IE专案改善报告
IE专案改善报告
P-D-C-A管理循环P：计划
（一）制定改善计划
201*年1月P公司派训的L工程师结训回到企业后，立即深入现场进行问题调研，再结合参训前收集的现场管理问题点，然后召集改善工作筹组会议决定IE改善工作小组由工艺部工程师、生产副总、车间主管、品检工程师等8位成员共同组成，并由工艺部L工程师担任IE改善工作小组组长，制定出每位小组成员的工作职责及IE改善小组的工作计划。IE改善小组将IE改善工作主题聚焦于车间制程的改善及标准化。IE改善工作小组成员职责表职称姓名/职务部门工作职责组长L工程师工艺部定期召集改善工作会议，IE工程的导入及指导设计组员H副总经理生产中心负责人力、财力、物力等资源配置组员M助理工程师工艺部资料收集、改善工作会议记录、会议决议事项跟催及落实组员Q主任生产车间现场人员协调工作组员Y工程师生产车间车间布置、计算工时组员L主任生产车间改善前后测量工时工作组员A班长生产车间车间巡查、沟通，记录组员C工程师品检部改善前后品检工作
（二）设定改善目标
两周后，改善小组就改善主题对P公司的生产流程及产品的现况展开讨论，发现车间生产效率仅有61%，改善小组随即运用SMART原则来进行改善目标设定，并将改善目标设定为：
1.从简化生产流程设计上入手，运用作业程序（流程）分析手法来降低产品加工成本，在现有成本基础上降低15%。
2.透过生产线工站重新部置及人员编成，运用IE手法使生产线平衡，并提高装配效率，在现有的基础提升55%。
3.改善时间为五个月（201*年1月201*年5月）
改善目标确定下来，改善小组立即将主题及目标进行分解成小项目，由改善小组成员分别负责各个小项目，进行团队合作。并定每两周召开一次改善小组会议，共同探讨实现目标的方法。
D：执行（一）执行改善对策
201*年1月下旬改善小组召开二次改善小组会议，共同探讨改善对策。决议改善初期先设计几组新规格的模具投入生产流程中进行改善对策的尝试。于201*年2月上旬模具完成制作及验模后，随即将此模具投入生产流程开始进行小批量试产。而在其试产过程中，肯定会有各式各样的问题存在，到时改善小组成员需到现场进行跟踪讨论发现的问题及解决问题的方法。
C：检查
（一）改善对策执行结果验证
201*年2月中旬改善小组召开第三次改善小组会议，共同对改善对策的初期执行结果进行验证。发现生产效率提高了，人力需求降低了2/3，表示此改善对策是可行的。但以仅运用此改善对策的情况来看，要达成改善计划所设定的目标，仍然有许多的问题要解决。
A：整理及行动
（一）对总结检查的结果进行整理
于第三次改善小组会议中，发现若要达成改善计划所设定的目标，仍然有许多的问题要解决。而整理出的问题有以下几点：
1.目前公司模具的数量不能满足批量生产的要求。
2.以目前工作流程来看，每个工站的工序烦琐，造成很大的工作量并产生了很多的原物料浪费
最终经由改善小组共同讨论后，产生了下述几项阶段性的改善做法
1.增加模具的数量并设计新规格的模具2.运用新设计的模具简化工序3.简化工序后，变更生产流程
整套阶段性的改善做法预定于201*年4月下旬完成
在制定出筛选后的对策实施方案后，进入下一个PDCA。
改善工作最终验证
在历经两个月的不断的改善及检讨后，改善小组于201*年4月底召开会议进行改善工作期限内最后一次检讨会议
会议上改善小组针对改善活动的结果提出报告
1.产品生产车间效率提高7.8%2.产品加工车间效率提高165.5%改善项目工作车间改善前改善后改善结果12人/天（8小时）11人/天（8小时）产量：680个产量：665个平均生产效率：产品生产车间人平均产量：人平均产量：提升7.8%7.08个/小时7.55个/小时简化工序变更生产流程665个/8小时665个/3小时平均：平均加工效率：产品加工车间平均：83.5个/小时提升165.5%221.6个/小时在生产改善之后，开始进行生产线站点及人员配置的平衡工作1.改善后标准工时测算
2.根据测算出之标准工时，进行进行生产线站点及人员配置的平衡3.生产线站点及人员配置的平衡后，测算出生产线平衡率及生产节拍4.改善后的产品成本及装配效率的测算
以上工作于201*年5月下旬前完成
改善工作总结
经过了五个月的努力，改善项目做了那些改进，产生了那些成果，改善小组做了统计，结果如下：
项目改进：
1.针对模具做了改善，制作了专用模具2.简化了生产流程及生产工序
3.改善后，进行了生产线站点平衡布置及人员平衡配置
改善结果：
改善目标简化生产流程产品加工成本降低15%车间制程的改善生产线工站重新及标准化部置及人员编成，装配效率提升55%。改善项目改善前改善后实现值平均生产成本：平均生产成本：平均生产成本：120元/个105元/个12.5%人平均产量：4.6个/小时人平均产量：10.7个/小时人平均装配效率：提升132%
