浅谈农行基层网点目前运营管理的薄弱环节和风险点以及防范措施
浅谈农行基层网点目前运营管理的薄弱环节和风险点以及防范措施发表日期：201*年3月22日作者：彭云平余宏兵本页面已被访问857次近年来，农行基层网点的运营工作，在规范操作，强化管理，创建“三化三铁”，健全完善内控机制，依法合规经营，防范和化解风险等方面做了大量的工作，有效控制了柜面案件的发生。从总体情况看，农行基层网点的内控机制是积极有效的，能够为业务经营的发展提供较好的保障。但是，从内外部对农行基层网点开展的各项检查活动中看，尤其是“三化三铁”检查评价活动中发现，基层网点制度执行不到位、有章不循的现象仍然较为突出，存在诸多内控薄弱环节和风险点。从近几年金融机构发生的案件来看，问题主要集中在基层营业机构，内部控制管理失控、违规违章操作是引发案件的主要原因。因此，消除基层营业机构的内控薄弱环节，提高对运营风险点的控制力，是提升农行运营管理水平，防范案件和操作风险发生，保障农行基层网点各项业务全面发展的有效途径。笔者就近年来检查发现的问题，浅议一下农行基层网点中存在的薄弱环节和风险点及措施。一、农行基层网点的薄弱环节和风险点笔者通过对近年来检查发现问题的归纳和分析，基层网点的薄弱环节和风险点主要体现在以下几个方面：1、内外对账不及时、不准确。主要表现：一是对于存款对账工作较为重视，对于贷款账户的对账工作重视程度不够；二是对公户对账单收回不及时，收回的对帐单回单中加盖的印章与户名或预留印鉴不符。虽然农总行实行了集中对账，并使用对账系统进行控制考核，此类问题大大减少，但少数对账人员责任心不强，对地址不详退回的帐单没有做到与客户面对面对账，而是直接通知客户带章加盖；三是有的基层网点将应对账的账户擅自纳入不对账账户的范围，片面追求对账率，忽视了对账风险。2、柜员不办理签退手续、未按规定保管现金和凭证及业务印章。主要表现：一是营业期间，柜员临时离岗未退出业务操作系统，业务印章和重要空白凭证及现金未入箱加锁保管；二是中午营业结束后，柜员不办理正式签退，此类问题尽管在少数网点中存在，究其原因是柜员缺乏风险意识，容易导致柜员操作终端失控，易形成差错、事故和案件隐患。3、查库制度执行不力。主要表现为：营业网点主任及主管不按规定进行查库，或查库不认真细致，放松了对库存重要空白凭证、有价单证、代保管抵质押品的检查监督，容易引起错弊。4、自助设备管理风险。一是少数网点ATM机管理人员加钞制度不严格，存在网点负责人代理ATM机管理人员加钞现象；二是网点ATM密码换人没有及时换密、加钞输入密码未注意遮挡及加钞后未及时打乱密码仍具有一定的普遍性，存在一定的风险隐患;三是部分网点自助设备管理员未严格做到至少按季轮换一次，每次至少轮换一人。5、现场授权流于形式、职责不清。主要表现：个别主管人员授权只是进行形式上的授权操作，并未及时对柜员的原始凭证、记帐凭证、业务操作的具体内容以及现金（大数卡把复点）、单证等进行实质性的审核，从而产生纠纷、风险和案件隐患。
6、档案管理漏洞。虽然近年来不断推行档案集中管理模式，但受到人力物力财力等因素的影响，仍然存在一些问题。一是档案存放分散，存在安全隐患。由于档案库容、保管设施不足、地域限制等问题，现有部分档案没能得到集中管理，档案的规范管理难以到位，安全上存在隐患；二是档案室质量有缺陷，不能做到“三防”、“五无”。部分网点的档案室防护设施较差，无法做到“防火、防潮、防盗”和“无火患、无虫蛀、无霉烂、无鼠咬、无失窃”。
二、消除基层网点运营管理的薄弱环节和风险点的主要措施
可以说，员工制度意识淡薄，执行力不强，检查监督不力，业务水平不高，缺乏识别风险和防范风险的意识和能力，以及防范风险所要求的激励约束机制不健全是形成基层营业网点内控风险点的主要原因和症结所在。为强化对风险的控制，提升农行运营管理水平，防范操作风险和案件事故发生，为农行基层网点的发展营造良好环境，应着重做好以下四个方面。
1、领导重视，齐抓共管，形成全员积极防范的良好氛围。消除基层营业网点存在的内控薄弱环节和风险点，提高内控能力，防范风险和案件是一项全局性的系统工程，要充分调动各方面的积极因素，努力形成全行上下人人参与防范风险和案件的良好氛围。
