一个ERP实施工程师9年的工作总结
工作总结
自进入ERP咨询实施行业以来，一直都在不断地学习、实践、总结，不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变，‘痛并快乐着’是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充满激情的青年学生，经过技术支持顾问到ERP实施顾问再到ERP管理咨询顾问的转变，个中感受，每每回想起来，颇有一番滋味。回首起来，自1996年毕业，1998年步入ERP行业以来，凡9年间，共经历了3个主要的发展阶段：
一、技术支持工作为主的工程师
1998年有幸进入某台资企业，并幸运地（至少当时应该是）得以有机会
参与，后来主导整个企业的ERP项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作ERP实施，当时行业的工作经验应该是从零开始，好在有台湾的咨询顾问指导，尽管如此，还是走了很多弯路，碰到了很多问题，其中很多问题现在在项目实施过程中仍然时时会遇到，几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了，只是当时没有系统学习过项目管理的知识（PMBOK）无法给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下，算是对当时工作做一个小结了：1.项目范围问题
首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点，这个就是范围，也叫边界。ERP是一套管理系统，或者称之为管理工具，它一定要给企业带来价值，但是需要带来哪些价值？体现在哪些具体的职能部门？哪些作业流程上？这个要界定清楚，需求看起来很宽泛，但需要细化分解到每一个可以执行的层面，只有将边界搞清楚了，实施才有目标，才有的放矢，才便于项目的最终验收。
台湾顾问在此方面的确很有经验，调研做的非常仔细，项目范围说明书也做的非常细致，而且一定要企业的高管签字确认。2.项目时间管理问题
谈及时间管理，台湾顾问在时间上的确做到不错，提前有计划确认。但对于企业而言，配合实在是难以如愿。直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视，这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。没有计划，就难以分清工作之轻重缓急，虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化执行，尤
其对于顾问方，一定要坚持与客户方确认，督促客户制定相应的考核制度以作保证！
3.项目沟通问题
在甲方作项目经理的这段时间，使我印象很深刻的就是：所有项目相关的事宜均需书面表达，并顾问方、企业方确认，让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。4.项目经理授权问题
这里指的是企业方项目经理的授权，在项目开工之初一定切记要跟企业方的高层沟通清楚，项目经理的人选很重要，对其做出的授权是否到位更重要。一个企业的网络管理员很难相信能做好各强势部门间的沟通协调，在管理基础尚好的外资企业尚且如此，况私营企业乎？当时的我就是因授权不到位，吃了不少苦头。最后还是靠顾问支招，才得以度过内部协调这道难关！5.业务流程重组问题
要充分地调研，多层次、多角度地考虑业务流程重组对企业现有管理模式的冲击和影响，否则可能会埋下诸多项目失败的’地雷’，或许说严重了些，但我确实遭遇了：
单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算，给ERP的业务处理着实造成了不小的混乱，如果抗不住只能改回原来的模式。早知如此，何必当初呢？换言之，若要改革，何不坚持到底？孰优孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。6.项目风险问题
任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革，ERP项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，有评估计划和应对措施。项目实施过程中，风险高的事项一定要谨慎行事，即使工期稍微延迟一下，倘能控制风险那一定值得。
