化工企业班组管理
浅谈班组管理
班组是企业最基层的生产管理组织，是企业组织结构的基石，是企业各项工作的落脚点。企业的方针政策、战略规划的实现均取决于班组的组织状况和执行过程。班组人员素质的高低显示着组织能力的强弱。班组运转情况的好坏直接关系到企业能否健康持续发展。
在班组中，作为班组长，是企业班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人。班组长的主要工作就是抓好班组管理和建设工作。班组建设的目标一方面是提高工作效率确保工作任务按质保量的完成。另一方面是带好队伍，营造团结向上的班组氛围打造有战斗力、有凝聚力的基层团队。因此班组长的好坏将直接关系到班组的建设，甚至影响生产进度和产品质量，关系着企业经营的成败。
如何成为一名合格的班组长，我认为应该做到以下几点：1、学会尊重，坚持原则，做到公平、公正、公开。
班组长作为“兵头将尾”，具有管理班组的各种权利。要用好这个权利，就要坚持原则，不拿原则作交易。要为人正直，主持正义，不徇私情。处理问题时要对事不对人，交情是交情，工作是工作。如果我们安排工作或处理问题时徇私情，讲交情，就会引起员工的不满，甚至激化员工之间的矛盾，影响班组的和谐与团结，使队伍失去凝聚力，也就失去了战斗力。只有坚持公平合理的原则，才能把班组员工的积极性调动起来，更好地发挥管理作用。2、要有过硬的技能，熟知安全操作规程，技术规程
应该熟悉本班的任何一个工艺流程和生产环节，哪个环节或设备出了问题，马上就会想到是哪些不良因素导致的结果，并及时采取相应的措施予以解决。这需要我不断的加强学习，提高自身的业务水平和安全知识，积累丰富的现场实践经验，确立技术权威地位，在技术上能够独挡一面，具备处理一般或突发事故的能力。3、以身作则发挥榜样的力量
班组长肯定要做好班组成员榜样。起到榜样作用，才能够培养和凝集班组的士气，调动员工的积极性和战斗力。班组长的自身的行为，直接影响着班组员工的行为。说十句漂亮话，不如做一件实事。班组长不光是靠“说”去管理员工，而是要用行为去感召他们。要身体力行，严格遵守各项规章制度，起到模范表率作用。让员工心悦诚服的服从你的管理。
4、要知人善用，会用人用好人
组建设工作，必须坚持以人为本，用人要人尽其才。每一项工种，每一项工作，要让最适合的那位职工去做，充分发挥职工的特长，把班组每个职工都打造成材。
用好人要充分调动广大员工的积极性和战斗力。学会把本班组的工作分解量化，落实到每个员工。并使每个员工力所能及，干好本职工作。在分派工作时因人而异，并注意日常工作中的变化，及时调整使工作条理清晰，思路明确。5、要有差别认识
根据本班组的实际情况，制定体现差别的制度和规则，形成干与不干不一样，干好干坏不一样的工作氛围。在班组管理中，每月对班组成员进行绩效考核，是一种差别认识的体现。只有制定公平合理的制度，进行公正的管理，才能调动组员的积极性，做好管理工作。6、有角色认知起好“桥梁”作用
班组长要起到“桥梁”的作用。一方面要加强与领导的联系，另一方面要关心员工。既要把领导的管理意图和生产任务很好地传达、分配到班组每一个员工，使其认真执行，同时还要收集每个员工反馈的信息，反映给领导，以便让领导及时职工动态，使生产能健康平稳的进行。7、奖惩分明
对于一些表现好的、工作比较积极的员工，要真诚的，居于事实给以一些表扬和赞赏。对于表现不好的员工要加强沟通，及时了解情况，帮助他们改正缺点，使班组共同进步。
只有首先做好班组长，才能得到班组成员的认可，得到大家的支持，只有这样才能更好的开展班组建设工作。以下是我对班组建设的几点认识：
