银保部201*工作总结
开拓进取创新经营
洪江市银保201*年工作总结
201*年是银保业调整结构，跨越式发展之年，是不平凡之年。我们洪江市支公司银行保险部在分公司的正确指导下；在支公司经理室的大力支持下；在全体伙伴的共同努力下，齐心协力、共谋大计、上下联动、内外互动、用心经营、创新思路、占领阵地、主导市场。截止12月1日共实现新单趸交保费2490万元，达成年度目标任务的76.6%，市场占有率68%，其中趸交2252万元，期交238万元。回顾一年来的工作，现小结如下；
一、周密计划，合理布署是成功的基础
机会总是亲睐有准备的人。在201*年年末的全市中介经策会上，当我看到我市201*年银保目标任务是“3244万”时，我当时是惊讶，即而是发呆，我从事银保工作六年，亲历了洪江市银保业务发展的坎坷与不平，艰辛与困难。201*年完成的最好也仅达成2800万，而今第一季度开门红目标任务就是1300万。这个数字对我们来说是一种巨大的压力更是极限挑战。开会回来后，我们如实向向经理汇报并说出了心中的想法：“没有底气，没有信心。”向经理听后没有责骂而是微笑着鼓励道：“分公司的任务分配是合理的，正确的，只要我们共同努力，共谋策略，没有做不到，只有想不到，我相信你们”。简短而朴实的话语，却给了我们莫大的信心和鼓舞。不战自败不是我们的性格，调整好心态，理顺了思路，在向经理的统筹安排下，我们对全市的工、农、中、建、邮五家合作单位进行了认真的市场调研和具体分析并作出总结。根据各行局的状况和特点，做到有的放矢，要想达成开门红目标，必须要各家行局平衡协调发展，全面开花。首先，我们将各家行局实行“梯级”开发启动。我们把一直合作关系好的建行作为第一梯队，在政策、财力、人力上给予倾斜支持，将工行、邮局农行、作为第二梯队，紧跟其后，稳步推进，保持业务相对平衡；将中行作为第三梯队，兼顾渠道资源，保证各行（局）的全面发展。其次，我们确立了平等与对等的三级网络维护和三级渠道维护制。“三、三”模式是；向经理与各家行局领导直接沟通与协调，保持领导层关系畅通无阻；分管副经理和主管科长与各行局主管领导和保险专干进行沟通交流，确保执行到位；银保客户经理与银邮临柜员工进行沟通交流，确保阵地不失。同时，我们在各家行局实行“四个统一”即统一宣传话术，统一竞赛方案，统一奖励政策，统一费用标准。成事在人，谋事在天。201*年一季度，我们克服了重重困难，实现了洪江市银保业务历史性大跨越发展。
二、诚实守信，以诚待人是成功的关键
做银保，就是做人。面对众多的竞争主体和激烈的竞争环境，牢固的合作基础和深厚的合作友谊是抢占阵地占领市场的重要因素。粒米成箩，滴水成河。友谊的建立不能停留在口头表面上，而是要从小事、小节上用心地去付出，以自己的人格魅力来吸引和感染我们的银邮员工，我们这么做了，也坚持这么做了。每年的大年初一，我们都会带上精美的糖果到各个网点，送去我们最真诚；每逢银邮领导及员工过生日，我们都会送去鲜花和蛋糕，带上我们真心的祝愿；每逢重大节日我们都会发出祝福的短信，寄托我们的心意；每逢银邮员工家有红白喜事，我们都会亲自到场，带去一份安慰。点滴的小事，真情的表露，让我们与各家行局领导及员工结下了深厚的友情，记得今年二月的一天，人民人寿的一个主管来到农行一分理处找到该分理处的主任，自我介绍说明来意后，该主任只说了一句话，“我只认识杨贤刚，不认识你”然后忙去了。简单的话语道出了我们合作伙伴对中国人寿的认可和认同，我们感到欣慰和自豪，也让我们常想起王总常说的一句话“要合作好就要关系好，要关系好就要感情好，要感情好就要投入多，要投入多就要奉献多。”朴实的语言概括了我们工作的全部，我们并没有做到最好，也没有什么优异的业绩，我们只是将简单的事情重复做，细小的事情用心做，能做的事情坚持做了。路遥知马力，日久见人心，我们用自己的真诚和专业赢得了市场。三、敬业爱岗，忠于职守是成功的前提
