功倍的作用。从基础管理入手，从小处着眼，结合单位实际创新，把对标工作的重点放在开展指标分析、梳理完善业务流程上，放在学习典型经验上，落实到改进措施。
②各车间在班组和岗位之间开展了同业对标，将对标的方法运用到实际工作中。如：客户中心实行月度关键指标动态分析，把关键指标完成情况分析表放到车间宣传栏上进行公布，每月找出各项指标的成绩与不足；调度所开展了同业对标专题周“我为同业对标献一计”主题活动；修验场在检修中开展了变电设备检修项目劳动竞赛活动，变运工区借鉴济南供电公司的成功做法在变电站实行了标杆操作。这些活动的开展，不但提高了车间综合管理水平，还将同业对标工作深入到了每个班组、各项管理、每个设备上，真正达到了企业管理与发展的目标和要求。
③）在同业对标工作中注重了以考核促落实，考核打破了传统的以处罚为主，以“正面激励为主，考核为辅”，加大了对创新项目的奖励，鼓励各单位结合工作实际创新管理，加重因人为原因造成的工作失误的考核，做到奖惩结合，绩效挂钩，极大地调动了干部职工的工作热情。
④做到同业对标工作与绩效管理相结合，年初职代会上以行政1号文下发了《关于深入开展同业对标全面实施绩效管理的决定》，将创一流同业对标与绩效管理工作有机结合起来，用标杆管理的思想推进绩效管理，用绩效管理的方法提升对标工作坚持“用指标评价企业，用业绩考核企业”的原则，既要抓好指标对比，还要抓好管理与过程对标，实现互为促进，共同提高。
创一流同业对标基础管理工作的创新与实践的具体内容与做法
1）会议落实
2）指标报送
3)星级班组创建
4）典型经验管理
5）企业现代化管理
6）QC质量管理
7）同业对标宣传创一流同业对标基础管理工作的创新与实践的人力资源保证
重新调整充实了领导小组、工作小组和专业小组成员，调整后的领导小组由公司一把手任组长，各部室、车间行政负责人任组员，明确了分工和职责；工作小组的成员由副主任或精干专工组成，以协助部门领导抓好创一流同业对标工作，并按专业分类成立了安全管理、资产经营、营销、生产运行、人力资源、政工、多种产业7个专业组，以达到以对标工作统领各项工作的目的。
创一流同业对标基础管理工作的创新与实践的绩效考核与控制
（1）绩效评价指标
企管办为同业对标考核的牵头部门，负责分解各项对标指标，并将各单位对标年度计划纳入公司与其签订的业绩责任合同，月度指标纳入公司月度绩效计划进行考核管理。以相关的月度（半年度、年度）指标完成情况，集团公司发布的指标评价报告、集团公司发布的典型经验库、创新成果、QC小组成果、集团公司指标审查错误通报、月度同业对标工作完成情况、集团公司和本公司对标简报用稿情况、对标工作检查情况等为依据，按照集团公司《对标指标数据报送审核办法》《月度绩效考评实施细则》等制度中的相关规定，由企管办提出考核意见，并填报月度绩效考核表，报企划部分别进行月度、季度、年度考核。
（2）公司文件和规章制度
（3）企业管理信息系统
(4)评估方法
同业对标工作的总体评估主要采用绩效管理的方法，对每一项具体工作都按照格里波特四分法，即：“什么时间用什么方法（根据什么，或成本）做什么事情，达到什么程度”。从质量、数量、时间、成本四个纬度来评估，通常采用满意度、准确性、完成情况等指标来衡量。各专业管理从业务流程、控制程序上进行评估；对标综合管理通过对指标体系、对标制度建设、对标措施计划管理、典型经验、创新成果、QC质量管理成果等方面由创一流同业对标领导小组和工作小组成员组成的评估组进行评估；指标先进性采用集团公司发布的排序情况、专业管理典型经验进行评估；规章制度从操作性实用性来进行评估。
创一流同业对标基础管理工作的创新与实践产生的效果
1）企业效益稳固提升
201*年,莱芜供电公司全面和超额完成全年各项目标和任务，实现了“十一五”良好开局。公司售电量完成53.2亿千瓦时，同比增长11.07%；电力销售收入完成22.9亿元，同比增长17.64%；综合平均电价完成413.48元/千千瓦时，较指标高2.01元/千千瓦时；线损率完成2.93%，与年度指标持平；电费回收及上交率保持100%；内部利润比承包指标高1700万元；经营电量市场占有率完成89.21%，较承包指标高0.01个百分点；公司资产达到14.6亿元。
2）全面提升的企业基础管理支撑，企业综合管理成效显著
截至201*年9月24日，公司实现连续安全生产12周年。截止201*年4月20日，公司实现连续安全生产4591天，居全省第二位。优质服务迈上新台阶,在全市民主评议行风中获得公共服务类第一名，并被评为“全市行风建设十佳单位”。公司获得了“全国诚信维权单位”“山东省思想政治工作十佳企业”等荣誉称号。
莱芜供电公司在创一流同业对标基础管理工作方面做了大量的工作，取得了一定的成绩，但是离国网和集团公司的要求，我们还存在很大的差距，如：人才结构不合理，高精尖人才缺乏，直接影响了人力资源指标，指标管理仍然薄弱，没有建立起系统的指标自动采集生成系统，指标数据重统计、缺乏综合分析与应用，指标改进缺乏相应的技术和管理支撑，分析手段落后，缺乏技术含量，指标体系仅为一维指标，没有考虑投入产出比例。指标诊断分析模版应用不够，标准化建设工作还没有开展，相对滞后于其他先进单位。这些都在一定程度上制约了管理的进一步提升。在今后的工作中，我们将全面实施精细化管理，把加强企业管理放在更加重要的位置，全力构建“集约化发展、精细化管理、标准化建设”的现代企业管理模式,深入开展创一流同业对标和绩效管理，树立“不进则退、小进也是退”的观念，努力培养关注细节、认真做事的态度，高标准、严要求，计划从细节入手，措施从实处着眼，精益求精，全面提高各项工作标准和工作效率。加快电网建设，强化基础管理，确保安全生产稳定，努力提升供电服务水平；增强科技、创新和人才支撑，创建和谐企业，加快推进“一强三优”现代公司建设。
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