班组建设
1、明确目标计划
按照公司或部门下达到本班组应担负的各项安全、生产、经营指标结合本班组的实际情况制定班组目标和完成计划的具体措施，制定本班组月、周工作计划并按计划完成，未完成应有说明或分析。各项指标应全面完成，确保各项指标计划完成记录清楚。2、明确岗位职责细化并建立健全班组岗位责任制，明确工作分工和班组日常管理，确定班组成员的岗位职责、权限和任务。使班组成员熟知本岗位职责内容，同时保证各岗位每项工作都能找到明确的责任人。3、制度建设
严格执行公司、部门的各项规章制度。并结合班组实际情况立班组日常管理制度，包括劳动纪律、奖惩条例、安全管理、绩效考核等。使班组的各项规章制度、管理标准、工作标准、统计台帐等管理基础工作，作到制度化、标准化、分级管理、分工负责、定期检查、严格考核。
建立绩效考核要体现公平公开公正的原则，保证绩效管理以标准为依据，以事实为基准，避免考核流于形式，以个人意志为主。4、记录管理
1、制定详细的班组记录分工，实现班组各项记录专人负责管理。2、制定班组各种记录存档要求。将部门各项记录汇编统一进行要求，明确时间及分工，以便于管理。5、区域管理
1、细化责任区域，责任到人。责任人对所负责区域做到安全负责、设备负责，责任负责的原则。
2、相关区域的维护、检修等记录台帐要明确负责人。6、班务管理
1、建立人员出勤情况记录，记录齐全，与实际相符。
2、班组管理分工明确，各项民主管理、班务管理项目分工到人，人人熟知本人负责的管理事项，落实有效。
3、有班组考评、考核、奖惩、先进评选等规定，包括考核指标、考核内容、考核方法、公开的要求等。7、技能培训
1、班组成员按公司岗位培训内容进行，培训情况与员工绩效有机结合。
2、熟悉本班每一作业项目的管理标准、使班组成员达到标准化作业，并做好对应的记录内容。
3、实行岗位轮换制度，熟练掌握本班组各岗位的技能，全面了解本班组的作业要求，从而达到对各项作业的统筹安排。
5、有培训计划，按计划实施，相关记录要齐全，及时考查已完成的计划内容，检验培训有效。
6、组织好“以老带新”的师徒模式，并及时进行考评，成绩记录绩效考核。8、考核评比
1、进一步细化班组量化考核方案。建立科学的量化考核标准，严格执行班组绩效考评同时体现班组考评结果。
2、班组考评结果与班组成员之间有直接关系，即作为员工月度绩效依据，提升班组成员的集体责任感和荣誉感。
3、对于考核优秀的员工给与鼓励和奖赏。长期落后的班组成员得到相应的惩罚并予以制定提升目标和计划，使其及时改进。9、学习创新1、在标准化建设中结合本班组特点对本班标准化建设内容要有扩展、有创新。
2、鼓励班组成员提出改进本班组标准化建设的建议或创新点。3、人人参与QC小组活动做到有课题注册、有成果发布，开展合理化建议和技术革新活动.10、团队活动
团队建设活动是借助各种各样的集体活动形式通过成员之间的互动交流、共同娱乐、沟通协作实现班组成员和谐共处、增强团队凝聚力、提高员工的综合素质。团队建设活动包括兴趣爱好活动和团体训练活动两种主要形式。具体情况可根据班组实际组织进行。相信通过班组成员的共同努力，会把班组建设成为团结一致、管理严格、技术精湛、作风严谨、工作细致、能打硬仗的战斗集体。
扩展阅读：化工企业班组建设管理办法
精细化标准班组建设管理办法
1目的
加强公司班组建设，将班组打造成为精细化、标准化、规范化的基层组织，提升企业管理水平、构建和谐企业。2范围
适用于公司内精细化标准班组的建设管理。3主要内容3.1班组组织建设
