中国中化集团公司召开201*年信息化工作会议
中国中化集团公司召开201*年信息化工作会议
4月19日-20日，中化集团201*年信息化工作会议在京召开。会议总结了集团总部及下属二级企业201*年信息化各项工作的进展情况，明确了201*
年信息化工作重点，提出要全面落实信息化战略规划，加快推进全集团信息化建设，努力构建信息化企业，为促进公司战略转型、为实现做强做优和第三次创业的目标提供坚强支撑。集团公司副总裁韩根生等集团公司信息化领导小组成员、相关单位负责人共100余人参加了会议。
韩总在讲话中充分肯定了公司信息化建设所取得的成绩，分析了当前信息化工作存在的困难和问题，展望了信息化应用的发展前景，并对公司今后
的信息化工作提出了具体要求。韩总指出，信息化对于企业战略发展、经营管理以及变革创新所具有的强大支撑作用和深刻意义是毋容置疑的，各级管理者、从业者都要对信息化工作保持清醒的认识，真正从思想上、行动上予以高度重视。公司的信息化发展方向是正确的，现在进入到非常关键的攻坚阶段。各单位要围绕信息化战略规划，积极推进信息化建设工作，着力提升信息化应用水平。
韩总对公司今后的信息化工作提出多项管理要求，一是要统一思想，明确责任；二是要加强信息化组织建设、队伍能力建设；三是要保证关键项目
的成功，做好系统间的集成，系统上线后要对使用效果进行后评估。韩总强调，信息化是不能一蹴而就的，需要一个不断完善不断改进的过程。公司上下要坚定信念，扎实工作，确保信息化建设不断取得新进展和新突破。会议对201*年信息化工作重点进行了部署，讲解了信息化战略执行情况，介绍了信息化项目管理方法、解读了二级单位信息化绩效考核指标，中化蓝天、泉州石化、中化化肥等单位就相关工作经验与特点作了交流发言。
中国化工油气公司EPC集采信息系统应用基层企业
为了实现从集中管控向运营管控的转变，进快发挥战略集中采购的成本控制效用，油气总公司战略采购部日前向尚未实现ERP系统上线的基层企业重点推行了EPC集中采购信息系统，以促进各下属企业集中采购工作的集中统一。8月17日，油气总公司战略采购部一行六人赶赴天津石化，对天津石化采购部的相关人员进行了EPC集中采购信息系统的应用培训，系统讲授了系统组织架构组成及其包含的系统管理、编码管理、合同管理、供应商管理等九大模块的相关内容，并逐一进行了功能应用的演示，从而使基层采购人员对这一系统有了一个完整而系统的了解。此外，为了使运营管控集中采购工作不断加以改进，充分满足各企业的需要，油气总公司战略采购部按照集中采购物资类别的不同，由各主管人员分别与业务员进行了沟通交流，听取了他们对集中采购工作的意见和建议。
昌邑石化科学谋划稳步推进TPM管理
昌邑石化自5月份开展全员TPM培训以来在全公司范围内科学谋划稳步推进TPM管理，取得扎扎实实的效果。截至目前，公司TPM管理由刚开始设立的6个示范点辐射到全厂，覆盖所有生产装置，已张贴完成各类进度标签500余套，查摆出980多项不合理项，共计复原950项，复原率96.9%。
该公司全面在设备管理人员、基层操作工中推行TPM管理理念，并邀请惠普公司专家在公司多次开展TPM管理培训。现在该公司全体干部职工对TPM基础知识、TPM自主保养的准备工作、清扫、发生源、困难部位的对策、自主保养暂定基准书等方面有了全面清晰的认识，广大职工中也树立起了“全员为生产服务，设备为产品服务”的理念，掀起了全员生产维修的热潮，各工段、班组、岗位操作工积极响应“停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零”的TPM目标，着力在提高工作技能、改进精神面貌、改善操作环境三个方面上下功夫。
