ERP个人小结
《ERP综合实验》成绩鉴定表
院系学号实验项目学期：12-13-1
商学院ERP综合实验专业姓名组别个人小结为期三天的8个季度创业之星的比赛终于落下了帷幕，首先谈下本人在组中所担任的角色行政总监，虽然创业之星中并没有这个角色，但是我在这次比赛为本组所做出的努力是不容忽视的。在比赛前一天，我觉得我们组的大概方案还是很模糊的，但是组中并没有人有倾向去召集大家商讨，于是我充当这个角色，我邀请大家一起找了空教室讨论、修改比赛的大概方案，并且在比赛中每一季度的市场预估和本季度公司的大致运营方案都是我先提出来，由组里的几个核心人在讨论做大致修改然后实行的，所以本人在本组这次比赛中的贡献还是很多的，但是也因为我对市场的把握有稍微偏差，导致了公司运营的危险期，但是由于即使的调整，终于使公司步上正轨，下面会具体谈到。对于公司，经过我们团队精心准备的一个月终于取得了很好的成绩。但是这不代表着我们的经营过程中是一帆风顺的，在这紧张的三天中，虽然我们事先有所准备，但是因为创业之星中的市场是随机变动的，灵活性是很大的，比如：订单量，市场占有，资金的分配等，所以还需要在比赛中不断的调整自己的策略。通过这次的比赛，我从中学会了很多东西，经营一家企业并不是那么容易的，同时尽管你有了资金、技术、劳动力并不能做好一个企业，它还需要精明的管理，长远的战略等等。刚开始接触创业之星时，我们并不是很清楚创业之星的规则，不过因为有了将近一周的试运营时间，经过不断的摸索，终于理解了他的规则。虽然在运营的时候我们组最后的成绩是倒数第三名，紧急贷款了5次，但是我们还是坚持下去，因为只有走到最后，我们才可以完全了解他的每个季度的需求和拐点，才可以为后来的比赛制定了一个比较理想的方案，没有像很多组那样在比赛的时候手忙脚乱。下面具体谈谈我们组在比赛中得和失。首先，针对我们组的得而言：第一，我们组的组员是很团结的，当时比赛的时候别的组都冷冷清清的时候，但是我们组的人都很积极，很多的决定虽然是我做出的，但是组员都很积极的给出了自己的想法，修改完善了我的想法，为公司做出了一个又一个真确的决定，才可以让公司顺利的运营，并且排名一直名列前茅。第二，我们组在比赛前的前期准备比较充足，在比赛的前一天上完课我们的组员主动的留下来讨论并修改第二天的方案，虽然也有一两个人并没有到场，但是其他人的讨论还是比较有效的。第三，就是我们组的士气很高同时信心也很足，哪怕我一度被19组挤掉了第一名的位置，我们的组员，任然相信我们会有反击的可能，就在我们在第7季度准备反击的时候，但是因为一个失误（会在后面的失中具体谈到）我们组被19组从2分的差距拉到了7分，当时我都失去了所有的信心，因为只有第1页共3页
班级性别实验周次女第1周－第4周实验总结
一个季度，能反败为胜的机会几乎很小很小，但是当我下午去时，我们的组员任然的算是不是有机会可以超过对方，我真的很感动，永远都要相信奇迹，因为机会总是眷顾有有准备和坚持不懈的人的，终于第8季反超，我们的努力没有白费。对于我们组的失误，第一，我第二季对市场预测失误导致挤压了囤货，占用了流动资金，差点引起流动资金的周转不灵，但是因为即时发现所以调整了第三季的产量，终于度过了危险期。但是也正是因为第三期的打击使得我们组对市场变得小心翼翼，有了后来市场被19组抢占，错过了第5、6季度的大好市场，虽然我们的市场一直也是比较可观的，但是因为小心翼翼失去了1.5个市场。第二，由于会计的失误，对季初税费等一系列费用的估算出错，发生了一次紧急贷款，使得我们组扣去了5分，失去了反击19组的机会，但是个人觉得这个不能怪会计，因为会计在整个比赛中要计算大量的数据，而我没有即使提醒她即时贴现。除此之外，我们还学习了K/3这个软件，这个软件是专门做账所用，创业之星运营结束后，我们就用K/3软件对运营中产生的历史决策做出账套。起初我以为自己学会计，这些难不倒自己，可是接触后才发现，每一步都要小心翼翼的，不然中间一步错了，后面的也就跟着错了，正所谓是一步错，步步错。K/3这个软件也并不是全是缺点，中间做错了它还是可以一步步往回退，直至找到错误的地方，只是步骤相对繁杂了点。而且K/3软件也不是一味的手工输入分录，像是固定资产，原材料等，这些都需要固定的版块做，最后由系统得出分录。而且产品入库时，还需要自己核算出各种类型产品的总成本，这些都是以前我所没遇到过的。在ERP这个大课堂上我学到了很多东西。比如我们在课后向以前做过ERP实验的同学请教在投广告费上的战略思维；要对企业下一年的现金及生产进行预测，合理控制资源；对对手做出的决策评估和对市场的把握等等。ERP综合实验通过系统对生产制造企业的模拟，让我更加了解制造企业的业务流程，将理论和实践紧密联系在一起，让我们用实践提高了自己的认知和思考，并通过相互的探讨，加深了对软件的学习和专业理论的进一步了解。实验总结学生签名（手写）：年月日第2页共3页
小组成绩创业计划书成绩：创业之星经营成绩：小组综合成绩：创业之星注册成绩：K3核算成绩：个人成绩指导教师签名（手写）：年月日
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扩展阅读：ERP个人工作总结
ERP个人工作总结
