ERP项目生产模块上线管理文件

时间：2019-05-28 08:55:07 网站：公文素材库

ERP项目生产模块上线管理文件

亿达公司ERP项目(生产)计划管理文件(内部版)

一、项目总纲:

ERP项目生产模块的上线及供应链模块的优化,加强公司内部资料的数据规范化管理,为管理高层提供完善的数据报表及流程管控

二、项目周期:

三至六个月

三、项目范围

生产(mrp物料需求计划及生产订单处理)工程设计中心(bom元素的编制)供应链(销售采购库存)环节的优化,管控及协助部门(财务品管行政)

四、项目费用

电脑各部门软硬件基本满足需求,半成品仓及硫化车间其中模具仓库的电脑配置偏低,单据方面,打印机大部分兼容ERP(用友).费用主要产生,需增加生产模块的用户内容,至少三个(生产订单计划BOM元素,冲压半成品仓及硫化车间工模车间)

五、进度计划

前期用友系统的测试及试运行.(由erp部门跟进,并上报管理层)

第一阶段个月,旧账套数据导入,(需工程设计中心成品仓库)检查及临时数据导入(产品编码及期初数据,订单数据,计划数据等)需用友公司协助完成,培训计划开展(数据的完整度决定第二阶段工作量及执行中矛盾).

第二阶段个月,数据的录入,及试运行.(此阶段工作量大,绩效方面跟进)提供基础报表.

第三阶段个月,数据录入的强化执行,并提供数据报表,(取消以往excel操作)按照系统执行数据运行.

第四阶段个月,完善相关报表数据及工作流程,提供可视化的数据效果.

第五阶段个月,逐步改善不足之出优化系统,做好数据信息化及适用性.

第六阶段个月后,稳定系统使ERP系统逐渐完善.部分新人员的培训工作.

六、项目组织架构及人员职责

项目推进委员会执行监督组项目实施组人力资源考核ERP专员及用友技术成员部门业务骨干ERP录入员部门ERP数据录入员

针对以前ERP系统执行力的问题,高层对系统的了解不是太多啊,,须成立项目推进委员会(由董事长,总经理及副总经理,及用友ERP项目地区总监组成)项目执行监督组(由副总经理总经办主任计划经理及项目顾问组成项目实施技术小组(用友技术工程师ERP部)业务骨干组(各部门经理组成),数据录入(ERP录入员与相关部门ERP操作员文员)（待补充）

①项目推进委员会：(组长:董事长或总经理)

制定方针策略，指导项目小组；

设定项目目标、范围及评价考核标准；批准项目计划，监控项目进程；调配人力和资金；推动培训工作；解决项目小组不能解决的问题；研究企业管理改革措施；

研究企业工作流程的调整与机构重组；审批软件二次开发方案并验收；审批新系统的工作准则

②项目监督组(组长:副总经理)

制定实施计划，保证计划的实现；指导、组织和推动职能组的工作；

定期开展项目进度例会,沟通协调安排工作

督促人力资源部门建立项目实施效果与个人业绩考核挂钩的标准；

负责组织原型测试和模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议；组织和开展企业内部的培训，担负起教员的工作；主持制定新的工作准则和工作规程；提交个阶段的工作成果报告

③项目实施组(负责人:总经办)

1业务骨干组(组长:计划经理)

参与项目流程解决方案的讨论,并提出流程更改建议;熟悉部门流程,并了解部门在系统执行中的角色;组织协调本部门人员参与系统的调研培训及实施;参与系统流程管理的制定工作,完善本部门的工作流程;

确认并完整准确地提供部门相关数据资料,按照系统要求安排文员录入数据,记录本部门项目参与及完成度,控制部门相关参与质量,对本部门员工在项目中的表现进行评定;

负责企业内部支持体系的建立,落实项目执行委员会的工作安排,协助技术小组做好数据;

注(行政部除负责本部门的系统业务工作外,须制定公司ERP系统上线前的绩效制度考核方案,并配合落实执行)