昌邑石化严格按照TPM管理的“七个步骤”全面推进实施，利用各种载体对员工进行技能培训，使员工的
知识与技能培训方式多元化。在各运行班组内部加强改善成果经验的交流，做到全员共享；积极开展以设
备为单位的岗位操作工自主维护培训，做好培训记录，并每月进行员工培训效果验收；加强对运营维护人员的技能培训，提升员工技术攻关破颈能力，降低员工在改善过程中的返工率。昌邑石化全员参与对各运
行装置的清扫，明确的找出问题点，便于再次清扫与检查，分步骤依次开展制作清扫、润滑和点检的标准化，调整装置、修复缺陷，全部设备实施总点检等各项工作。
扩展阅读：在公司201*年信息化工作会议上的讲话
内部情况通报
〔201*〕第15期
中国南方电网公司行政部二○一二年三月九日
按：2月27日，公司召开了201*年信息化工作会议，
肖鹏副总经理出席会议并作了重要讲话。
现将公司领导的讲话印发给你们，请各单位、各部门认真组织学习，抓好贯彻落实。
肖鹏副总经理在公司201*年信息化工作
会议上的讲话
201*年2月27日
又到了一年一度的信息化工作会议，我们再次相会在春天里，研讨工作，共叙友情，十分快乐。云南是一片神奇的土地，26个民族、多元的文化在此交汇融通、集成共荣，形成和谐圆融的文化景观。云南也是我曾经工作过的地方，倍感亲切。201*年我来到这里参与西部大开发，虽然只有2年多的时间，但我的感受那的确是一段激情燃烧的岁月。那时学习、思考、沉淀下来的许多东西，至今受益匪浅，包括对企业核心价值、战略管理、次区域国际合作、科技创新、全省大集中信息化平台建设、学习型企业创建以及思想政治工作创新等方面工作的思考，都起源于这里。
今天很高兴看到各分子公司的分管领导和有关部门负责人、还有总部16个部门都派员参加了这次会议，体现了全网各单位对信息化工作的高度重视。我们也看到了新的面孔、新的领导加入到信息化队伍中来，充实了干部，加强了力量，信息化工作发展势头良好。
今天会上，我讲两点意见：
一、“十二五”信息化规划实施迈出了坚实的第一步，公司中长期发展战略的要求得到了比较好地贯彻
201*年是公司战略转型的起步之年，也是攻坚之年，信息化战线的同志们全力以赴，创造性地开展工作。尽管投资完成率为91.5%，略低于预期目标，但是总体上仍然取得了不少富有战略意义的成果。我简单归纳为六个方面：
（一）信息化工作整体水平明显提高
公司在国资委央企信息化水平评价排名中由两年前的66名提高到48名，达到了B+的预期目标；公司的门户网站也连续三年保持在央企前十名；各分省公司的年度信息化工作重点任务考核成绩均超过90分，其中关键应用系统可用率、信息安全事件等指标均得到满分。说明大家在基础工作方面做得比较扎实。
（二）决策支持能力初显端倪
企业决策支持系统一期项目如期建设，并在计划、财务、营销等领域投入试运行，实现了计划管理、市场交易、供电质量、电价、EVA等主题的高级分析，公司总部、分子公司、地市供电局三级首次具备准确、全面、实时把握企业当前经营状况及预测发展趋势的能力。可以说，为公司实现精益化管理奠定了重要基础。
（三）企业级应用系统初试锋芒
资产管理系统的物资子系统、综合管理系统的审计子系统率先在全网完成推广实施并投入运行，资源集约化理念运用到实战并取得巨大的效益。比如：通过物资管理系统201*年全网共完成11个批次和8个专项的集中采购，采购金额约287亿元，物资采购集中度第一年就达到了61%；采购资金比投资概算降低了7.7%，结余资金17亿元。先进管理理念与先进技术手段的成功结合，给公司带来的显著效益由此可见一斑。