自进入ERP咨询实施行业以来，一直都在不断地学习、实践、总结，不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变，痛并快乐着是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充满激情的青年学生，经过技术支持顾问到ERP实施顾问再到ERP管理咨询顾问的转变，个中感受，每每回想起来，颇有一番滋味。
回首起来，自1996年毕业，1998年步入ERP行业以来，凡9年间，共经历了3个主要的发展阶段：
一、技术支持工作为主的工程师
1998年有幸进入某台资企业，并幸运地（至少当时应该是）得以有机会参与，后来主导整个企业的ERP项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作ERP实施，当时行业的工作经验应该是从零开始，好在有台湾的咨询顾问指导，尽管如此，还是走了很多弯路，碰到了很多问题，其中很多问题现在在项目实施过程中仍然时时会遇到，几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了，只是当时没有系统学习过项目管理的知识（PMBOK）无法给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下，算是对当时工作做一个小结了：
1.项目范围问题首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点，这个就是范围，也叫边界。ERP是一套管理系统，或者称之为管理工具，它一定要给企业带来价值，但是需要带来哪些价值？体现在哪些具体的职能部门？哪些作业流程上？这个要界定清楚，需求看起来很宽泛，但需要细化分解到每一个可以执行的层面，只有将边界搞清楚了，实施才有目标，才有的放矢，才便于项目的最终验收。
台湾顾问在此方面的确很有经验，调研做的非常仔细，项目范围说明书也做的非常细致，而且一定要企业的高管签字确认。
2.项目时间管理问题
谈及时间管理，台湾顾问在时间上的确做到不错，提前有计划确认。但对于企业而言，配合实在是难以如愿。直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视，这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。没有计划，就难以分清工作之轻重缓急，虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化执行，尤其对于顾问方，一定要坚持与客户方确认，督促客户制定相应的考核制度以作保证！
3.项目沟通问题
在甲方作项目经理的这段时间，使我印象很深刻的就是：所有项目相关的事宜均需书面表达，并顾问方、企业方确认，让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。4.项目经理授权问题
这里指的是企业方项目经理的授权，在项目开工之初一定切记要跟企业方的高层沟通清楚，项目经理的人选很重要，对其做出的授权是否到位更重要。一个企业的网络管理员很难相信能做好各强势部门间的沟通协调，在管理基础尚好的外资企业尚且如此，况私营企业乎？当时的我就是因授权不到位，吃了不少苦头。最后还是靠顾问支招，才得以度过内部协调这道难关！
5.业务流程重组问题
要充分地调研，多层次、多角度地考虑业务流程重组对企业现有管理模式的冲击和影响，否则可能会埋下诸多项目失败的地雷，或许说严重了些，但我确实遭遇了：
单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算，给ERP的业务处理着实造成了不小的混乱，如果抗不住只能改回原来的模式。早知如此，何必当初呢？换言之，若要改革，何不坚持到底？孰优孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。
6.项目风险问题
任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革，ERP项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，有评估计划和应对措施。项目实施过程中，风险高的事项一定要谨慎行事，即使工期稍微延迟一下，倘能控制风险那一定值得。费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了……
7.验收标准问题
这点是有教训的，当台湾顾问拿着厚厚一叠项目范围说明书需要高管签字的时候，估计没有哪个领导会认真阅读，但正因如此给验收工作埋下了隐患，顾问方和企业方在验收标准问题上的巨大分歧，导致项目验收整整延期了一年半！教训啊。
总体而言，在企业（甲方）4年时间内，还是学到了很多很多项目管理和ERP的基础知识，对后来介入ERP咨询实施顾问这一行当算是有了一些起码的认识和铺垫。前车之鉴，后事之师嘛！另外在企业的好处就是能有诸多机会与一些管理层的人员深入交流，学习他们的管理技巧和在这个行业的通常管理规则和要点。
二、ERP软件实施顾问