首先，领导重视是重要保证，员工广泛参与是关键。消除内控薄弱环节和风险点，提高内控能力的主体是全行员工，依靠党委统一领导，三道防线共同发挥作用。通过加强领导，坚持和健全一把手负总责，分管领导分工负责齐抓共管的领导格局，促进运营管理和防范工作。
其次，充分发挥运营主管部门尽职监督作用，形成监督合力。部门的尽职监督是各项业务监督管理的基础，承担着风险防范的主要职责。把尽职监督工作落到实处，并通过建立整改机制，明确整改要求，整改责任人，整改时限，掌握整改情况，将尽职监督中发现的问题消除在萌芽状态，就能够较好地化解风险和防范案件。
2、紧紧抓住落实规章制度这个关键环节，筑牢第一道防线。基层营业网点存在的内控薄弱环节和风险点，从现象上看是操作层面能否严格按章操作，运营主管是否严格监督管理，本质是各项规章制度和岗位责任是否真正落到实处的问题，关键是网点负责人和运营主管能否紧紧抓住落实规章制度这个关键环节，时刻绷紧风险和案件防范这根弦。其次网点负责人要通过调查、座谈、约见等方式，对员工的思想动态、工作表现、生活行为、社会关系、交友情况、个人爱好等各个方面进行了解，切实做到胸中有数，及时监控风险点。重点关注和及时掌握一些有不良行为或有劣迹人员的思想动态，必要时应采取果断的防范预案措施。柜面业务在防范时段上，重点关注节假日和下班前后、午休时间三个案件高发期。再次，筑牢第一道防线。一是完善运营主管派驻制，加强运营主管队伍的配备，把责任心强、业务素质比较好的人员充实到运营管理岗位，加强对运营主管的工作考核，考核结果与运营主管绩效工资挂钩，绩效工资应上挂支行，充分调动他们的积极性。同时，认真执行运营主管岗位轮换制度，使他们认真履行运营主管坐班职责，保障“第一道防线”的运营安全。对一些能力强、交际广、贡献大的当家主任，上级行要结合实际情况研究具体监管措施，防止失控；二是合理设置岗位分工，完善岗位责任制。网点门市业务合理有效的岗位分工是运营管理控制制度的基础。岗位分工要根据劳动组织形式来确定，对于一些不相容的岗位，实行岗位职责分离，如（联行岗、低柜岗要分设），以达到相互制约，预防风险的目的；三是加强运营监管队伍建设，提高运营监管员的综合素质和运营监管工作质量，配备一批带职的运营监管员；四是把好内部员工岗位准入关。当前，新业务、中间业务、代理业务的产品不断推出，对柜面人员的职业道德和业务素质提出了很高的要求，综合柜员制的柜员必须掌握较为全面的结算、储蓄、现金管理、银行卡、证券、基金管理等专业知识、服务技能和相应的规章制度才能胜任本职岗位，新员工必须经过系统的业务知识、职业道德培训经考核合格后才能上岗对外办理业务。3、创新检查监督方法，提高检查监督效率。随着农行门市业务“三大集中”的成功运行，为管理实施非现场检查监督提供了基础条件。检查人员可充分利用各种管理和监管影象系统全面开展非现场检查监督，做到上下联动，点面结合、规范程序。使现场检查监督和非现场检查监督有机结合，提高工作效率，强化监控措施，提高检查监督的威慑力和实效性，营造运营管理内控氛围。4、坚持以人为本，构建和谐团队，加强员工队伍建设。要把每一位员工都当作价值创造者，建立公正、公开、公平的薪酬、晋升等激励办法，为员工搭建稳定的、通畅的发展空间，在员工中开展谈心活动，推动思想工作的不断深入，弘扬企业文化，培养员工的敬业精神、进取精神，提升员工对农行的忠诚度和贡献度。一方面教育员工合规经营、合规操作，做到人人主动合规，事事处处合规，逐步培育和形成良好的合规文化。另一方面积极开展科学的世界观、人生观、价值观和正确的权力观、地位观、利益观教育，增强拒腐防变能力，把法纪教育、廉政教育和职业道德教育结合起来，增强员工遵纪守法意识，依法经营意识，合规操作意识，防范经营风险，打牢思想道德防线。5、将运营薄弱环节和风险点纳入营业网点晨会管理。把薄弱环节和风险点作为营业网点晨会的必备内容，每天向员工进行运营薄弱环节和风险点的提示，警钟长鸣。主要提示柜员“三化三铁”创建要求、柜员自办业务、柜员末笔交易登记、“一日两碰箱”、柜员短期离职交接、印证及ATM钥匙管理、柜员现金箱及尾箱管理和系统挂账处理流程以及后督扫描等事项，杜绝“三化三铁”扣分，防范操作风险。同时，营业网点要将薄弱环节知风险点提示情况每月进行小结，并以月报形式上报管辖行。6、开展运营薄弱环节和风险点及防范措施专题讲座。定期或不定期邀请上级行运营管理专家就运营管理中的突出风险点及防范措施作详细讲解，每月例会由运营财会部经理结合本行风险点的特征进行深入剖析，同时对运营主要风险点进行跟踪提示，切实将风险防范措施落到实处。