费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了7.验收标准问题
这点是有教训的，当台湾顾问拿着厚厚一叠项目范围说明书需要高管签字
的时候，估计没有哪个领导会认真阅读，但正因如此给验收工作埋下了隐患，顾问方和企业方在验收标准问题上的巨大分歧，导致项目验收整整延期了一年半！教训啊。
总体而言，在企业（甲方）4年时间内，还是学到了很多很多项目管理和ERP的基础知识，对后来介入ERP咨询实施顾问这一行当算是有了一些起码的认识和铺垫。前车之鉴，后事之师嘛！另外在企业的好处就是能有诸多机会与一些管理层的人员深入交流，学习他们的管理技巧和在这个行业的通常管理规则和要点。
二、ERP软件实施顾问
自201*年进入金蝶软件（中国）有限公司，算是正式加入了ERP软件实施顾问的行列。在金蝶的几年左右的时间里，接受了良好的职业训练和项目历练，对一个从甲方企业到乙方管理软件公司的人来说，努力改变自身定位，适应新的工作模式是非常重要的。概括来说：1.由甲方变乙方
这个主要是思维定位和工作定位的转变。俗语“屁股决定脑袋”，甲方变乙方，一下子好像难以适应。记得最初实施项目的时候，似乎老是在甲方还是乙方之间转换定位问题，有了换位思考，最终还是要作乙方的。2.快速适应多项目实施的工作环境
在企业做项目经理，面对的只是单个的项目，工作计划、时间调度、资源控制都是围绕一个项目展开的，项目环境相对单一；在管理软件公司，顾问必须学会同时面对多个不同的项目，模块配置不同、项目基础不同、需求各异、项目实施与控制策略也必须不同。好在有了一些之前工作的基础，后来总结出几点：首先：要将手头的项目按照行业抓住共性，即行业性，归纳总结出该行业共同的管理特点、业务需求、行业特色，同一行业的项目即可基本套用了；其次：重视同行业不同项目的个性化需求，没有完全相同的人，也没有完全相同的项目，即使是同一个行业，做相同的产品也有个性。个性化的需求通常是企业非常看重的部分，要采取措施使之尽量满足；
再次：要善于运用公司的资源为项目提供尽可能多的支持，比如总部的技术
支持，同事间类似行业项目的交流、公司高层的支持等。
实在点说，顾问的能力和可操控的资源有限，资源的不足往往影响着项目的质量和进度，做得好的顾问往往是善于最大限度调动资源的人。3.持续的学习和项目总结
ERP行业的魅力和挑战在于永远有未知的项目状况在等待着顾问，顾问不会预见未来的项目环境是何情形？每个项目均要面对不同的客户实施团队、不同的客户需求等等。故而要不断的充电，缺少的知识和能力短板要迅速补上，‘恶补’！一般刚入行的顾问，视个人而定，要恶补多方面的知识和技能：
财务管理知识、IT知识基础（网络、安全、信息管理规范）、ERP软件模块功能、沟通交流技能、企业业务管理知识等，所谓‘恶补’，就是从一无所知到及格（最起码）、我当时缺乏的是财务管理、沟通交流技能这两部分，看书、向同事请教，更多的是向客户的高手请教，不过学习虽然累，倒也十分充实。另外一点更重要：及时总结：
新手顾问作项目一般毫无章法，虽然有项目经理带，也有标准实施方法作指导。但基于经验的缺乏，往往手忙脚乱却不着要领。这时候我学会了每天记录工作日志，自己每天作总结，比如遇到的困难、处理的策略和方法，其他人对此问题的处理意见和方法。如此一直坚持到现在，我仍然习惯坚持每天记录工作日志。时时翻看这些项目日志，真是受益匪浅，总结使人进步！
如此近3年的时间里，每天重复着项目经理的工作，有规律而又挑战不断，有困境当然也有不少出彩之处，重要的是使我从一个单纯的技术人员转变成一个合格的管理软件实施顾问，项目经理。
三、ERP管理咨询顾问
ERP实施顾问做了很长一段时间以来，一直在思考：ERP实施顾问该向何处去？即职业发展定位问题。一次偶然的项目实施过程中得以与AMT的咨询顾问们交流，“ERP仅仅是一个工具，辅助提升管理的工具而已”，重要的是管理+IT的融合！一语道破心中长久以来的困惑和思索。1.咨询顾问，一个可以作终身的职业
定位于做一名名副其实的咨询顾问后，才发现现有的职业素养和知识结构体系离合格的咨询顾问差距之大。“医生”是需要有非常深厚的积淀的，ERP管理咨询顾问就是企业的“医生”。“望、闻、问、切”一切皆应有章法和依据，管理问题的准确诊断+切实可行的实施方案+真正落地的企业管理咨询手段。2.行走在ERP咨询顾问的艰辛道路上
a）首先是管理知识的吸纳和总结，并在此基础上的创新。
从狭窄的ERP软件功能范畴过渡到与企业管理高度结合，再到以提升企业管理效率和效益为核心，遵循项目管理的原则，在项目实施中，坚持从企业战略高度出发，从企业的战略规划业务规划IT规划逐层展开，最终的ERP仅仅是IT规划的实现手段而已