2技术小组(负责人:ERP专员)

参与配合执行监督组项目实行工作,完善系统上线前的程序开发;

熟悉公司业务流程,了解公司ERP实际需求,解决程序代码及报表数据;负责组织原型测试和模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议；负责软件中关于系统管理方面的工作(例如：数据录入的规范化,及完整性跟进、量化,权限的设定、修改、系统的安装、调试等工作);

负责处理系统运行方面的技术问题及系统数据的备份和恢复工作；

负责企业内部网络、操作系统、数据库系统等方面的维护；保障企业内部网络安全的工作;

负责终端用户的培训，负责部分软件操作的培训

监督及检查各部门小组落实执行ERP数据录入工作与业务工作的量化录入.

3数据录入(ERP录入员与相关部门ERP操作员)(组长:ERP录入员)熟悉ERP编码规则,按照规则编写部门数据资料,特殊由ERP录入员录入;保证准时认真地参与项目调研,并参加相关解决方案的讨论工作积极接收系统培训,强化完成基础数据的整理熟悉系统业务流程,参与操作手册的编写完善当天的基础数据整理,及时输入系统

负责系统实施过程中问题的收集,及时的反馈录入工作中存在的问题与项目技术组

七、项目计划及管控

①计划及进度管理

项目计划及进度将有项目委员会与执行委员会提出按照周月季度进行监督落实,协调实施,各小组工作的落实情况,实施组负责人负责协调组内部门之间的协调部门业务骨干ERP录入员负责周期推进,提交周月季度汇报推进进度管理.对未完成内容进行监督提交人力资源进行考核落实.

②质量管理

项目质量管理实行分阶段验收,项目执行委员会首先将项目范围与计划进行分解,结合亿达公司调研的结果与解决方案制定阶段性可交付要求,每一细分阶段的完成都由项目委员会与项目执行委员会共同审核确定.

③会议管理(实行分级管理)

1项目委员会会议(由项目委员会成员组成)周月季度

实施组会议(执行监督组成员代表技术小组,部门骨干组数据录入组)周会议

2会议方式,现场会议,每次会议之前均由ERP专员通知会议议题及参与人员实施组核心成员及技术组、业务骨干组、数据录入组成员每天早上8:00-8:30在一楼会议室进行早会，简单总结每日工作进展，其他项目成员视情况临时通知参会。项目委员会每周六进行周列会，总结一周工作进展和下周安排的工作计划.每月由执行监督组向项目委员会汇报项目进展。临时会议视情况由执行监督组及部门小组安排召集范围内的。

④文档和数据管理

由于项目实施的负杂性,以任何需求、建议、解决方案和结论必须文档化、标准化,以便查阅和引用;鉴于现有我司数据管理比较混乱,缺少对数据整体的掌握,因此设置业务骨干和项目技术组成员组负责搜集和整理,经总经办审核总经理审批进行归档.业务骨干负责数据的有效性和准确性.技术组负责数据的归档.

⑤沟通与反馈机制

对于项目信息传递,实行自上而下的方式,董事长或总经理决策、部门经理、本部员工的自上而下的传达方式,信息要做到,及时完整准确.反馈信息按照逐级反映的情况,确保各小组负责人及时把握本小组员工在项目实施过程中的态度及思维成果与行动变化,从更细节的角度完善本部门对系统的要求.同时调动员工的工作积极性.

⑥实施中风险总结领导层的执行力及软件公司的实力.

业务流程和岗位的调整过于频繁.建议确定前期流程,严格按照流程化操作;特殊情况的,经执行监督组以上人员商定处理.

ERP录入岗位人员培训工作不到位及技术小组及时到各部门了解操作员动态进行实施培训;.

项目组缺少沟通,协调,此过程需要小组负责人及时掌握内部动向,举行会议商讨解决,避免隐忍不发,扩大故障点.

