信贷审批流程
附件2.
长治市商业银行信贷业务审批操作流程
一、存量贷款（指公司类客户不含小企业）借款人申请
→经办行受理、调查，形成调查报告，客户经理、业务经营部经理、行长逐级审批
→提交公司业务部审查，主审人审查并形成风险评价报告，报部门经理审批
→提交授信评审部评审，主审人评审并形成评审意见→提交授信会（贷审会）决策，授信评审部履行授信会（贷审会）办公室职能进行审批
→报信贷管理部监控资金按借款用途发放、支付，资料归档
→经办行监控资金使用，贷款收回
二、增量贷款（指公司类客户贷款和敞口承兑不含小企业）
借款人申请
→经办行受理、调查，形成调查报告，客户经理、业务经营部经理、行长逐级审批（敞口承兑由支行客户经理按要求开立规定比例保证金账户并止付）
→提交公司业务部审查，主审人审查并形成风险评价报告，报部门经理审批
→提交授信评审部评审，主审人评审并形成评审意见→提交授信会（贷审会）决策，授信会（贷审会）对风险把控难度较大、认为有必要提交行长和最高风险交易审查小组决策的分别提交行长和最高风险交易审查小组决策，授信评审部履行授信会（贷审会）办公室职能进行审批
→报信贷管理部监控资金按借款用途发放、支付，资料归档；敞口承兑由信贷管理部出账，会计结算部审核保证金账户按比例足额存入并负责签票
→经办行监控资金使用，贷款收回；敞口承兑到期支行客户经理应提前10天通知企业足额存入资金以便足额兑付，并按规定要求对保证金账户进行销户
三、小企业贷款（包括存量和增量）借款人申请
→经办行受理、调查，形成调查报告，客户经理、业务经营部经理、行长逐级审批
→提交小企业信贷管理中心审查，主审人审查并形成风险评价报告，报部门经理审批
→提交授信评审部评审，主审人评审并形成评审意见→提交小企业审贷办公室
→提交授信评审部经理、信贷管理部经理、分管行长进行会审，分管行长签批→报信贷管理部监控资金按借款用途发放、支付，资料归档
→经办行监控资金使用，贷款收回
四、个人经营性贷款、个体工商户贷款、下岗失业人员小额担保贷款由小企业信贷管理中心负责初审
借款人申请
→经办行受理、调查，形成调查报告，客户经理、业务经营部经理、行长逐级审批
→提交小企业信贷管理中心审查，主审人审查并形成风险评价报告，报部门经理审批
→提交授信评审部评审，主审人评审并形成评审意见→提交授信评审部经理、信贷管理部经理、分管行长进行会审，分管行长签批
→报信贷管理部监控资金按借款用途发放、支付，资料归档
→经办行监控资金使用，贷款收回
五、个人住房按揭贷款、个人商铺抵押贷款等个人消费类贷款由零售业务部负责初审
借款人申请
→经办行受理、调查，形成调查报告，客户经理、业务经营部经理、行长逐级审批
→提交零售业务部审查，主审人审查并形成风险评价报告，报部门经理审批
→提交授信评审部评审，主审人评审并形成评审意见，报部门经理审批
→报信贷管理部监控资金按借款用途发放、支付，资料归档
→经办行监控资金使用，贷款收回
六、低风险业务（包括储蓄存单质押、单位定期存单质押、100%保证金签发银行承兑汇票）
借款人申请
→经办行受理、调查，形成调查报告，客户经理、业务经营部经理、行长逐级审批（质押存单由支行客户经理按要求进行止付；100%保证金签发承兑由支行客户经理按要求开立足额保证金账户并止付）
→提交授信评审部评审，主审人评审，报部门经理审批→报信贷管理部监控资金按借款用途发放、支付，资料归档；100%保证金签发承兑由信贷管理部出账，会计结算部审核保证金是否足额存入并负责签发
→经办行监控资金使用，贷款收回；承兑到期划款后，支行客户经理应并按规定要求对保证金账户进行销户
七、委托贷款、保函、保理等业务借款人申请
→经办行受理、调查，客户经理、业务经营部经理、行长逐级审批
→提交授信评审部评审，主审人评审，部门经理审批，资料归档
→经办行监控业务到期收回
扩展阅读：关于中小企业信贷银行审批流程简化的建议
关于简化中小企业银行信贷审批流程的建议
近期，有评论指造成中小企业融资难问题症结不在于银行，而是在于中小企业本身。其中一个主要原因是由于中小企业的利润率平均在3%左右，远不足以抵消向银行融资的高额成本，但事实未必如此，当中忽略考虑资金周转率、现金采购能使成本下降等问题。总而言之，要害在哪，现在没有一个统一的结论，更无法解决最终问题。