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浅谈对银行基层网点风险管理的认识
内部控制就是商业银行为实现经营目标，通过制定一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制，归根结底其目的就是要回避风险。当前，国内银行间竞争日益国际化、白热化,银行业面临的风险日趋复杂多变,国内外银行业案件频频发生，风险日益严峻。从各类风险案件分析来看，各种风险事件之间不是孤立的，是相互联系的，网点只有通过加强内部管理，才能有效控制其发生。因此各基层网点要将提高风险管理能力做为网点的核心竞争力的核心要素之一，将全面提升风险管理水平做为网点工作中的重中之重。对于基层网点而言操作风险的控制尤为重要，面对复杂的社会环境和激烈的同业竞争，如何建立起一套有效的操作风险防范系统，并在实际工作中加以应用，是我们面临的重要课题。
一．风险控制的建设
1．梳理工作流程，建立岗位责任制
基于基层网点现有岗位所有职责详尽罗列，将重复或低效环节进行归并或清除，同时将价值差异较大部分尽可能分开，并够体现岗位的综合化。对岗位职责进行梳理时以主要工作任务为主，即按照其工作任务对部门的重要性和工作量占比确定。基层网点的岗位设立以工作流程为基础，综合考虑工作职能划分、岗位工作负荷及风险防控要求等因素确定网点岗位设置；坚持数量最低原则，岗位设计以维持适当工作负荷为前提，整合工作职责，合理压缩岗位数量；坚持系统化原则，既要避免岗位职责的交叉与空白点，又要保证岗位的相对独立性和衔接性；坚持适宜性原则，从工作实际出发，强调岗位设立的可操作性。岗位职能的确定要保持一定的前瞻性和相对稳定性根据岗位在内部流程中的位置确定岗位职责，确认主要岗位在部门业务流程中的位置，并据此确定部门内主要岗位的工作职责。对于岗位职责描述有主要有三种方式：
1）以结果为依据的描述，如“营销重大项目”、“为客户办理票据结算业务”等；
2）是以工作过程为依据的描述，如“审查和跟踪全行不良贷款的清收、转化进度”等；
3）是综合模式，如“组织并管理重大客户的营销”、“规划投资银行业务发展”等。
结合岗位特点，对于工作职责的描述可采取以上一种或多种种方式进行。但列举工作职责不宜过多，否则需要考虑重新进行岗位划分，依据每项工作职责的占用工作时间比例和重要程度，对一个岗位的每项职责按照从高到低的顺序进行排列。
银行基层的各项业务活动都可以分解为不同的环节分设不同岗位，由不同人员负责办理。合理有效的岗位分工是实施操作风险防范的基础。岗位分工是根据劳动组织形式来确定，对于一些不相容的岗位，必须实行岗位分离，以达到相互制约，预防风险的目。
在确定岗位职责任时要突出重点岗位，实施重点监控。选择对在一个业务流程中起着重要作用的那些控制环节，要进行重点监控。重要的业务环节和工作岗位要定期轮换，不许任何员工在同一岗位上工作时间过长。所有的业务处理人员必须定期休假，每次休假时间必须达到一定时限；员工休假期间，必须将其负责的工作和资料全部移交给指定人员，不能擅自封存或转移。如现金库管理员的双进双出，重要空白凭证检查核对等等，都是风险防范的重点。
对岗位职责要形成文字材料，有章可查。其主要内容有一是建立全员岗位说明书，对每个岗位都应有相应的书面材料，其内容包括：岗位内容、岗位职责、岗位上下关系和岗位任职条件等等；二是明确业务操作规程手册，业务操作流程让相关人员了解，使每人都知道本人在处理业务时所处的位置，前后作业环节。
2、建立内控监督机构，加强内控队伍建设