公司的人力资源管理的完善程度,建立相适应的绩效考核制度.福利支持(对于员工所在岗位的工种,按照二年及以上工作年限为准,特殊岗位的进行强化培训和考核,调高员工的工作素质)

⑦量化管理

工作的进度,监督情况,对整个数据的了解度及沟通协调处理问题的能力为考核;项目的预期.完成效率(准确率,及时性)部门数据化信息资料的收集情况;数据录入的完整情况;数据录入量及标准化规范化专业化的程度为考核范围;各部门相关人员的工作主动性,建议提出合理性;原有工作内容的完成情况.(此部分由人力资源部按照公司现有管理架构及工作量进行编制并落实执行)

八、项目预期

一二三阶段实施过后,预期能够提供相关报表数据文件,四五六阶段完成之后达到工作流系统的优化,项目实施后使公司运作围绕系统运行,实现数据信息化阶段需求,为公司董事长及总经理财务提供管控数据.逐步完善管理,最后以集团应用为准.

扩展阅读：生产模块过程管理

产模程管

生块过理

序言1、生产准备

1.1生产任务接收1.1.1市场预期1.1.2销售合同1.2生产任务支持

1.2.1仓库设置及库存货品信息畅通1.2.2技术部门作业指导书、工时定额等齐备1.2.3设备、人力、环境等方面的支持1.3生产任务下达

1.3.1各仓库依据生产计划进行库存确认1.3.2人员调度、进度规划1.3.3进行生产动员、安全生产宣贯

2、生产流通

2.1下料2.2加工流转2.2.1车间内流转2.2.2外协加工2.3总装2.3.1领料

2.3.2组装2.3.3整体试验2.4质量记录

3、生产完成4、生产监控

4.1生产日报4.2巡检制度4.2.1巡检的进行4.2.2巡检的坚持4.2.3巡检的效果4.3不合格品的控制4.3.1修复4.3.2降级使用4.3.3报废4.3.4处罚措施4.4持续改进

4.4.1工艺改进4.4.2流程优化4.4.3激励措施

5、资料归档与总结

生产模块过程管理

序言

生产管理又称生产控制，是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。其职能就是根据企业的经营目标和经营计划，从产品品种、质量、数量、成本、交货期等市场需求出发，采取有效的方法和措施，对企业的人力、材料、设备、资金等资源进行计划、组织、指挥、协调和控制，生产出满足顾客需求的产品。

生产管理的目标是高效、低耗、灵活、准时地生产出令顾客满意的高品质的合格产品。

高效：迅速满足顾客需要，缩短订货、提货周期，为市场营销提供争取顾客的有利条件。

低耗：人力、物力、财力消耗最少，实现低成本。灵活：能很快适应市场变化，生产不同品种和新品种。准时：在顾客需要的时间，按顾客需要的数量，提供所需的产品和服务，产品和服务均达到顾客满意水平。

生产管理的核心就是持续改进，当生产的各个环节管控得当，唯余持续改进，优化再优化，提高再提高。

1、生产准备

这是生产的前端，也是生产能够顺利进行的基础。全方位的信息畅通可以使得生产准备工作进行得更加充分。

１1.1生产任务接收1.1.1市场预期

营销部门的销售计划是建立在对市场信息的敏锐反应的基础上的，市场的动向就是销售的引力，分析市场预期之后做出的销售计划可以作为生产计划的启动点。1.1.2销售合同

刚刚签订的销售合同自然地转化为生产计划，同样，我们也可以经过统计分析得出畅销产品，作为常规产品写入生产计划进行备货。1.2生产任务支持

1.2.1仓库设置及库存货品信息畅通

仓库设置及库区规划直接影响着库存货品的使用效率，存放区域与使用区域相距过远则会明显影响生产效率；仓库设置则应本着能够充分体现库内货品特征的原则，既方便汇总，又方便细分；仓库管理制度及仓库管理员岗位职责规范着库管的日常工作，台账、盘点表乃至ERP数据库可多点位保证库存货品信息的共享与畅通。1.2.2技术部门作业指导书、工时定额等齐备