3.1.1根据需要设置班委会，班委会及班组内各成员分工明确。3.1.2建立岗位责任制，班委会及班组内各成员职责清晰。3.1.3建立健全班组内部管理制度，建立并执行工作流程。3.2班组安全、环境管理
3.2.1制定班组年度安全工作目标。3.2.2签订班组内部安全责任书。
3.2.3定期组织班组内部安全学习与培训，做好培训记录。在岗人员安全培训率100%。
3.2.4建立健全安全台帐，按照规范登记。3.2.5动态识别、记录班组环境因素。
3.2.6检查、记录班组管辖区域的安全、环境隐患，整改或敦促整改隐患。3.2.7提高个人安全防范意识，无人身安全事故。
3.2.8作业时，按规定佩戴安全防护用具，操作规范，票证齐全。3.2.9执行禁烟管理规定。
3.2.10了解本单位安全、消防、环境应急预案，定期参与演练。3.3班组基础管理
3.3.1班组业务范围内技术资料齐全，信息共享。
3.3.2制定并动态调整以业务技能为主要内容的班组内每一成员、每一工作事项的劳动（工时）定额。
3.3.3健全各类报表、台帐，按规定填写。3.3.4在岗人员具备岗位资质，持证上岗率100%。3.3.5制定月度工作实施计划，每月有总结、分析。3.3.6按规定着装，佩戴工作牌。3.4班组生产管理
3.4.1按操作规程或作业文本操作，不发生操作事故。3.4.2班组生产任务明确，分解到位。
3.4.3执行交接班制度，交接班记录清晰、完整。
3.4.4生产设备包机到人，检查、记录设备巡检、维护、保养、检修状况，不发生操作事故。
3.4.5完成单位下达的生产任务，准确记录并公示每天（班）、每月班组（成员）生产任务完成情况。3.5班组物料管理
3.5.1班组成员了解、掌握本岗位产品（作业）成本构成以及原材料、能源消耗定额，准确统计核算、分析本班组生产物料消耗。
3.5.2统计、核算、分析辅助材料、检修耗用材料消耗并记录。3.5.3节约能源，杜绝跑冒滴漏现象。
3.5.4保管、使用好生产工具，做好更换记录。3.6班组人力资源管理
3.6.1结合公司、分厂培训计划，制定班组年度、月度安全、业务技能、文化等培训计划，培训计划执行率100%。
3.6.2结合劳动定额、生产任务完成情况、产品质量、工作质量、物料消耗、培训、安全环保、遵章守纪等要素，以分值为计量单位，制定班组成员薪酬分配方案，薪酬分配方案须经班组全体成员讨论，并表决通过后确定。
3.6.3按照公平、公正、公开的原则，每班由班组长及班委会成员共同对工作成果考评打分，并做到日清日结，张榜公示，上报上级。3.6.4及时、准确考勤及记录遵章守纪情况并公示。3.7班组文化建设和文明创建3.7.1了解、掌握企业文化理念。
3.7.2开展6S管理，明确班组成员的管理范围和工作内容，每天检查并记录。3.7.3坚持班务公开，班组重要事项须经全体成员讨论，班委会通过，班组内部公示。
3.7.4提高团队意识，加强班组信息沟通，营造和谐气氛，共建和谐团队。定期召开班务会和民主生活会，员工精神面貌良好，工作上讲协同，生活中讲互助，班组内部矛盾协商解决，不发生矛盾上推现象。
3.7.5建立班组成员诚信档案，及时准确记录诚信状况。3.7.6制定班组工人先锋号、文明小家创建活动计划并实施。3.7.7组织开展健康向上、特色鲜明、形式多样的班组文体活动。3.8班组创新
3.8.1积极开展合理化建议活动，完成上级下达的合理化建议指标，记录班组成员合理化建议的提出、实施、效果评价、奖励。
3.8.2班组内部成立攻关小组，在安全生产、质量、经营管理工作中积极开展技术革新和技术改造，促进科技成果的转化和应用。3.8.3创新班组管理，建设特色班组。
班组建设考评细则
1目的