借此，本人提出两个观点：第一，小企业经营困难主要是经营成本的上涨，自身竞争力不足导致；第二，中小企业融资难问题最主要的原因是银行（注1）。经过多年来对深圳地区中小企业经营特点的总结，并比较现有银行管理操作利弊，本人重新梳理现有银行信贷审批流程，以供同行业参考。
一、银行现行中小企业信贷业务审批流程简介
各家银行对每一笔对公贷款业务管理流程基本相同，大体上分为贷前、贷中及贷后管理，见流程图概况：
贷前主、协办客户经理经营机构负责人风险经理贷中贷后1、贷前是指一笔贷款业务申报时所需工作，其中主要包括：市场拓展，资料收集和整
理、上报主管机构审批等；
2、贷中主要指银行有权审批机构审理相关业务的合规合法资料，并判断其风险所在及
综合收益情况，终审给予贷款授信方案，办理合同签署、抵押登记、开户等相关手续，办理发放贷款并监督贷款资金使用情况；
3、贷后是指贷款发放后，银行要求在定期或不定期到企业现场进行贷后检查及收集相关经营状况资料，撰写贷后检查报告，主管机构对于支行申报资料进行二次判断及分析，汇总相关信息上报相关主管单位。
还需要提出的是，当中如果出现不良贷款，银行将会付出更加多的时间、人力、精力做出适当的处理。
放款审核人员有权审批人审查人员客户经理、风险经理客户经理到期前催收，客户到期还贷不良资产处置违约信息通报
二、现行信贷流程的弊端
以上信贷流程各家银行基本相同，并且沿用多年，流程繁琐，对于小企业自身存在的缺陷无法做到客观实际的判断，更加导致客户经理必须付出很大的努力才能上报一笔相对合格的贷款资料，是否能够顺利批下来还需要等审批机构一段时间评审，如此繁杂不确定的流程，导致许多银行从业人员不愿意花太多空间去经营小企业业务，主要的弊端有：
1、耗时
客户经理市场拓展时间需要一到三个月，与企业协商好并提供资料，然后银行整理资料，前后需要1个月，上报上级审批部门审批排队要1-2周，当中需要补充资料、更改方案、审批权限不同的甚至要3-4周，经营单位为了沟通企业和分行审批机构之间的信息，需要往返穿插多次，这里还不包括审批后办理合同签署、抵押登记所需时间，贷中需要做贷后检查，前前后后耗费时间无法统计；2、耗成本
一笔贷款完成审批需要一个月到半年时间，往返途中需要费用一般由银行客户经理自己承担，本身一笔小贷款经办人员都不会有太大的收益，如此消耗，个人怎能承担得起；3、无效性
我国经过痛苦的94、95年坏账剥离后，学习总结了一套比较完善的信贷管理流程，包括向国外学习到不少量化风险控制手段，其核心思路就是依靠财务报表所反映的信息，分析判断企业经营情况，当中包括流动性分析、短期偿债能力分析、盈利能力分析等，方法有一定的效果，但是对于现今大多数国内小企业而言，无法真实反映企业现状，更加不能以此判断贷款业务的风险，因为企业在考虑税务等监管机关风险因素后，有意无意地隐藏了部分信息，导致银行对于项目风险认识的偏差；4、无法正视企业客观存在的管理缺陷
由于大多数中小企业不会像正规公司管理的完善，因此，很难提供一套完整的贷款资料，这样就大大提高信贷部门的工作难度，延长作业时间，提高工作成本；以上耗时、耗成本、无效率且漠视企业客观存在问题的信贷管理流程制约了银行对中小企业合作的空间，既无法实现银行的利益最大化，又无法协助小企业发展。
三、对于简化流程的建议上篇文章提到（注1），我们国家的中小企业拥有自身特性，如：经营方面重实质而轻形式，财务报表不够规范，销售回笼渠道多、纳税申报表缺实等，故银行不能以正规企业评估机制来管理，而应该出具相对应的机制来考评小企业信贷业务。
根据这种情况，本人设计了一套简化的信贷审批流程，藉此加快审批时间，减少审批环节，提高放贷效率。
1、银行信贷流程简化的基本思路
①信贷种类的划分
根据中小企业经营特点，以企业拥有的人力和核心优势资产为主线，划分业务类别：1、生产型企业，经营当中固定资产明显，人力资源较多的企业；2、服务型企业，固定资产较少，人员较多；3、贸易型企业，少人少资产企业。②风险及贷款规模判断依据
主要以三条主线确认，1、银行回款记录；2、所有资源的产能估算（主要针对生产型企业）；3、财务台账的佐证。③目标达成