技术部门提供产品的总装图、部件图等，编制完善的工艺文件、作业指导书、工时定额等；质检部门依据技术文件设置生产过程质量控制记录表格并在每一个质量节点严格控制。

２1.2.3设备、人力、环境等方面的支持

车间生产区域规划合理、通道畅通，设备动力部门保证生产设备工况完好、维修保养及时，人力资源部门保证生产人员的配置、技能培训。1.3生产任务下达

1.3.1各仓库依据生产计划进行库存确认，提交采购申请

各仓库库管针对生产计划所需的物料清单进行库存确认，如有库存不足则提交采购申请，由采购部门按期保质保量采购入库。1.3.2人员调度、进度规划

车间主任依据生产计划调度人员派产，合理规划生产进度，保证生产计划顺利实施。1.3.3进行生产动员、安全生产宣贯

安全生产责任重于泰山，对于安全生产的宣贯要做到随时随地绷紧安全弦，每天生产早会都要强调安全生产的重要性；而在日常工作中，更应将安全生产观念贯穿于各种形式的教育培训。

2、生产流通

生产任务下达后，产品进入公司生产流通领域，这是生产流通的全过程，也是与生产有关的所有人员绩效的全面体现。生产的参与者既要提高生产效率、保工期，又要确保产品质量，还要合理使