b）借鉴行业内优秀企业的ERP管理实践
每个行业皆有优秀的标杆企业，在不同行业的ERP管理领域也如此。通过实施行业内优秀企业的ERP项目或者交流学习、研究这些优秀企业的ERP管理实践，将有助于顾问从管理前沿角度获取行业先导性的最佳实践，用以指导行业内其它企业ERP项目的管理咨询，这种方式确实给我后来项目的咨询实施起到了事半功倍的作用
c）注重咨询顾问的横向交流
每个顾问都有不同的行业ERP管理咨询经验，有些项目经历是独特且有很好参考价值的，互通有无、交换观点和看法，不失为拓展顾问更多咨询领域的很好的手段，事实证明，我的很多后续ERP管理咨询项目的成功都有其它顾问交流的经验借鉴。
3.ERP咨询顾问的路没有尽头
作为顾问，我必须比别人懂得多，要懂得多，我必须多付出！必须放弃很多东西，当然也必定会得到一些东西：荣誉+成就感+自身素养的提升9年时间，弹指一挥，感慨良多。回想当初选择的职业发展道路，无怨无悔，如果真要给这段经历做一个总结的话，我想，我的管理咨询顾问之路才刚刚开始，未来的路漫长而又充满期待，前面有挑战也有鲜花，我将坚定地前行，立志做一个正直、诚实、优秀的管理咨询顾问，做一个值得尊敬的有良知的好“医生”！
扩展阅读：信工_孙大伟_ERP实施工作总结
201*年ERP实施工作总结
伴随着新年钟声的临近，我们依依惜别了令人不的201*年，满怀热情的迎来了光明灿烂、充满希望的201*年。在去年的一年当中，在孙工的领导下ERP方面我获益匪浅。根据去年一年的实施经验我总结了以下五点：一、ERP系统实施背景
公司经过几年的飞速发展，经营规模不断扩大，管理模式、经营策略等继续改善，尤其是销售订单的增多、产品材质的增多，客户需求的多样性，生产，采购计划不够准确，销售部门的数据不能实时共享等诸多问题日益凸显出来；加之201*年公司又将推行“4+2+1”的销售策略的情况下，原来的高达系统早已漏洞百出，无法满足公司策略需求。在这样的背景下，公司领导高瞻远瞩，为从根本上改善企业内部管理机制，以适应日益竞争激烈的内外部环境，决定在201*年实施建设功能更加强大的金蝶ERP管理系统。
201*年中旬，经谨慎考虑，公司与金蝶公司签订了ERP系统建设实施合同。公司于201*年初成立ERP项目组并开始公司业务调研。项目组及相关人员经过大半年的加班加点工作，于201*年的6月14号上线运行，在运行的过程中，碰到了很多疑难杂症，不过在孙工的带领下和公司各相关领导的大力支持下，项目组及相关人员克服重重困难，终于在201*年下半年实现了ERP系统供应链、财务会计管理各模块正常运行，并自主开发了接近50个报表功能模块，实现与源系统的无缝对接。
二、系统选型调研阶段
在实施ERP业内有一句这样的流行语：“不上ERP等死，上ERP找死”，同时有关资料统计表明，目前实施ERP系统的单位中，成功率约为25%，ERP失败的声音不绝于耳。此时决定实施ERP系统，面临着巨大的风险和严峻的挑战。因此，公司也对ERP调研进行了周密的部署和精心的安排；从201*年年初开始，项目组多次组织相关人员对国内ERP的情况进行了比对分析，并且组织项目组相关人员对兄弟企业（上海海泰、上海宝信、杭州高达、南京南钢现货）实施ERP的情况进行参观调研，对实施成功和失败的因素进行了全面认真的剖析。从201*年中旬到201*年年初最终签订实施ERP系统合同，历时半年的时间，在此期间，项目小组进行了全面的调研，和对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、项目投资等进行综合评价，同时结合公司多年使用ERP的经验，最终选择了金蝶金蝶K3WISE创新管理平台。三、系统实施阶段
201*年年初，公司在总经理倪总的支持下成立了ERP项目组，全面负责erp系统的建设和实施。公司ERP项目组和金蝶实施项目组经过多次讨论，大家一致认为，ERP系统的实施，是一个重新改进业务流程、规范企业业务流程的过程，最终实现利用信息化手段管理企业业务的目的。因此，项目总体规划如何定位、流程如何进行改造、实施范围如何确定、实施步骤如何执行，必须从我公司实际情况出发，充分考虑自身的各种资源和条件，有计划，有目的，有步骤，有重点的进行。最终确定实施的原则是“立足企业实际，先固化，后优化”的实施策略。实施过程主要分为以下四阶段：（一）项目实施规划201*年年初，主要是项目实施规划阶段，项目组就ERP项目的整体规划进行了深入的沟通，与金蝶公司项目组负责人编制了《ERP项目实施计划》、《项目小组名单和职责》（二）项目调研