选择我们热爱的，热爱我们选择的。201*年中国人寿银保线的《基本法》出台给我们基层客户经理带来实惠和希望。历史性的财务支持政策，也给我们注入前所未有的冲劲和活力。我们没有错过机会和时机。我们建行黔城分理处的陈小萍，充分发挥个人的聪明才智，专业技能和人格魅力。与网点人员融为一体，打成一片，坚持以网点为家，不仅精通自己的专业，而且熟知银行各种业务，在网点既是客户经理又是银行的大堂经理。每天有10个小时以上奋斗在工作岗位上，坚守在自己的网点，坚守着自己的阵地。有付出定有回报。陈小萍个人的职级也由中级晋升到银保客户经理的最高级别资深客户经理，同时她也被省公司评为诚实守信先进个人。在她辛勤经营和努力下，建行黔城分理处共出单趸交500万，期交120万元的可喜业绩。不但为我司业务发展做出了贡献，也为建行今年的中介业务发展立下新功。而且让建行洪江市支行保险代理业务201*年跻身怀化建行前三甲，得到上级行的充分肯定和褒奖。渠道是我们生存的土壤，网点是我们经营的门面。我们的客户经理用自己的真心，真情，真意在诠释着。这就是我们的国寿员工，这就是我们国寿员工对工作的执着和热爱。虽然我们所做的一切很平常，也很平凡，但是我们是在用心，用情的付出。我们相信一份耕耘必然会有一份收获。
四、科学管理，严格制度是成功的根本
没有规矩，不成方圆。一直以来，我们对客户经理的管理和考核力度措施不够，管理模式陈旧，不科学；管理方法简单，粗放；管理过程不严肃，不坚持。完全是一种放羊式管理。导致客户经理工作被动，思想松散，纪律涣散。为更好地规范和管理客户经理；更好地调动他们的工作积极性，主动性和能动性；增强他们的责任心和责任感；提升他们的综合素质；培养他们良好地职业习惯。我们结合公司实际，制定详细的管理考核制度。1、坚持晨夕会制度。每周的星期一至星期五开晨会，安排和计划当天的工作，星期五5点开夕会，小结本周工作，相互交流学习。每缺席一次乐捐10元。2、严肃客户经理管理暂行办法。明确客户经理的职责和义务，发生重大违纪违规现象，坚决予以辞退。3、严格客户经理目标考核奖励方案。客户经理分四个等级，每个等级对应的底薪和目标不同，客户经理可根据自己的能力竞聘银邮网点和认购任务目标，以提高自己的工资待遇，最大限度的发挥每个人的潜力，实现多劳多得。4、加强驻点服务和511考核制度。娄底经验告诉我们，驻点服务是最行之有效占领阵地的方法。511工作模式是我们提升业务的工作指导。在驻点服务考核中，我们实行中介科直管，网点主任协管的双重管理制，并实行不定时地查岗，发现一次不在岗或离岗处罚10元，连续5次不在岗撤换人员，取消该网点的管理权和经营权。一个月累计次数达10次者，坚决予以辞退。同时将底薪工资的百分之五十与驻点服务挂钩，严格要求客户经理经营好，管理好网点，守好自己的阵地，做好自己的本职工作。在511工作管理中我们要求客户经理每天坚持最少5个有效拜访，每天出一份单，出不了单上交一个问题。同时我们主管实行不定时抽查活动日志，发现一次缺少一项处罚20元。5.严格落实反洗钱工作。坚持常抓不懈，落实到人，责任到人，注重常态化，精细化管理。合理的制度，人性化的管理。我们的工作少了一份争执，多了一份理解；少了一份埋怨，多了一份收获。
我们工作的取得，得益于分公司的正确领导；得益于支公司经理室的支持；得益于伙伴们的共同努力；得益于兄弟同仁的帮助。然而，中介工作任重而道远，闭门造车感觉良好，但是与兄弟公司相比有很大的差距，与分公司的要求相差甚远。因而，我们决不会有“不以物喜”的庆幸，也不会有“不以己悲”的失落。我们定以十分的热情，百倍的信心，一鼓作气，乘势而上，力争取得更好的业绩。
银保部201*年12月1日
扩展阅读：201*年工作总结及201*年工作计划
201*年工作总结及201*年工作计划
根据总公司下发《关于报送201*年工作总结和201*年工作计划的通知》的要求，结合我公司201*年工作的实际情况以及201*年天津市银保市场的发展趋势，做如下汇报：