工作方法标准化
由上述的改善结果看来，改善的目标基本达成，尤其在装配效率的提高上，远远超出了改善的原定目标140%，而降低生产成本的目标达成率为84%。
改善活动至此完成阶段性任务后，将改善中所使用的工作方法编制成作业指导书，予以规范化，并形成公司工作的作业标准，做为日后持续改善的依据。
在完成阶段性任务后，改善小组一致决定，将依照此次改善工作的模式及方法，不断的继续优化公司其他产品，持续降低产品的加工成本，提高产品的生产效率。
IE改善活动，让P公司的“IE改善小组”成员切身体验到“IE用最少的投入达到最大效益”的功能。在收获改善成果同时，IE改善小组也获得了P公司高层的赞许，而L工程师也通过了福友企管对IE改善活动的严格审核，取得了“福友IE工程师资格证”。为第一阶段IE改善画上完美句点。
【企管建议】
1.企业派遣员工接受培训，尽量派两人以上为宜，以便于回厂后以团队方式（专案团队）推动管
理提升及生产改善工作；
2.高阶主管应重视，学员回厂后，应组成专案小组进行管理推动，并提出推动（改善）计划；3.推动（改善）成果应及时奖赏（奖金、晋升）；
4.上三项配合工作可以创造投资回报（企业及个人双赢）并降低人员流动；5.人才投资是投资报酬率最有价值的工作。
扩展阅读：福友IE专案改善成果案例分享
福友IE专案改善成果案例分享
【前言】
P公司为国内电子制造行业龙头之一，该公司于201*年12月派员参加福友企管《IE专修班》，经过6天学习之后，回厂依照福友改善建议，组成IE改善小组着手进行IE专案改善活动，以下是P的公司改善案例，愿与国内制造业共享。
【福友IE改善故事分享】P-D-C-A管理循环P：计划
（一）制定改善计划
201*年1月P公司派训的L工程师结训回到企业后，立即深入现场进行问题调研，再结合参训前收集的现场管理问题点，然后召集改善工作筹组会议决定IE改善工作小组由工艺部工程师、生产副总、车间主管、品检工程师等8位成员共同组成，并由工艺部L工程师担任IE改善工作小组组长，制定出每位小组成员的工作职责及IE改善小组的工作计划。IE改善小组将IE改善工作主题聚焦于车间制程的改善及标准化。IE改善工作小组成员职责表职称姓名/职务部门工作职责组长L工程师工艺部定期召集改善工作会议，IE工程的导入及指导设计组员H副总经理生产中心负责人力、财力、物力等资源配置组员M助理工程师工艺部资料收集、改善工作会议记录、会议决议事项跟催及落实组员Q主任生产车间现场人员协调工作组员Y工程师生产车间车间布置、计算工时组员L主任生产车间改善前后测量工时工作组员A班长生产车间车间巡查、沟通，记录组员C工程师品检部改善前后品检工作
（二）设定改善目标
两周后，改善小组就改善主题对P公司的生产流程及产品的现况展开讨论，发现车间生产效率仅有61%，改善小组随即运用SMART原则来进行改善目标设定，并将改善目标设定为：
1.从简化生产流程设计上入手，运用作业程序（流程）分析手法来降低产品加工成本，在现有成本基础上降低15%。
2.透过生产线工站重新部置及人员编成，运用IE手法使生产线平衡，并提高装配效率，在现有的基础提升55%。
3.改善时间为五个月（201*年1月201*年5月）
改善目标确定下来，改善小组立即将主题及目标进行分解成小项目，由改善小组成员分别负责各个小项目，进行团队合作。并定每两周召开一次改善小组会议，共同探讨实现目标的方法。
D：执行（一）执行改善对策
201*年1月下旬改善小组召开二次改善小组会议，共同探讨改善对策。决议改善初期先设计几组新规格的模具投入生产流程中进行改善对策的尝试。于201*年2月上旬模具完成制作及验模后，随即将此模具投入生产流程开始进行小批量试产。而在其试产过程中，肯定会有各式各样的问题存在，到时改善小组成员需到现场进行跟踪讨论发现的问题及解决问题的方法。
C：检查
（一）改善对策执行结果验证
201*年2月中旬改善小组召开第三次改善小组会议，共同对改善对策的初期执行结果进行验证。发现生产效率提高了，人力需求降低了2/3，表示此改善对策是可行的。但以仅运用此改善对策的情况来看，要达成改善计划所设定的目标，仍然有许多的问题要解决。
A：整理及行动
（一）对总结检查的结果进行整理
于第三次改善小组会议中，发现若要达成改善计划所设定的目标，仍然有许多的问题要解决。而整理出的问题有以下几点：
1.目前公司模具的数量不能满足批量生产的要求。
2.以目前工作流程来看，每个工站的工序烦琐，造成很大的工作量并产生了很多的原物料浪费
最终经由改善小组共同讨论后，产生了下述几项阶段性的改善做法