内控监督机构对每个岗位、每个部门和各项业务实施全面监督反馈制度，实现与行政管理交叉控制。内控监督机构必须在形式上和实质上保持独立。形式上独立是指检查人员应独立于网点业务和管理人员，不能自己监督自己；实质上监督是指站在国家政策和全行利益上实施稽核。监督工作要制定科学、合理、统一的监督审计程序，要有一定的检查覆盖率和检查频率，涵盖主要业务和重要风险点。内控监督机构人员应由熟悉业务、有责任心、作风正派的人员构成。内控监督机构要制定确实可行的检查实施方案，坚持常规检查与专项检查、现场检查与非现场检查相结合，确保检查到位，不走过场，不留检查盲点。
3．建立违规必究的处罚机制。
严格追究责任。要真正提高内控制度的执行力，就要强化责任追究，坚决杜绝在工作中出现“羊随大群不挨打，人随大流不挨罚”的现象出现，完善惩诫问责制度，对存在问题整改不到位、有章不循、屡禁不止的责任人要从严处理，实行严格惩诫。按照责任到位、追究到位、惩诫到位、整改到位的原则严肃对违规人员进行查处。在处罚追究时要建立对事不对人的处罚标准，实行统一标准。防止重检查轻整改，必须树立规章制度的权威，对于违反规定的应坚决按标准处罚，对屡查屡犯的应从重处罚，必要时给予通报批评。针对检查存在的薄弱环节、重点部位和业务开拓中存在的问题，制定配套的措施和实施细则。认真分析问题产生的根源，做到查找重点，对症下药。对整改不到位进行补缺补漏，做到正视问题，认真对待，确保规范；对能整改的，当场予以整改；对既成事实不能整改的从中吸取教训，有效防范，严防“边改边犯”、“改后再犯”的现象；对形式上整改而没有完善制度的，要求继续整改，直到完善制度为止，确保整改工作取得一定成效。
二．队伍建设要以人为本，实施人性化管理
当前银行同业之间的竞争成败不仅决取于渠道、客户、技术、产品等方面的优劣，更取决于员工队伍的建设，确切的说人的因素是第一位。银行体制、机构改革不断深化，特别是人事管理制度和薪酬激励制度改革的不断强化，减员、分流给员工带来的安全感、忠诚与信任度下降，员工队伍的思想动态出会出现新的变化.员工工作压力较大，表现出在结算工作中心理失衡的问题，潜藏着操作风险的隐患。竞争上岗，优化分流等做法使一线员工对未来利益不确定性的担忧使他们对银行的归属感下降。在实际业务操作中表现出烦燥、精力不集中等现象，大大增加了操作中出现差错的可能性，进而引发操作风险。随着各项考核机制纲性化，来自各方面的压力，使其心理会产生一定程度的烦燥情绪，可能会致使员工放松对自己的行为约束而引发操作风险。因此如何激发员工的企业归属感和奉献精神应是认真思考的问题。
对于员工的管理法治与德治是相辅相成的，我们在强调按制度办事的时候，必须注意人的道德品质教育，随时关注员工的思想动态。目前在银行基层部门，人治带替法治的现象时有发生。要实现银行业务的正常运转，就要高度重视人的因素，加强对结算业务人员的有效管理。加强一线员工的职业道德及工作责任心，提高员工的思想素质和业务素质。目前普遍存在员工对风险认识不足，风险意识淡薄，甄别风险的能力不够，缺乏相关的理论知识和法律意识。在工作中主要体现在失职或疏忽，有章不循、违章操作造成的资金损失。新的形势对内控工作提出更高的要求，加强员工的人生观教育、思想道德教育，提高员工职业道德水准，建设企业文化等等是内控工作不可缺少的环节，提高每位员工执行内控制度的意识和自觉性，特别是领导干部对内部控制的自觉控制意识和行为，是做好内控工作的根本。
在实际工作中应创建风险管理人人有责、风险管理事在人为的内控文化建设，风险管理必须坚持以正确价值观为导向，切实把以人为本的理念贯穿于经营管理之中，突出了人性化关怀，实行人性化管理，积极构建和谐银行，创造良好的内控环境。要加强对员工的世界观、人生观、价值观的教育，坚持不懈地进行风险管理教育、典型案例教育、规章制度教育，通过多种形式和方法切实抓好风险教育工作，提高全行员工的安全防范意识和遵纪守法观念，做到警钟长鸣
三、进一步强化网点风险管理的措施
与前些年相比，网点内控制度建设迈出可喜的一步，对化解风险、确保依法合规经营起到了很大的作用，但仍有许多不足之处，需要正确对待。
1、树立“内控优先、程序至上“的原则