201*年以来，我公司银行保险部紧紧围绕总公司确定的指导思想和总体目标，按照市分公司总经理室的整体工作部署开展工作。在银行保险工作方面，在天津市场出现投连事件的情况下，明确目标，迎难而上，找准切入点，采取切实有效措施，以效益和规模为中心，使业务结构逐步优化，期交保费完成任务数的160.25%，是主要竞争对手的528.1倍，市场份额占比59.84%；趸交保费完成总公司任务数的101%，市场份额占比44.16%；标准保费完成任务数的126.81%。在注重业务发展的同时，狠抓各项基础管理工作，加强队伍建设，创新展业形式，为业务的长期健康发展打下了坚实的基础。现将一年来的工作和自身发展汇报如下：
一、201*年银保工作取得的成绩
201*年，在总部总裁室的正确领导下，在各主管部门的指导帮助下，紧紧围绕天津市分公司制定的“管理上台阶，业务谋发展”的工作思路，经过全体银保将士的奋力拼搏，全年实现银保业务新单保费12.1亿元；其中趸交新单10.1
亿元，完成了总公司下达的趸交任务指标；期交新单2.03亿元，完成贡献任务指标。全年银保新单保费市场份额44.16%，继续在天津银保市场保持了比较大的领先优势。
由于受金融危机和投连事件的影响，201*年的天津银保市场，情况非常复杂，变化巨大。上半年，我公司根据保险市场和资本市场情况，借助我公司在投连事件中所形成的稳健经营的良好形象，积极贯彻总公司银保部的工作方针，采取强势出击，提前动手，迅速占有市场的策略，取得与市场相比较快的发展。下半年，我们在巩固业务规模领先优势的同时，继续实施银保战略转型，在努力抓趸交控制市场份额的同时下大力气发展期交，充分发挥理财经理和客户经理两支队伍作用，在趸交、期交方面取得了较好的成绩。
二、201*年银保工作采取的几项措施
1、加强主要渠道公关工作，为趸交业务规模发展提供有力保障
我公司一向重视维护四行一邮等五大主要渠道的合作关系，把这种合作视为银保业务能否快速、健康、持续发展的决定性因素。去年底，我公司与四行一邮进行多次沟通、联系，提前制定了201*年年初的业务推动方案，明确并分解了推动目标，并均作为各个银行年初首个保险代理业务推动方案进行了下发，使基层公司能够在良好的合作平台和氛围下开展工作，效果显著。
2、加强对中小渠道拓展工作，进一步促进渠道的健康均衡发展
投连事件严重影响了银保业务的正常发展，在这种情况下，我公司在抓好主要合作银行业务发展，强调业务发展的序时进度的同时，加大了拓展公关力度，着力做好股份制银行的开发，使以往渠道发展不均衡的局面得到有效改善，邮局的业务占在去年的基础上比继续下降，银行业务占比得到进一步提高，股份制银行的占比实现了质的飞跃，提高了银保业务的抗风险能力。
3、加强银保期交结构优化调整，进一步提高银保业务内涵价值
全球金融危机致使我国经济发展速度放缓，国家提出“调结构、增效益、保增长”的经济发展指导方针，总公司做出向结构的调整和优化要效益的战略调整。为适应总公司的战略调整和投连事件引发的市场低迷，我部及时转型，大力发展期交业务，不仅于9月份提前完成总部年初下达的全年期交指标。而且在四季度，面对低迷的市场环境，发挥两支队伍作用，以售后服务、二次开发和鹤卡发放说明会为突破口，全力冲刺期交业务，在2个月的时间里，实现首年期交保费6000余万，使全年银保期交总量达到2.03亿元，在首年期交方面取得了新的突破，取得对主要竞争对手绝对优势，牢牢占据市场份额第一的位。
4、加强银保队伍建设，实现银保业务发展的平稳、可持续
一支规模大、素质高的队伍是银保渠道存在和发展的基础，因此我部非常重视银保队伍的建设工作。通过《客户
经理管理办法》和《理财经理管理办法》的推行，截至目前，实现客户经理200余人和理财经理400余人的好成绩，形成了两支队伍、两条战线、期趸共举的业务发展模式。特别是以趸交资源为依托、以服务为手段，进行客户二次开发的理财经理展业模式，在银保期交的发展中起到了重要的支撑作用，在09年银行渠道受投连事件的影响极大销售受阻的情况下，通过理财经理队伍销售期交优势发挥越加明显。
三、201*年期交预算目标和重点工作计划