1.增加模具的数量并设计新规格的模具2.运用新设计的模具简化工序3.简化工序后，变更生产流程
整套阶段性的改善做法预定于201*年4月下旬完成
在制定出筛选后的对策实施方案后，进入下一个PDCA。
改善工作最终验证
在历经两个月的不断的改善及检讨后，改善小组于201*年4月底召开会议进行改善工作期限内最后一次检讨会议
会议上改善小组针对改善活动的结果提出报告
1.产品生产车间效率提高7.8%2.产品加工车间效率提高165.5%改善项目工作车间改善前改善后改善结果12人/天（8小时）11人/天（8小时）产量：680个产量：665个平均生产效率：产品生产车间人平均产量：人平均产量：提升7.8%7.08个/小时7.55个/小时简化工序变更生产流程665个/8小时665个/3小时平均：平均加工效率：产品加工车间平均：83.5个/小时提升165.5%221.6个/小时在生产改善之后，开始进行生产线站点及人员配置的平衡工作
1.改善后标准工时测算
2.根据测算出之标准工时，进行进行生产线站点及人员配置的平衡3.生产线站点及人员配置的平衡后，测算出生产线平衡率及生产节拍4.改善后的产品成本及装配效率的测算
以上工作于201*年5月下旬前完成
改善工作总结
经过了五个月的努力，改善项目做了那些改进，产生了那些成果，改善小组做了统计，结果如下：
项目改进：
1.针对模具做了改善，制作了专用模具2.简化了生产流程及生产工序
3.改善后，进行了生产线站点平衡布置及人员平衡配置
改善结果：
改善目标简化生产流程产品加工成本降低15%车间制程的改善生产线工站重新及标准化部置及人员编成，装配效率提升55%。改善项目改善前改善后实现值平均生产成本：平均生产成本：平均生产成本：120元/个105元/个12.5%人平均产量：4.6个/小时人平均产量：10.7个/小时人平均装配效率：提升132%
工作方法标准化
由上述的改善结果看来，改善的目标基本达成，尤其在装配效率的提高上，远远超出了改善的原定目标140%，而降低生产成本的目标达成率为84%。
改善活动至此完成阶段性任务后，将改善中所使用的工作方法编制成作业指导书，予以规范化，并形成公司工作的作业标准，做为日后持续改善的依据。
在完成阶段性任务后，改善小组一致决定，将依照此次改善工作的模式及方法，不断的继续优化公司其他产品，持续降低产品的加工成本，提高产品的生产效率。
IE改善活动，让P公司的“IE改善小组”成员切身体验到“IE用最少的投入达到最大效益”的功能。在收获改善成果同时，IE改善小组也获得了P公司高层的赞许，而L工程师也通过了福友企管对IE改善活动的严格审核，取得了“福友IE工程师资格证”。为第一阶段IE改善画上完美句点。
【案例启示】
改善的构想或创意并不是随手可得，随时可现的，必须经过适当的培训以及一段时间的思考，启发才能出现，尤其是一些出色的改善更是须经历过数次的修正、试验之后才能获得好的结果。在生活上或工作上我们都有接受习惯的经验，人类就是有保持习惯的保守动作，也有追求不断进步的积极改革的意愿，因此，如何在此二者之间求得适当的发展与应用是件重要的事，尤其是要突破习惯的束而获得有效益的改善更不是嘴上说说、耳朵听听、眼睛看看就可以办得到的事情，而是必须加以适当学习方能达成。在公司内，我们也常会发现有些事务是可以透过改善而提升效益的。但往往却对于改善工作及方法不得其门而入，此时我们便应当要施以适当的学习，以培养一发其灵感而产生创意。如果只是一昧要求提出改善的建议而不加以学习那真犹如缘木求鱼不可得了。
福友企管提倡的”做好了，才叫做了“。任何事情都要做到完善了，才叫做了。改善工作也是如此，案例中，P公司L工程师虽然在改善工作上取得了阶段性的改善成效，但对日后的效益提升仍还存在着很大的改善空间，所以仍需继续努力。最后我们必须说：“没有最好，只有更好“，持续改善将是每一个IE人、甚至是企业所有从业人员的天职！
（因涉及参训IE学员企业生产机密，故以上案例的公司及人名均为化名）
【福友企管建议】
1.企业派遣员工接受培训，尽量派两人以上为宜，以便于回厂后以团队方式（专案团队）推动管
理提升及生产改善工作；
2.高阶主管应重视，学员回厂后，应组成专案小组进行管理推动，并提出推动（改善）计划；3.推动（改善）成果应及时奖赏（奖金、晋升）；
4.上三项配合工作可以创造投资回报（企业及个人双赢）并降低人员流动；5.人才投资是投资报酬率最有价值的工作。
友情提示：本文中关于《IE专案改善报告》给出的范例仅供您参考拓展思维使用，IE专案改善报告：该篇文章建议您自主创作。
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