（四）“集团化运作、一体化管控”成效初露头角各个管理信息系统的建设过程同样也是各职能战略落地的过程，在这一过程中固化了业务一体化流程，促进了管理规范化、精细化。例如：营销管理系统建设，一方面从客户的立场和观点出发，取消和合并业务流程54个、业务环节1854个；另一方面，从精细化管理的角度，与同行业相比增加了204个流程。安全生产管理系统，通过刚完成的业务模型构建工作，统一了全网的管理思路和管理模式，将历年来各分子公司自行编制的业务流程由493项，精简、优化成全网统一的254项，解决了原来的各分子公司之间不一致等问题，真正在信息系统上形成全网一张网，管理一体化。
（五）内控机制建设有了新手段
信息系统在物资、审计等领域的应用，增强了内部风险防控能力。通过实现阳光电子商务平台、供应商管理、招评标管
理等功能的信息化，物资采购实现了“透明化”作业。审计业务实现了全流程在线管理，移动作业支持，提高了审计效率和质量。在建的在线审计管理子系统，正尝试将内控手段嵌入系统，解决制度执行不到位、业务处理不规范、管理过程不受控等问题。这些系统的建设，将更有力地规范经营行为，提高公司的内控水平和风险管理水平。
（六）云计算、GIS、SOA等前沿技术研究及实用化成果丰硕，有力地支撑了业务管理创新和创先工作。广东电网公司的资产管理系统、云南电网公司的基于SOA集成研究与应用均荣获“十一五”信息化管理创新及技术应用十大成果奖；深圳供电有限公司的营销系统、广东佛山供电局基于SOA的企业综合应用集成项目和超高压公司生产管理信息3项成果荣获“十一五”信息化创新成果奖；其中，SOA项目还获得全网的科技进步一等奖。这些在技术和管理上的探索和应用，为下一步信息化建设验证了技术的可行性，积累了宝贵的经验。
在公司变革初始阶段，面对各种复杂形势和严峻挑战的环境下，信息化工作能够取得这些成绩，影响深远，意义重大。信息化建设从业务驱动向战略驱动转变、从分散建设向集中建设转变、从部门级应用向企业级应用转变，这三大转变的发展趋势和大的方向已经不可逆转，信息化在提升公司资源集约化水平、集团管控能力、公司经济效益上所发挥的巨大作用已经
显现，在推动公司管理创新、变革、转型中的重要作用已经不可替代。良好的开端是成功之母，我们已经取得了很大的成绩。这些成绩，凝聚着信息化战线全体同志们的心血，倾注着各部门、各单位许多同志的努力。一年来，大家确实工作得很努力，有时候很艰难、很辛苦，但是我们的坚持和努力确实见到了良好的成效。在此，我作为分管领导，同时也代表公司党组向在座的同志们和全网信息化战线的同志们表示崇高的敬意和衷心的感谢！
二、201*年信息化工作要着重抓好顶层设计和数据管理国资委去年连续出台了5个重要的战略性文件，简称“五大战略”。五大战略完全契合央企转型的需要，我们必须认真贯彻落实。为了推进落实这五大战略，国资委提出了要从今年3月开始，在央企开展为期2年的管理提升活动，加快推进央企转型升级，提升央企发展质量和效益，走内涵式发展道路。同时，对央企信息化工作也提出明确要求，明确要求在“十二五”末必须达到A级水平。这个要求很高，好在我们从前年就开始启动了信息化职能战略和“十二五”规划的编制及实施工作，为十二五末“登A”奠定了良好的基础。
根据国资委部署，公司将201*年定为“管理提升年”。所谓管理提升，就是要贯彻落实公司中长期发展战略提出的管理创新三大理念资产全生命周期、客户全方位服务和资源
集约化管理。信息化作为提升管理的重要技术支持，必须确保管理提升各项工作务期必成。因此今年的信息化工作，要紧盯央企信息化A级目标，围绕“管理提升”的主题，以信息化战略、信息化“十二五”规划落地为主线，继续坚持不懈地抓好“6+1”工程及信息化各项基础工作。经过前一阶段的信息化建设，今年有两项工作凸显出来，迫切需要抓紧推进，就是顶层设计和数据管理。这两项工作，一个比较宏观，一个比较微观，顶层设计关系到发展方向和管理架构，数据管理关系到我们的信息化质量，这两者都在公司信息化工作中乃至公司战略中具有根本性、长远性的影响，和公司内的上下左右、四面八方都密切相关。