业务开拓与管理的关系。不开拓业务是没有出路的。但开拓业务必须与管理并举，从防范风险的角度来说应该内控优先。然而在实际工作中为完成任务的需要，或出于同业竞争的需要，往往是营销在先，开拓在先，内控在后，制度滞后。这主要表现在三个方面：
（1）内部岗位调整。为了节约人力物力，方便服务，有改革在先制度滞后问题；
（2）拓展业务市场。为了占有市场份额，忽视了规章制度的建设，造成管理制度滞后，在内控上出现一些断层或空白点；
（3）网点人员短缺。为了减少银行相关的费用支出，出于节约人力物力费用的目的，网点结算人员不能满足结算岗位的需要，出现不合理的兼岗现象。
2、建立网点内控文化氛围
与善人居，犹如入芝兰之屋，久而不闻其香，与恶人居，犹如入鲍鱼之肆，久而不闻其臭，这说明了外在环境对一个人的影响。网点管理人员对风险管理水平认知程度对员工产生的影响是巨大的，因此网点建立和完善内控机制是推动银行行风险管理水平提高的重要基础。基层网点应将内控意识和内控文化渗透到每一位员工思想深处，使内控成为每位员工的自觉行为。熟悉自身岗位工作的职责要求，理解和掌握内控要点，及时发现问题和风险，这些都是加强内控的首要任务。树立正确的业务发展的指导思想，要在追求盈利性的同时，更要重视风险的防范，防止为了片面追求高速业务增长而忽视风险防范和内控机制建设的倾向。网点在实际工作中应创建风险管理人人有责、风险管理事在人为的内控文化建设，风险管理必须坚持以正确价值观为导向，切实把以人为本的理念贯穿于经营管理之中，突出了人性化关怀，实行人性化管理，积极构建和谐银行，创造良好的内控环境。要加强对员工的世界观、人生观、价值观的教育，坚持不懈地进行风险管理教育、典型案例教育、规章制度教育，通过多种形式和方法切实抓好风险教育工作，提高全行员工的安全防范意识和遵纪守法观念，做到警钟长鸣。
3、不断提升内控管理层次，强化内控责任落实。
面对日益剧烈的市场竞争，提高经营利润固然重要，但银行内部控制问题是防范银行风险和危机的基础条件,是稳健经营、实现安全与效率目标的前提。因此，网点要采取多种形式提升内控管理层次，坚决杜绝“前院‘冲锋’，后院‘起火’”的现象发生。一是加强学习，熟练掌握各项规章制度，做到有章可循，定期进行风险排查和案件分析；要晨钟暮鼓地强化防范意识，做到警钟长鸣。要深刻吸取反面典型的沉痛教训，培养网点员工居安思危的在风险管理意识，未雨绸缪地完善预防措施；要加强制度建设，不断完善内控管理制度。二是要强化授权管理，认真履行岗位职责，确保授权不流于形式；三是落实防控措施。在日常经营管理中，要注重对风险点的预防，应切记“隐患险于明露，防范胜于补牢，责任重于泰山”。
4、强化“重点人”、“关键人”管理是防险控案的关键
在银行机构面临的诸类风险中，人的风险为其首要风险，如何有效防范人的风险已成为金融系统防险控案的关键。防范人的风险就是要加强对“重点人”管理。所谓“重点人”，就是具备如下“六不”特征的工作人员：一是不思进取，有章不循，违章操作，经常闯“红灯”的人；二是不守纪律，经常迟到、早退、擅离职守的人；三是不安心本职，消极怠工，思想情绪起伏较大，经常散布不满言论的人；四是不服从组织分配或工作安排，我行我素，易犯极端个人主义的人；五是不讲原则讲义气，与社会上存劣人员吃喝玩乐交往过密的人；六是不拘小节，有吃拿卡要或参与赌博的人。对此类人员管理人员要在广泛了解，深入调查，掌握具体事例的基础上，采取分类建档，落实帮教责任人；分层谈心，及时化解其心中症结；定期走访，随时掌握其心行动态；解困济难，变“重点人”为“放心人”，有效防范人员风险隐患。
要在工作中加大对关键人（的指网点负责人、重要岗位人员，库房管理员，重要印章管理员、授权人员）岗位工作轮换力度，我国很多金融案件的发现均是由于对关键人员进行岗位轮换工作后暴露的，因此对关键人员进行适当的岗位轮换在案件风险防范工作中可以起到意想不到的效果。
建立完善银行网点内部控制制度，是银行业务健康发展需要。内部控制制度不是一成不变，它伴随着银行改革的深入，将不断丰富和完善，同时也将推动银行业务更大的发展。
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