从201*年年初，ERP系统建设进入项目调研阶段。在该阶段，主要完成了对我公司的总体业务调研及确定流程整理计划。重点对财务管理、销售管理、采购管理、库存管理等业务进行了详细调研。经过认真细致的调研分析，多次协调会议的讨论，完成了项目调研阶段主要工作：
1、物料数据编码业务2、销售管理业务3、采购管理业务4、仓库管理业务5、财务会计管理业务6、企业特殊要求等（三）系统实施
从201*年5月开始，ERP系统开始进入上线前的关键阶段。此阶段的主要工作是组织ERP系统操作人员的培训；完成系统所需要的硬件、网络环境、软件安装配置，确定K3WISE应用方案，此阶段，项目组编制了：《业务流程图》
《基础数据准备计划》《期初数据准备计划》（四）系统却换上线
经过前期大量的工作，201*年6月，创建了K3WISE正式帐套，完成了基础数据、期初数据的导入，正确配置帐套各项参数，操作用户权限的分配工作，201*年6月14号上线试运行，在系统运行期间，也发生过入库期初数据不正确和销售员开单困难等一系列问题，作为实施主攻手的我，一度电话被打爆的尴尬局面，但是我相信，万事开头难，后来在孙工的领导下，进过2个星期的磨合，终于将大事变小事，小事变无事的局面，项目实施才逐渐的走上正轨。四、系统运行情况
从201*年6月14日ERP正式切换上线，经过半年的运行、持续优化，ERP已经在销售、采购、财务、行政、物流多个部门全面运行；其中使用系统模块的人员达140多个人。ERP系统的应用已经贯穿到公司业务的多个环节。具体表现在以下几个方面：
1、销售管理
实现了销售提单管理，可对提单的执行情况进行管理、控制和追踪进行管理；实现销售出库管理，码单实时录入管理，大大提高了及时出库原则；实现通过考核总控、电子三平，对销售订单的追溯起到了决定行的作用，如销售发货、销售开票、回款、应收、及费用的年月日报表也提高了工作效率，为掌握公司销售进度及统筹安排提供了依据。2、采购管理
实现了采购订单管理通过采购订单、采购到货、入库、发票处理、付款等全过程采购活动的信息化使得采购活动实现了一定程度上的透明化；通过采购合同执行情况表、常备分析等报表工具，为采购管理提供了监督的管理工具；解决了采购随意性、库存积压严重、占用大量库存周转资金的难题；实现了采购的准确性和及时性。3、库存管理
通过ERP系统的库存管理，规范了采购入库、销售出库、存货调拨等业务规范操作，做到销售部门提单领料规范性，避免人员操作的随意性；提高账务处理速度和准确性。4、财务管理
财务会计模块主要包括：总账管理、应收款管理、应付款管理、固定资产管理、报表、现金流管理。这些模块的应用可实行成本核算精细化，为加强财务监管，严控成本提供保障，为公司领导及时掌握财务状况、业务运行情况提供了决策支持，提高了管理效率，使财务管理的重心真正从核算型向决策型财务管理过渡，实现现代化的监控和决策型财务。
综合上述，ERP经过半年的上线运行，ERP已基本正常，达到了公司对ERP系统预期的要求。
五、系统实施经验
作为201*年的一项重要工作，项目组全体人员都在摸索中成长。在系统实施之前，我对于如何实施ERP，如何应用ERP都是一知半解，但是通过近1年的项目实施，我对ERP的建设有了深入的实际认识，对企业的业务流程有了深入的了解；同时，在实施项目的过程中，也培训了一批公司骨干人员，他们已经对ERP的运行有了基本的操作技能，完全掌握了ERP操作流程。过程是艰苦的，但是经验的宝贵的，通过实施ERP，我总结出了以下几点：
1、公司领导的有力支持是至关重要的。ERP之所有被称为“一把手”工程，
是因为ERP的实施必然要面临很多的困难。在实施ERP的过程中，公司总经理倪总给予了极高的关注，多次组织协调会就ERP系统实施问题进行各部门讨论，通过各部门领导及骨干，达到了共识，为ERP的推进，提供了有力的保障。因此，没有公司领导“一把手”的强力支持，ERP项目就不会取得成功。
2、重视培训。由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性，安全性，
可靠性就显的非常重要。因此，系统实施阶段，我除了加强自身对软件的深入了解和学习，还对业务骨干和操作人员反复进行培训和指导。通过集中培训，手把手的指导方式，确保每个操作人员掌握ERP操作技能。3、重视沟通协调。系统在实施的过程中可能随时出现各种各样的问题，及
涉及的部门比较多，加强沟通协调就显得非常重要了。在此次ERP项目实施过程中，与业务部门常常为一些分歧争论，导致项目进展缓慢，但通过沟通协调，这些问题都引刃而解得到了妥善的解决。