３用生产设备、延长设备使用寿命，更要保证安全生产，所有生产参与者都在为降低成本、提高效益做着自己的努力。2.1下料

下料是生产的开端，也是为主要部件备料的环节。2.1.1领料

本工序操作人员依据物料需求清单到相应仓库办理领料手续，领取原材料。2.1.2排版

合理规划所领取原材料的使用，以求减少余料、杜绝浪费。2.1.3划线、验线

操作人员依据图纸及工艺文件、作业文件的要求，落实排版，进行划线，验线须经自检、互检之后通知质检人员参与。2.1.4切割

操作人员依据图纸及工艺文件、作业文件的要求，按照划线，进行切割下料。2.1.5复验

下料完毕通知质检人员检验，并在相应的质量记录表格中签字确认。2.2加工流转

下料完成后，根据公司的生产装备及制造能力，决定是否

４需要外协加工，生产部相应安排各车间进行生产或交由外协企业加工。

2.2.1车间内流转

待产部件工厂具备生产能力的，直接在车间内流转。

操作人员依据图纸及工艺文件、工艺文件的要求，进行实际操作，经自检、互检后，通知质检人员检验，并在相应的质量记录表格中签字确认。

如遇大批量任务，则须少量试制，试制合格后方可进行批量制作。2.2.2外协加工

待产部件工厂不具备生产能力时，则需发出外协加工。2.2.2.1外协加工用料的发出与回收

依据公司相关规定，办理材料的发出手续，重申工期要求，双方确认方可出厂，并在工期之内催收。2.2.2.2图纸、工艺文件等技术资料的发放与回收

依据公司相关规定，办理据图纸及工艺文件、作业文件等技术资料的发放与回收。2.2.2.3外协加工部件入库

外协加工部件从外协加工企业运输回公司，经检验合格，交验技术资料后办理入库手续。

2.3总装

当主要部件及连接加工件生产完成后，总装车间依据相

５关文件和各部件的齐备程度逐步进行组装。2.3.1领料

组装环节的操作人员依据物料需求清单到相应仓库办理领料手续，领取后摆（堆）放至指定总装区域。2.3.2组装

依据作业指导书将主件与各种配件连接、组合，达到整装要求。2.3.3整机试验

按照作业指导书的要求对于整装完成后的组件进行测试，时间、压力、工况等实际参数达到设计要求，能够满足顾客的需求。2.4质量记录

质量记录是产品生产过程对品质控制的真实记录，按照公司相关规定进行保存和调阅。

2.4.1质量记录用表必须设有唯一标识，以便识别和调阅。2.4.2生产各个环节应有相应质量记录表格配套，做到质量控制无遗漏。

2.4.3质量记录表格须据实填写，需要现场填写的不能后补，以求真实反映当时的情况，并由各方参与者签字确认。

3、生产完成

产品测试合格后，该产品退出公司生产流通领域，可由相关部

６门联系顾客，确认发货事宜。

3.1在制产品整装完成、试验合格后连同随机资料转入成品库，退出生产流通领域。

3.2发往用户前由质检人员进行资料确认及产品外观检查，没有问题方可进行装箱或包装。

3.3按照包装、运输管理规定对发货产品进行外包装、装车，与承运单位确认运输要求，保证运输过程不会对产品造成二次伤害，顺利运抵目的地。

4、生产监控

对生产全过程实施有效监控是保证生产任务顺利进行的必要措施，对流程的监控可以为优化现有生产流程提供依据，总结出当前产品有针对性的和适应性的生产流程；不定时进行的实时监控可以随时发现生产过程中（可能）出现的问题，即时解决（或将问题消除在萌芽状态）；一旦产生不合格品，就要立即实施断点监控，停止该不合格品的生产环节，分析原因并找出解决办法，不合格状态消除后方可重启该生产环节。4.1生产日报

生产日报是对生产过程监控的评价、对实时监控的总结，是下情上达的途径。生产日报应包含以下内容：4.1.1生产现场进度与计划进度的符合性。4.1.2生产现场质量控制与工艺文件的符合性。

７4.1.3成本控制与工时定额、成本预算的符合性。4.2巡检制度

巡检能够现场发现生产过程中出现的问题，并现场解决，也能够即时指出生产过程中的不良习惯和可能导致不合格的操作行为，在其未产生危害后果之前即行消除。4.2.1巡检的进行4.2.1.1联合巡检

每周一次进行的联合巡检应当由与生产相关的关键部门派员参加。4.2.1.2不定时巡检

与生产相关的关键岗位在岗人员应当不定时巡视生产现场，进行督导和临时检查。4.2.2巡检的坚持

巡检贵在坚持，不能流于形式，联合巡检要对生产全过程拉网检查，不给隐患留死角。4.2.3巡检的效果

依据巡检发现问题的性质，对巡检的效果进行评价，依其重要程度对相关人员进行一定的奖惩。4.3不合格品的控制

不合格品的出现说明生产过程已经产生失控点，为避免失控状态的进一步扩大，须停产排查，失控点重新受控后则需要对不合格品进行处理。

８4.3.1修复

能够修复的不合格品进行返工处理，经检验合格后方可继续使用。4.3.2降级使用

只能部分修复的不合格品进行返工处理，经检验合格后降级使用。4.3.3报废

无法修复的不合格品直接报废，退出生产流通。

4.3.4处罚措施

对于产生不合格品的原因进行透彻分析后，应对相关责任人给予一定的处罚。

4.4持续改进

持续改进是生产管理的核心，也是企业前进的推动力。只有不断推行持续改进，才能使技术不断完善，使生产工艺日趋精湛，使产品质量日益提升，顾客满意度也会不断提高。4.4.1工艺改进

设计工艺与制造工艺的不断改进可以提高生产过程的可控度，降低损耗。4.4.2流程优化

生产过程中的流程优化可以提高生产效率，如将流程优化推广至全公司范围实施，则可提高企业的整体效益。

９4.4.3激励措施

无论任何环节的改进与优化，只要能够促进企业发展，推动企业进步，就应给予相应的激励，大改大奖，小改小奖，充分发挥员工的主人翁精神，永不停止的是前进的步伐。

5、资料归档与总结

5.1当一个产品或一个批次产品的生产任务完成之后，期间所生成的各种文件资料、记录表格等应分别归口各个部门的档案室存档。

5.2生产部门就一次生产任务进行小结，并比对以往同类产品的生产任务，或对一个批次产品的生产任务进行总结，得出具有共性的问题所在，召集有关人员研究制定相应的纠正与预防措施。

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