加强精细化标准班组的建设管理工作，推进班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。2管理与考核
2.1公司负责班组建设管理职能部门为企业管理部，各职能部门积极配合企业管理部，参与对班组的专业管理。
2.2班组管理的主体为各生产分厂（部），负责积极指导班组进行自我管理，按照精细化标准班组考评细则（见附件），对本单位的班组按月及时、公正、量化考评，考评结果于次月8日前报企业管理部。
2.3精细化标准班组考评流程：班组自评→分厂（部）评价→各专业部门评价→企业管理部汇总评价→公司领导审查评价→公布考评结果。2.4奖惩：
2.4.1各分厂（部）必须将月度考核分值与班组绩效工资及班组长津贴挂钩，第一名上浮10%～20%，最后一名下浮5%～10%。
2.4.2公司每月组织对各分厂（部）考评分值前两名的班组进行检查评比，1～5名为月度红旗班组，6～10名为月度优秀班组，分别给予每个红旗班组奖励201*元，优秀班组奖励500元。
2.4.3年终，公司结合月度考评结果，组织考评全公司的班组，得分95分以上为精细化标准班组；94～80分为标准化班组；79～60分为合格班组；60分以下为不合格班组。年终总评为精细化标准班组，奖励500元/人，班组长奖励201*元，并推荐为公司的后备干部人选；标准化班组，奖励300元/人，班组长奖励1000元；不合格班组，扣发200元/人，更换班组长。
2.5班组出现下列情形，在年度考核中酌情给予加分：班组或班组成员获得市级及以上荣誉称号、班组成员主动发现并处理重大隐患、班组成员见义勇为、避免公司财物遭受损失、班建工作领导小组认可的其它情形等。
2.6班组出现重伤及以上事故、重大操作和设备事故、班组分配无方案或不按方案分配或分配不公开、班组成员有打架斗殴、严重违纪违法行为、班组长未达到公司确定的任职条件等情况，实行一票否决，班组自动定格为不合格班组。2.7考评过程中弄虚作假的单位，追究单位主要负责人责任。班组长任职管理办法
1目的
为加强公司基层班组建设，充分发挥班组长作为企业最基层管理者的应有作用，进一步规范班组长任职管理，提高班组长综合素质，增强班组长安全生产组织管理能力，根据《淮化集团加强精细化标准班组建设工作实施意见》，制定本办法。2任职条件
2.1思想素质。关心企业发展，热爱本员工作，思想政治素质好、工作责任意识强，具有良好的职业道德，人品端正、公平正直、坚持原则、不怕吃苦、以身作则，有良好的群众基础。
2.2学习、工作履历。原则上具有高中及以上文化程度（集控岗位班组长须大专及以上文化程度），从事一线生产作业岗位或一线生产管理（技术）岗位工作3年及以上，取得本班组相关工种中级工及以上职业技能等级或初级以上技术职称。
2.3业务素质。全面了解和掌握本班组工作范围内的各个岗位、各个工种的安全技术质量要求、生产任务、设备状况、人员技术水平等；有本班组关键岗位实际工作经验，技术过硬，有较高技术水平和业务能力，能够熟练操作设备设施；掌握岗位相关的安全知识和防护技能，安全意识强，熟悉本班组范围内事故状态应急处理方法和程序；了解、掌握本岗位产品（作业）成本构成以及原材料、能源消耗定额，能够准确统计核算、分析本班组物料消耗，精细控制本班组的成本费用；具有一定的计算机应用能力，能熟练使用本班组岗位的DCS操作系统和公司其它信息化管理系统。
2.4组织管理。具有一定的指挥能力和组织协调能力，工作有思路，有目标，有能力指挥协调班组成员日常工作；有管理意识，善于激发班组成员工作积极性，带领班组成员保质保量完成班组工作任务，并协调好相关单位（工序）的关系；擅于做员工的思想政治工作，在班组成员中享有较高威信。