（一）高度重视信息化顶层设计工作
所谓顶层设计，就是强调要用系统、全面的视角，审视某项工作涉及的各个方面、各个层次和各个要素之间的关系，实现统筹、协调发展的目的。顶层设计事关信息化建设的大方向、大的架构，事关公司先进管理理念的实施，事关公司管理创新、转型、变革的成败，所以顶层设计非常重要。目前，公司信息化建设正处于关键时期，在信息化支撑战略落地的过程中，需要引入结构化、系统化的方法进行统筹谋划，加强规划的可执行性，推进整体工作的协同发展。这和顶层设计的思路是完全一致的，也与国资委将顶层设计作为央企管理提升活动的重要
要求、作为信息化建设首要任务的精神相一致。
信息化的顶层设计，在技术方面，比较成熟的方法是企业架构设计。企业架构是在信息系统日益复杂、难以管控的背景下提出的全网级、企业级解决方案，是实现信息化企业的关键技术基础，是企业战略和信息化建设的桥梁。企业架构的核心在于用系统性的视角和方法，建立起业务、应用、数据、技术等信息化核心要素之间的有机联系，将企业战略转化为指导信息化建设的架构蓝图，并通过管控机制掌控信息化建设方向和质量。在管理方面，顶层设计的第二个要点就是要建设顶层管理架构，特别是资产全生命周期系统，这是新一轮信息化建设的一个最大的亮点，也是最关键、最复杂的一个系统。资产全生命周期系统是涉及到规划、计划、工程建设、生产运行、物资采购、退出、报废、财务等工作内容的重要系统。这些系统之间必须协同、统筹、共享、集成，才能实现资产系统建设的目标。去年在公司总部进行战略宣贯的时候，我专门讲到PASS55系统，这里面明确地规定要建设PASS55系统，必须有一个顶层设计，要设立顶层管理架构，要由公司的主要领导来亲自挂帅，是一项一把手工程。这方面，我们要抓紧行动。企业架构设计这套方法已经在国内外被广泛地应用，国外的政府、军队普遍采用，大部分世界500强企业也都开展了相应工作，国内的国家电网、农业银行、建设银行、华为集团、神华
集团等企业也开展了这项工作，并且已经取得了明显成效。
当前公司信息化建设模式尽管已经通过战略、规划等具有顶层设计角度的进行宏观管控，但是从战略到规划、从规划到实施还没有一套明确的、成型的管理方法，信息与业务之间、信息系统与信息系统之间的协同性、关联性还不够强，大多数信息系统建设还没有完全脱离以项目为边界进行管控的模式。引入企业架构，就是站在战略全局的高度去设计信息化建设方式，将它与战略管理、一体化管理紧密结合，完整地、系统地、关联地、协同地解决当前管理信息系统建设中的痼疾，从而统筹固化各业务领域一体化管理成果，打破部门壁垒，理清业务能力支撑关系和业务流程协作关系，减少和消除重复需求或者管理盲区、业务盲区，从源头解决重复建设和信息孤岛的问题，打造一体化、智能化、现代化的企业级信息化。
我们绝对不允许在任何子系统中再次出现新的信息孤岛。在这里再次重申、再次强调公司信息化建设必须坚定不移地坚持和贯彻上述基本原则，任何子系统、任何系统建模，都必须执行既定的建设模式、技术路线和“十二五”信息化规划所确定的重大原则和要求。公司信息化职能战略和“十二五”规划是经过国内专家团队认真评估并通过了公司党组和董事会审查，权威性和严肃性不容置疑。在部分单位（比如广州、深圳供电局有限公司），可以在信息化职能战略和“十二五”规划
的框架下先行先试。
（二）高度重视数据质量管理工作