1、科学下达期交预算指标，促进银保期交快速发展。我公司银行保险部根据08年、09年银保期交业务发展的世实际情况，在全面分析天津银保市场环境以及我公司期交业务压力，在坚持发展的科学和可持续的基础上，在201*年下达期交预算指标为2.68亿元，同比增长幅度较大。
2、积极做好一季度开门红业务推动，争取全年业务发展的主动。一是要以鸿盈新产品上线为契机，全面启动201*年开门红工作。二是在年初在全辖开展“银保渠道送祝福、送健康新春客户大回访活动”。三是积极与各个渠道进行沟通，协商201*年业务合作，确定合作目标，制定推动方案，形成业务合作发展平台。
3、继续做好渠道公关工作，积极应对市场竞争。09年是天津银保市场的转型年，传统的公关策略和销售策略被新兴的业务发展模式所取代，使得我们以前的公关优势反而
成为制约我们进一步发展的重要因素。因此，我公司将大力开展新的展业模式，迎头赶上。首先，采取有效措施加强对各个渠道的公关工作，各层级之间建立良好的关系；其次，采取多种方式做好对基层网点的维护和开拓。投连事件造成的影响正在淡化，但是网点代理的意愿和能力大不如前，因此，必须采取不间断的业务培训以及产品说明会等形式，树立和恢复银行代理人员销售保险的信心和积极性，扭转当前渠道代理停滞、低迷的状态，尽快启动和恢复市场，确保全年业务规模的实现，并继续保持对同业公司的绝对领先优势；再次，以511工作模式为主要抓手，规范展业模式，充分调动客户经理和网点柜员的积极性；最后，加大销售模式创新，实现被动销售向主动销售的转变，针对市场的变化，采取不同的销售模式，比如网点共建等，实现被动销售向主动销售的转变。
4、科学把握全年业务发展节奏和重点。充分发挥我公司业已形成的“两支队伍，两条战线，期趸共举”的发展模式，期交方面，客户经理通过在渠道主打美满、鸿富期交，实现期交新单规模；理财经理通过主打美满人生等产品，确保期交标准保费的完成。趸交方面，全力在银行渠道推行鸿盈新产品，使之得到迅速启动；同时，积极拓展团体客户，抓好“大单“业务的发展，力争业务规模不出现大起大落。
5、全力做好期交业务的发展工作。201*年，我们要在业务规模保持领先的同时，继续大力发展期交，提升银保业
务内涵价值，提高银保渠道贡献度。一是要充分发挥理财经理队伍的作用，以售后服务为手段，对有保险需求的客户实施二次开发，首要的是发展风险型期交业务。二是要依托渠道销售，针对目前柜员销售心态消极的情况，积极借助产说会形式，推定销售难度较低的鸿丰、鸿富等期交业务。要通过上述两种不同方式，在有效调整期交结构的同时，实现我公司银保期交规模的突破，确保完成总部下达的考核指标。
6、进一步加强两支队伍建设，提升业务持续发展能力。一是完成和完善基本法的推广工作，形成成为银保队伍管理的长效机制。二是建立与网点资源和客户资源相适应的客户经理队伍和理财经理队伍，要在现有队伍规模的基础上，通过考核、培训机制，不断优化队伍，促进队伍稳定和适度的扩充。三是强化队伍经营，推行专业的晨夕会制度，贯彻落实银保客户资源管理制度，使银保队伍建设和制度管理尽早纳入规范化的轨道。四是加强队伍培训工作，继续充实完善客户经理和理财经理的制式培训体系，有效提高业务人员素质。
7、进一步增强城区银保市场的竞争能力。针对我公司银保业务城区市场份额较低的情况，以及总公司201*年城区市场份额总体战略部署，我公司深化改革，从组织架构和财务政策方面做出重大调整，进一步加强城区银保市场的的竞争能力。组织架构方面成立城区银保领导小组和支持小组，分公司分管副总经理任领导小组组长，银行保险部总经
理任领导小组副组长，进一步加强组织领导；银行保险部作为支持小组成员，加强对城区银保的人力和技术支持。在政策方面，为城区银保的两个拓展部和一个理财中心设定一个级别待遇晋升标准，使级别待遇与年度保费达成标准挂钩，充分调动拓展部和理财中心总监的积极性。
中国人寿保险股份有限公司
天津市分公司201*年1月26日
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