2.5创新能力。具有开拓创新精神和持续学习的能力；善于总结工作中的各种经验教训；能够创新班组管理，带领班组完成上级下达的合理化建议指标，积极开展技术革新和技术改造，为工厂的管理创新和技术创新提供意见和建议，促进科技成果的转化和应用。
2.6执行能力。有大局意识和全局观念，各项工作积极主动，服从组织领导，执行力强。
2.7身体素质。身体健康，精力充沛。3任用程序
采取民主、公开、公正的方式，将责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓敢管、员工信赖的骨干选拔到班组长岗位上来。
3.1实行班组长无任期聘任制度，由各单位通过民主选举、公开竞聘和组织选聘等方式，确定班组长的拟任人选。
3.2民主选举以组织提名、个人申报等方式确定人选，采取员工无记名投票或民主评议等方式选举，得票半数以上视为合格，经张榜公示后履行聘任程序；公开竞聘由本人提出竞聘申请，经作业区（队、站等）组织资格审查合格后，由分厂（部室）组织相应笔试和面试，优胜者经张榜公示后履行聘任程序；行政任命由作业区（队、站等）按照班组长任职条件选定拟任人选，提交分厂（部室）审核，经员工评议合格、张榜公示后履行聘任程序。
3.3班组长选聘工作由各单位自行组织，公司相关部门指导、配合，坚持先审查、后聘任的工作程序。
3.4拟聘任的班组长人选须广泛征求单位员工意见，经本单位公示无异议后，由所在分厂（部室）正式聘任并报公司人力资源部和企业管理部备案。
3.5对因工作失职或违反公司有关规章制度、年度考核不合格或工作调动、调整以及其它原因，不能继续担任班组长的，由所在单位解聘并报公司人力资源部和企业管理部备案。4岗位培训
班组长必须按照“人品正、业务精、能力强的企业基层管理者”的基本要求，经专业技能和管理能力专项培训合格，持证上岗。班组长培训计划由公司人力资源部统一制定并组织实施。
4.1培训内容。培训主要内容为业务技能、绩效、安全、质量等方面的专业知识及现代管理方法，包括相关法律法规和企业规章制度、事故应急处置、典型事故案例分析、经验交流等内容。
4.2培训时间。每年培训不少于48学时。
4.3考核发证。班组长培训结束后，由人力资源部组织考试。经考核合格后，颁发统一印制的《淮化集团班组长岗位资格证书》。
4.4健全档案。建立、健全班组长培训档案，建立培训台帐，每人一档，并根据班组长任职培训情况及时更新。5班组长职责与权力
按照权责对等原则，明确班组长职责，赋予相应的权力。5.1班组长的职责
5.1.1生产管理职责。分解落实班组各项生产工作任务，科学安排劳动分工，合理配置生产要素，不断提高生产效率，搞好精细化管理、文明生产和节能降耗，按时完成各项生产任务。
5.1.2质量管理职责。班组长要指导、监督班组成员严格按照公司质量管理体系以及设计、工艺、技术文件的要求开展各项工作，确保产品、工程、服务和工作质量达标。组织班组成员积极参与质量管理、技术革新活动。
5.1.3安全管理职责。班组长是本班组安全生产的第一责任人，对管辖范围内的现场安全管理全面负责。牢固树立“珍爱生命，让安全成为我们的习惯”的安全理念，落实各项安全责任制，严格执行安全法律法规和技术措施，抓好全员、全过程、全方位的安全生产管理，负责排查并及时处理安全隐患和问题，做到不安全不生产，严把安全生产第一道关口，努力创建本质安全型班组。