总之，公司本次ERP项目实施，规范了业务，达到了预期的目的。我也将认真总结项目实施经验和使用心得，做好后续ERP系统的运行管理，并继续完善ERP整体的使用状况，利用信息化手段，为实现公司的全面无纸化和信息化应用水平而努力。附：业务ERP在使用的工程清单：序号123456789101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839子系统现金管理应收款管理应付款管理费用管理采购管理功能名称出纳收据出纳收据维护收款单收款单维护退款单退换单维护退税调整单退税调整单维护应收款总控在途收款在途收款维护付款单付款单维护退款单退款单维护应付款总控费用单费用单维护手工调整单手工调整单维护物流费用单物流费用单维护运杂费明细入库调整单入库调整单维护预到入库单预到入库单维护过磅价设置预到入库改期质保书预到入库审核采购发票采购发票维护运杂费发票运杂费发票维护调货通知单调货通知单维护采购合同（常备）采购合同（常备）维护备注80017800258001080002800158004880040414243444546474849505152535455565758596061626364656667686970717273747576777879808182销售管理采购合同（调货）采购合同（调货）维护调货计划调货计划维护常备分析总控采购合同执行情况表（调货）采购合同执行情况表（常备）钢管加工协议钢管加工协议维护合同评估表合同评估表维护采购合同（前台）采购合同（前台）维护合同评估表明细合同评估表汇总采购合同执行情况表（前台）采购合同（合同）采购合同（合同）维护采购合同执行情况表（合同）销售合同执行情况表采购合同执行请况表（后台）采购计划采购退货申请采购退货申请维护调货日报销售合同生效销售合同生效维护销售提单销售提单维护提单审核总控提单改期明细超期提单查询提单含出库查询司磅派车单码单录入出库调整申请单出库调整申请单维护销售出库单销售出库单维护出库含调拨出库汇总销售发票8002280030800318003580036800378003380034800388003980029800168001280023800248004380044800418000880083848586878889909192939495969798991001011021031041051061071081091101111121131141151161171181191201*1122123124125仓存管理销售发票维护发票实时汇总三平表价格政策设置价格政策设置维护当期成本当期成本维护价格管理总控送货单送货单维护销售退货申请单销售退货申请单维护质量异议信息表质量异议信息表维护销售考核总控往来对账内贸利润核算表内贸利润核算表维护外贸利润核算表外贸利润核算表维护合同核算汇总外购入库单外购入库单维护内部入库内部入库维护内部出库内部出库维护上溢单上溢单维护转库单转库单维护转库申请单转库申请单维护转库申请单审核库存物资查询库存物资导入导出库存物资成本价查询库位表产值调整单产值调整单维护费用核算单费用核算单维护仓库车队费用单80018800288002180019800208004080049800018000980013800126127128129130131132133仓库车队费用单维护物流销售收入单物流销售收入单维护物流收支单物流收支单维护期末结账反结账物流核算表80050财务ERP在使用的工程清单：序号1234567891011121314151617181920212223序号1234567子系统总账报表固定资产管理子系统仓存管理功能名称凭证录入凭证查询凭证过账凭证汇总标准凭证引入标准凭证引出总分类账明细分类账数量金额总账数量金额明细账核算项目分类账核算项目明细账往来对账账龄分析坏账明细坏账统计损益表资产负债表新增卡片标准卡片引入标准卡片引出资产清单资产账簿管理功能名称外购入库单外购入库单维护销售出库销售出库维护生产领料生产领料维护即时库存查询备注备注五金库ERP在使用的工程清单：8910序号12345678存货核算子系统仓存管理存货核算物料收发明细表物料收发汇总表期末结账功能名称外购入库单外购入库单维护生产领料生产领料维护即时库存查询物料收发明细表物料收发汇总表期末结账备注华友办公用品库ERP在使用的工程清单：
信息工程部：孙大伟201*-1-
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