经营部门只需拓展市场，形成初步信息归集，主管部门完成现场调研、撰写贷款分析报告、协调内部沟通，短期内完成判断审批项目。
由于简化流程后避免了不必要的重复工作，银行可以大大提高工作效率，规模做大，能有效控制坏账率，提升银行的社会形象。2、中小企业信贷业务审批架构优化
为实现有效的基本审批流程，必须要先建立有效的组织架构，本人设想的中小企业信贷业务的组织结构如下：
中小企业部负责人营销室审查室风险室合同室综合室经营部门
其中，核心部门应是审查室和风险室。审查室要求对于本行政策必须有深刻了解，合规合法审查，提出贷款方案；风险室既要对政策有所了解，又要精通行业情况，能准确判断企业经营情况，及相关内部信息，包括侧面了解、佐证企业实际状况。各部门职能如下表所示：
各部室职责简述
部门营销室经营部门审查室风险室职责主要负责渠道营销，协助经营部门拓展市场及协调审批环节。拓展市场，收集、整理贷款资料，办理相关手续，包括放款及贷后检查。要求对于本行政策必须有深刻了解，合规合法审查，提出贷款方案，其中包括：工商信息查询、人行资信查询、担保物的价值确认等。既要对政策有所了解，又要精通行业情况，能准确判断企业经营情况，及相关内部信息，包括侧面了解、佐证企业实际状况。经营部门将审批后企业相关资料归集交到合同部，有专人办理出账手续，包括：签署合同、协助经营部门联系企业提供相关手续、抵押登记及提交资料到放款中心出账，最终出账成功。处理日常事务，包括经营数据的统计、上报日常报告等。合同室综合室注：合同部和综合部都属于繁杂事务，可以交叉进行。3、审批流程简化重组
笔者以提高银行工作效率，有效控制银行信贷风险，协助解决小企业融资难为目的，重新整理中小企业信贷管理，提出一些思路的修改意见。
对于原有信贷管理流程，经过简化分成贷前、贷中和贷后三个部分：（一）贷前
以管理部门为主体，建立市场营销渠道，这样既可以减轻经营部门工作量和成
3本、降低信贷风险，也可以真正实现资源信息共享。
简化审批流程，贷前调查花费时间最长的是企业沟通、资料收集、整理申报材料及返回问题的补充，核心是企业资料很难在短期内“凑齐”，我们是否可以重新考虑调整资料的明细单，把当中客观、核心的东西抽出来，形成一套符合中国特色的贷款管理档案。本人的想法是，将整体管理风险、权限归集到小企业部，经营部门拿着简易表格给企业，让他们自己根据自身实际情况将表格内容填齐，客户经理了解企业基本情况后，当场收集一些基本资料，如：营业执照、机构代码证、纳税申报表、水电费单等，在现场做初步认证，回到单位第二个工作日即可上报审批部门，分行根据客户经理申报材料信息判断是否可以继续操作，次日即可派风险经理到现场做尽职调查，回来将核查资料形成贷前调查报告，交上级领导终审。简易流程图如下：客户经理现场调查、收集资料风险经理现场核实相关数据并完成贷前调查报告审查员审查业务终审
在简化贷前业务流程的同时，必须配相关的表格予以实施。本人设计了三张主要的表格：“基本表格”、“现场审查确认表”、“审查报告”，其基本内容如下：1、客户经理现场调查基本表
1）企业概况（实际经营业务），核心竞争力（品牌、商标、人力资源、核心客
户），信用记录2）股权结构3）历史沿革
4）关键人物简介，包括资产、信用状况等5）公司结构（关联企业）6）工资、社保
7）生产场地（自有、租赁）8）固定资产明细表
9）应收账款（其他应收）10）应付账款（其他应付）11）负债情况12）银行对账单13）收入结构14）其他
该表格由客户经理负责调查填写，主要反映银行在宏观方面的准入标准，在表格制作时，给予相对应的评分评级标准，当中包含行业归属、资产规模、经营能力、信用记录等基本准入要求，达到一定分数才能上报材料。其中客户经理主要权责：收集基本资料，完成银行内部管理所需前期工作（系统录入、信贷评级等）。
2、风险经理现场审查确认表
1）资质文件，主要针对与经营相符的批文、专利等2）工资发放情况3）设备情况4）人力资源情况
5）实际有效资产
6）收入结构，包括上下游情况7）生产场地8）销售趋势
9）生产管理、安全生产、质量保证体系及环保问题10）纳税情况
11）考勤情况，开工率