5.1.4其它工作职责。班组长要按照“班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化”的要求，切实抓好本班组的团队建设，争创精细化标准班组；做好班组思想政治工作和班务公开工作，了解并帮助组员解决工作、生活中的实际困难；组织开展岗位练兵和技术比武，提高班组整体业务素质；落实工时定额和薪酬分配制度；加强组织协调，在实践中不断提高管理水平；注重业务学习，提高技术水平，做到自身技能过硬，带头完成生产任务，为组员树立榜样。5.2班组长的权力
5.2.1安全管理权。班组长有权按规定组织落实安全、环保技术措施，检查现场安全环境和员工安全作业情况，制止和处理组员违章作业，抵制违章指挥。5.2.2生产组织权。班组长有权根据生产指标制定班组生产计划，分配组员生产任务；有权进行现场指挥协调，合理调配班组人员、工具、生产辅助材料等，并根据生产现场情况和工作需要调整劳动组织（不含工种变动）。
5.2.3考核分配权。班组长有权按照班组全体人员共同讨论并表决通过的薪酬分配方案，与班委会成员一起对组员工作绩效进行考核，核算安全、质量、生产等指标完成情况，按工时定额进行分配和奖励，对违反公司规章制度或本班组相关管理规定的组员进行处罚。
5.2.4其它工作权力。有权制定本班组工作的具体办法和实施细则等管理制度，向所在单位提出合理化建议；有权推荐本班组优秀员工参加上级组织的评先选优、疗养以及学习培训等。6管理与考评
建立健全班组长管理考评组织领导体系，明确责任部门和责任人，严格考评，确保班组长队伍建设健康有序发展。
6.1各分厂（部室）是班组长任职管理的主体，负责本单位班组长管理工作。6.2各分厂（部室）要成立以主要领导为组长的班组长管理工作领导小组，严格规范班组长任职资格审查、任免、考评和奖惩等关键环节管理程序，配合人力资源部做好班组长教育培训工作。
6.3按照“谁使用，谁管理、谁考核”的原则，各单位每月要对班组长进行一次定期考核，并将考核情况上报企业管理部。企业管理部适时予以抽查，并把考核结果作为对班组长及其所在班组实行奖惩的依据。
6.4班组长考核机制。根据班组长工作内容和安全、生产、质量、民主管理、班组文化建设等职责要求，建立健全班组长工作绩效考评标准，加大对班组长的考核奖惩力度，定期组织所属单位领导、所在班组员工、协作部门(单位)人员进行民主评议和考核。考评结果与班组长的收入和待遇紧密挂钩，让有突出贡献的班组长政治上有荣誉、精神上受鼓励、经济上得实惠，形成良好的激励机制。6.5班组长激励机制。根据实际情况，妥善解决班组长各项待遇。在政治上，要把班组长岗位工作经历作为选拔领导干部的重要依据，切实把思想好、业务精、作风正、能力强的班组长选拔到各级管理岗位上来；在经济上，要加大分配向班组长、尤其是优秀班组长倾斜的力度；在精神上，要通过评选“十佳班组长”、推荐劳动模范、组织荣誉疗养和培训深造等形式，增强广大班组长的事业心和荣誉感。
6.6班组长约束机制。定期对班组长思想素质、履职能力和遵章守纪等情况进行综合评定，对工作不称职的及时调整；对出现失职、违纪或严重违章指挥等行为的，要按有关规定给予严肃处理。撤免班组长事宜应由班组所在作业区（队、站等）提出，分厂（部室）党政班子集体研究决定，严格按照相应程序办理，避免随意撤换班组长。
6.7重视班组长后备人才的选拔和培养。每个班组内至少有一名班组长后备人才，定期考核。鼓励高学历的青年员工竞争班组长岗位，不断提高班组长综合素质。
6.8公司定期每季度组织一次班组现场观摩交流活动，每年组织一次优秀班组长外出参观学习，使班组长走出班组，拓宽视野，提升管理水平。6.9公司每年组织一次“十佳优秀班组长”评选活动。
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