自201*年进入金蝶软件（中国）有限公司，算是正式加入了ERP软件实施顾问的行列。在金蝶的几年左右的时间里，接受了良好的职业训练和项目历练，对一个从甲方企业到乙方管理软件公司的人来说，努力改变自身定位，适应新的工作模式是非常重要的。概括来说：
1.由甲方变乙方这个主要是思维定位和工作定位的转变。俗语“屁股决定脑袋”，甲方变乙方，一下子好像难以适应。记得最初实施项目的时候，似乎老是在甲方还是乙方之间转换定位问题，有了换位思考，最终还是要作乙方的。
2.快速适应多项目实施的工作环境
在企业做项目经理，面对的只是单个的项目，工作计划、时间调度、资源控制都是围绕一个项目展开的，项目环境相对单一；在管理软件公司，顾问必须学会同时面对多个不同的项目，模块配置不同、项目基础不同、需求各异、项目实施与控制策略也必须不同。好在有了一些之前工作的基础，后来总结出几点：
首先：要将手头的项目按照行业抓住共性，即行业性，归纳总结出该行业共同的管理特点、业务需求、行业特色，同一行业的项目即可基本套用了；
其次：重视同行业不同项目的个性化需求，没有完全相同的人，也没有完全相同的项目，即使是同一个行业，做相同的产品也有个性。个性化的需求通常是企业非常看重的部分，要采取措施使之尽量满足；
再次：要善于运用公司的资源为项目提供尽可能多的支持，比如总部的技术支持，同事间类似行业项目的交流、公司高层的支持等。实在点说，顾问的能力和可操控的资源有限，资源的不足往往影响着项目的质量和进度，做得好的顾问往往是善于最大限度调动资源的人。
3.持续的学习和项目总结
ERP行业的魅力和挑战在于永远有未知的项目状况在等待着顾问，顾问不会预见未
来的项目环境是何情形？每个项目均要面对不同的客户实施团队、不同的客户需求等等。故而要不断的充电，缺少的知识和能力短板要迅速补上，恶补！
一般刚入行的顾问，视个人而定，要恶补多方面的知识和技能：
财务管理知识、IT知识基础（网络、安全、信息管理规范）、ERP软件模块功能、沟通交流技能、企业业务管理知识等，所谓恶补，就是从一无所知到及格（最起码）、我当时缺乏的是财务管理、沟通交流技能这两部分，看书、向同事请教，更多的是向客户的高手请教，不过学习虽然累，倒也十分充实。
另外一点更重要：及时总结：
新手顾问作项目一般毫无章法，虽然有项目经理带，也有标准实施方法作指导。但基于经验的缺乏，往往手忙脚乱却不着要领。这时候我学会了每天记录工作日志，自己每天作总结，比如遇到的困难、处理的策略和方法，其他人对此问题的处理意见和方法。如此一直坚持到现在，我仍然习惯坚持每天记录工作日志。时时翻看这些项目日志，真是受益匪浅，总结使人进步！
如此近3年的时间里，每天重复着项目经理的工作，有规律而又挑战不断，有困境当然也有不少出彩之处，重要的是使我从一个单纯的技术人员转变成一个合格的管理软件实施顾问，项目经理。
三、ERP管理咨询顾问
ERP实施顾问做了很长一段时间以来，一直在思考：ERP实施顾问该向何处去？
即职业发展定位问题。一次偶然的项目实施过程中得以与AMT的咨询顾问们交流，“ERP仅仅是一个工具，辅助提升管理的工具而已”，重要的是管理+IT的融合！一语道破心中长久以来的困惑和思索。
1.咨询顾问，一个可以作终身的职业
定位于做一名名副其实的咨询顾问后，才发现现有的职业素养和知识结构体系离合格的咨询顾问差距之大。“医生”是需要有非常深厚的积淀的，ERP管理咨询顾问就是企业的“医生”。“望、闻、问、切”一切皆应有章法和依据，管理问题的准确诊断+切实可行的实施方案+真正落地的企业管理咨询手段。2.行走在ERP咨询顾问的艰辛道路上
a）首先是管理知识的吸纳和总结，并在此基础上的创新。从狭窄的ERP软件功能范畴过渡到与企业管理高度结合，再到以提升企业管理效率和效益为核心，遵循项目管理的原则，在项目实施中，坚持从企业战略高度出发，从企业的战略规划业务规划IT规划逐层展开，最终的ERP仅仅是IT规划的实现手段而已
b）借鉴行业内优秀企业的ERP管理实践
每个行业皆有优秀的标杆企业，在不同行业的ERP管理领域也如此。通过实施行业内优秀企业的ERP项目或者交流学习、研究这些优秀企业的ERP管理实践，将有助于顾问从管理前沿角度获取行业先导性的最佳实践，用以指导行业内其它企业ERP项目的管理咨询，这种方式确实给我后来项目的咨询实施起到了事半功倍的作用
c）注重咨询顾问的横向交流
每个顾问都有不同的行业ERP管理咨询经验，有些项目经历是独特且有很好参考价值的，互通有无、交换观点和看法，不失为拓展顾问更多咨询领域的很好的手段，事实证明，我的很多后续ERP管理咨询项目的成功都有其它顾问交流的经验借鉴。
3.ERP咨询顾问的路没有尽头作为顾问，我必须比别人懂得多，要懂得多，我必须多付出！必须放弃很多东西，
当然也必定会得到一些东西：荣誉+成就感+自身素养的提升…
9年时间，弹指一挥，感慨良多。回想当初选择的职业发展道路，无怨无悔，如果真要给这段经历做一个总结的话，我想，我的管理咨询顾问之路才刚刚开始，未来的路漫长而又充满期待，前面有挑战也有鲜花，我将坚定地前行，立志做一个正直、诚实、优秀的管理咨询顾问，做一个值得尊敬的有良知的好“医生”！
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