该表格由风险经理填写，主要权责：以专业知识现场确认企业实际经营能力，特别是生产资源及产品的持久生存及发展能力，从而判断出该笔贷款业务的风险。在审查过程中建议风险经理增加以下二点考虑因素：第一，贷款期限，根据企业自身生产周期确定贷款期限；第二，会计报表的年度定义，我们一直都是沿用每年1-12月的年度财务报表来反映企业经营状况，实际上，企业经营存在回款账期，本人建议财务报表考核周期要根据企业实景经营状况来确认，例如：生产型企业会计年度应该从当年3月份到次年3月份为准。3、审查员审查报告
根据客户经理及风险经理整理完成的贷款资料，按照本行信贷要求及相关信息的对照，确认本笔贷款业务是否符合相关政策要求，包括：经营范围、营业有效性、信用记录、担保物价值的确认等。
（二）贷中
主要是指贷款审批、放款阶段，这里本人从实际工作中出现的问题，建议成立合同部，协助支行办理放款前资料的整理，当中包括合同的填写签订、抵押手续的整理，最终出账（协调放款中心）。实际上，我们在办理以上手续时，由于专业性不强，不是经常操作，往往会犯不必要的失误，专业岗位的设，既可以提高工作效率，又可以降低风险。（三）贷后
贷后监督是银行必不可少的管理流程，当中即可了解企业经营状况，把握风险，还是银企之间很好的沟通桥梁，这里不再详细分析。四、简化流程在实施中可能遇到的困难
解决小企业融资难问题，主要还是要提高金融系统特别是银行的积极性，但是由于这些业务对于银行而言，综合收益低，成本高，风险大，因此较难达到既定目标，如果政府能够从中提供一定的扶持，情况可能会有所改观，毕竟银行也只是一个盈利机构。本人有一下几点建议：
1、调整银行存款准备金率的结构，现在银行头寸紧张，资金投放受到严重的限制，市场空间越来越小，如果这个空间的开放，必将引起银行界的关注。
2、以政府存款吸引银行拓展小企业业务，当地主管部门将税务局、贸工局、科技局、财政局等政府部门划出相关财政资金作为银行存款额度，按照当地各家银行对中小企业的贡献比例分配存款数额，甚至将存款一定比例分配到经办客户经理身上，每周公布数据，最好前期选定几家银行作为试点合作（之前有过类似操作，由于太多银行，导致各家银行实际利益不明显），增加银行综合收益，真正做到吸引“主角”看重这块市场利益空间；
3、建立补充担保机制，既由政府担当部分风险，这一点深圳做到了，但是主要还是二类以上企业获利较多，而且不够全面；4、建立奖励机制，政府根据企业纳税情况抽出一定比例的资金以贴息方式补助小企业，该笔资金必须直接支付给主办银行，并且每笔业务给予经办客户经理不
低于一定的费用奖励。
5、银行机构建制，由于小企业业务权责大部分归集到分行，需要大量人力资源的实现，包括业务拓展、行业认识、信息收集等专业人员，银行能否同意支持结构组建还是一个很难确定的因素。
6、企业往往希望自己能不断做大做强，在本人对现阶段市场状况分析，企业主应分清自身所处市场定位，扎实做好主营业务发展，根据自己实力及市场前景做相对应的发展目标规划，而银企之间对于贷款金额上会出现一定的意见分歧，需要大家共同协商解决。
五、实施简化流程的配套措施
以上流程在实施中会可能会遇到许多困难，我们必须正视。在此，笔者再提出一些配套建议，以保障简化流程能顺利实施：
1、简化流程实施前期，由于要完成考核指标及相关流程的梳理，经营部门依然要专业人才拓展市场，操作业务，反馈信息，管理部门要多下支行，了解具体情况，逐步理顺相关节点。
2、在克服前期操作困难之后或者同时，必须争取政府主管部门支持，提供相对应措施，例如：存款、贴息等政策支持。银行同时也需要积极培养相关业务人才，包括业务拓展、行业认识、信息收集等专业人员，为将来复制效应打下基础。
3、长期来讲，国家相关政策应当逐步趋于稳定，企业必须走向正规化管理，实现银企双赢局面。
最后，笔者希望通过本片文章能抛砖引玉，引起行业内专业人士的注意和重视，同时能给予上级领导在中小企业信贷业务发展决策中提供一些有价值的参考。笔者衷心欢迎有识之士批评指正。
注1：关于银行是中小企业融资难症结所在这个问题，本人在上一篇文章中阐述过，这里就
不一一阐述了。
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