这项工作非常重要，关系到公司信息化建设质量。在公司战略宣讲的时候，我多次向大家推荐“战略三部曲”《战略地图》、《平衡记分卡》、《战略中心型组织》这三本书。其中的关键工具就是建立一套图表和指标体系。这些图表和指标体系最基础的元素就是数据，所以数据处于描述、衡量和管理战略的关键节点，是战略的度量衡。始于数据，终于数据，数据质量关系着公司战略落地的成败。
从信息化的角度，数据的采集、数据的准确度，数据质量是信息系统赖以成功的一个主要因素，是企业重要的战略资源，正确地使用数据，使用正确的数据，有效地运用这些数据，能够帮助企业高效做出正确的决策。我们常说“三分技术，七分管理，十二分数据”，强调了数据的重要地位。如果一个企业还处于数据来源不清、数据“政出多门”的状况，精益化管理就无从谈起，更不可能实现。当前，我们已迈入企业级信息系统建设阶段，数据的分类越来越复杂，颗粒度越来越精细，规模也越来越庞大。“差之毫厘，谬以千里”，管好、用好数据不仅决定着公司信息化的成败，也决定了公司战略转型的成败。
目前看来，影响数据质量的因素，有技术的因素，但更多的是管理的因素。尽管我们在数据质量管理上已经取得了很大
成效，但是诸如标准不一、多头管理、缺乏共享机制等等问题还没有得到有效解决。一个重要原因就是信息（数据）以部门为边界被封闭起来，甚至成为部门的“私有财产”。建设企业级信息系统，必须打破部门的藩篱，开放信息，实现资源共享。再有，数据有很大一部分来源于工作中的原始数据、原始凭证，信息化建设的目的之一就是通过提高数据处理效率来提高工作的整体效率。与之背道而驰的是，我们还存在着信息系统“多轨运行”甚至是在系统之外另搞一套的现象，这与科学相背离，完全丢失了信息化建设的目标。这些困惑，更多的不是技术问题，而是管理问题，是观念问题。因此，公司决定要开展数据质量专项工程，用2至3年左右时间从根本上解决这一问题。数据质量管理，须从产生数据的源头抓起，从管理入手，把握数据质量变化的客观规律，探索行之有效的管理机制和技术手段，从数据录入产生这个起点开始，就必须进行强有力的全生命周期管理。
企业架构和数据质量建设都是一个持续完善的过程。随着管理精益化的逐渐深入，信息化水平的不断提高，架构和数据的管理在广度、深度、精度等方面的要求也越来越高，在信息化的建设和管理、技术和业务两侧必须有一个常态管理机制与之相适应。对此，公司上下、各个部门要加强认识、调整思路，不仅要专注于业务管理系统本身，更要有大局意识，胸怀“6+1”
工程的全局，不仅要做好份内事，也要为全局、全网的企业级信息化建设承担必要的义务和责任，要愿意为他人做嫁衣。这两项工作的复杂程度、协调难度都很大，是一个巨大的挑战。希望大家和信息部同志们深入沟通，密切配合，通过协同作战抓好质量，抓出成效，推动公司管理提升，加快战略转型步伐。
同志们，公司战略目标的实现不会一蹴而就，在实现信息化企业的道路上还将面对各种挑战、挫折甚至是失败，这既考验我们的能力和智慧，更考验着我们的信念和意志。我相信，只要我们坚持不懈、坚定不移，一定会迎来信息化的美好明天，一定会实现公司建成国际一流信息化企业的奋斗目标！
本期发至：公司领导，总经理助理、总法律顾问、总工程师、
总经济师、首席信息官、副总工程师；公司总部各部门、所属各单位。
友情提示：本文中关于《中国中化集团公司召开201*年信息化工作会议》给出的范例仅供您参考拓展思维使用，中国中化集团公司召开201*年信息化工作会议：该篇文章建议您自主创作。
来源：网络整理 免责声明：本文仅限学习分享，如产生版权问题，请联系我们及时删除。
《中国中化集团公司召开201*年信息化工作会议》
由互联网用户整理提供,转载分享请保留原作者信息,谢谢!
http://m.bsmz.net/gongwen/559454.html