绩效考核培训心得
绩效考核培训心得
根据公司安排和工作分工需要，我与公司两位同事于2月23日参加了大道博一关于绩效管理的培训项目。初步接手公司绩效相关的工作，在精读公司相关制度、规定的同时，这次的培训让我对绩效管理、流程绩效等方面的认识又更深了一层，虽然对于当前的工作而言，可能这次培训的内容的层次较高，但相信正确理念的引导将有利于后期的绩效工作。
通过培训，在老师深入浅出的剖析讲解中学习到了一些新的绩效管理的观念，懂得了在实际中打造一支高绩效的团队的关键因素所在，结合讲解内容与公司的实际，相应进行总结加强理解和进一步学习。
历时一天的培训，基本上是从观念导入、深化剖析、互动体验、实践操作等环节来进行的，观念导入对绩效的理解，形成模式等做了介绍，深化剖析则就卓越绩效模型做了整体阐述，下午的时间从一个互动游戏导入，导出绩效形成的过程与相应实施的因素，后面则就过程性KPI做了一定的细化。根据以上课程的相应内容，谈几点体会：
从公司目前的情况出发，在日常工作中一直将绩效管理等同于的绩效考核，做绩效就是为了奖金分配或惩罚。应该来说这样的绩效工作离系统的绩效管理还有较大的差距。绩效是针对于问题改善的，而问题是基于现实与目标的偏差，虽然很大程度上而言，绩效的一个重要作用是激励，但没有目标的激励是盲目的，也容易导致成本上升但对公司目标并无贡献。绩效管理的目标就是有效的聚合、利用企业的资源，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业目标。其中资源是成本，聚合、利用是手段，回报是实现企业目标或企业价值。绩效管理管理的目标是在一定的成本的基础上创造最大的价值，是实现企业目标的杠杆。这一点在互动游戏的环节感受明显，参与的所有学员都想获得更高的分，但对于集体的目标不明确的情况下还是存在对资源的争夺，虽然最后因为大家的合作意识和努力成绩尚可，但如若在企业内，由于部门间的利益差别更大，可能更容易导致无视总体目标的现象，因而绩效的第一步是明确目标，并让员工接受理解这一目标。
公司现在还处在绩效管理工作的起步阶段，推进、深化绩效管理单靠一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。公司在实行绩效考核的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。总结而言，诚如老师所讲，有做绩效的愿望与需求，但技术、制度、心智模式等因素往往又阻碍了绩效的实施，所以绩效管理需要持久耐心的推进。
绩效工作的推进更多的应该注重在行动中逐步加强，而对于行动，个人觉得丁晖老师讲的“5清”具有较好的行动指导作用。这“5清”是：想的清关系，只有明确了各部门，各程序对于公司目标的贡献的关键点才能知道相应的考核的重心在哪，应该确立什么样的考核分目标，设立适当的指标；说的清事实，明确当前现状，不是对于问题的一个赘述，也不是对于问题的演绎，而是确实的、具体详尽的明确当前现状，分析与目标之间的差距的体现，并把这些现状形成相应的指标值；写的清计划，每一项行动都应该经过周密的计划，不打无准备之仗，详略得当的部署，以及对工作中可能出现的状况的相应措施都是保障后期执行的有力保障；做的清过程，在计划执行的过程中必然会有很多流程需要规范，只有过程清晰明确才能青春的显示出各个环节直接的权责，对于结果形成贡献；要的清结果，对于结果的强调似乎显得可笑，因为绩效最终必然体现在结果，但对于绩效而言既应该是平衡目标的体现，又应该经过清晰的量化而不至于在执行中模糊。
应该来说理论对于我们有引导的作用，能在准备之初给予我们相应的方向指导，但真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。希望在我们不断完善公司绩效管理的同时也不断实现公司绩效的飞跃！
人力资源部XXX201*-2-
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绩效管理培训有感
9月18日，朱总给我们艾华集团的员工上了一堂关于绩效管理系统的课程。在课堂上，他主要从绩效管理的目的，功能，工作流程，制定方法等方面进行了系统的讲解，让我受益匪浅。下面，我就感触最深的地方谈谈我的感想。
在日常工作中我们一直认为绩效管理就是平时所做的绩效考核，认为绩效管理就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念。我们也会有人把绩效管理看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。
建立绩效管理体系要我们所有员工共同努力才有可能实现，第一层总经理，是一个决策层，第二层中层，就充当一位辅导员角色，要做好细节的东西，第三层是员工，员工只要听话认真做就行。
通过绩效管理培训，可以看到其实我们把做绩效管理想得复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，而我们平时缺乏太多的沟通！同时，关键性指标不能过于太多，2-3个，要灵活，也要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底考评打分，缺少中间控制过程。
绩效管理培训以前，其实我一直在考虑如何提高生管部成员的积极性，尤其是裁切和计划这一块。这次绩效管理培训真的很及时，它给我了很多启发，下面是通过绩效管理培训后，我对绩效考核方面的一些想法：
1.KPI的提取应该是从公司层逐渐往下分解，只有这样才能公司的战略计划很好的实施下去，如果不这样有可能就会出现部门或员工的方向与公司的发展方向有偏差；
2.各部门或各岗位的绩效考核KPI不能仅仅是由上级进行制定，即自上而下，还应该考虑左右结合，比如一个部门的绩效考核指标，除了上级参与制定外，还应该有与该部门评级的人员参与制定，因为一个部门的工作可能会影响其他部门的工作，这样在制定指标的时候就可以充分考虑部门之间的合作问题，从而可以减少部门之间的不协调问题.遵循共同的价值导向。比如说生管部门计划员KPI指标的制定就应该与品保部，工程部，制造部相关岗位的KPI指标联系起来
3.在制定绩效考核指标时，需要根据公司(部门)的价值观及相关文化为导向来制定，比如我们公司（部门）提倡什么/禁止什么等等，我们都可以将这些相关的要求固化到绩效考核指标中；
4.在绩效考核实施的过程中，应该提前对一些可能出现的问题想好对策，避免在绩效考核的过程中走样，绩效考核过程中常见的问题有：⑴认为绩效考核不好做，搞不好还得罪人，出力不讨好。于是，即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的工作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都是优良。结果造成绩效考核流于形式，不见效果；⑵员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样伸手援助，而是坐观其乱；⑶干得多、错得多、扣得多，使员工推卸扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降；⑷跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，甚至只奖最一线的、能直接带来效益的部门员工，使得其他部门员工牢骚满腹，心存不满；⑸员工认为绩效管理是企业高层借助中层对基层员工进行控制的手段，从而在企业内部造成绩效管理的政治倾向，讨好上级、诋毁业绩竞争者等；
5.绩效考核体系的建立也可以采用PDCA法进行不断优化和完善，我们可以先有一部分人制定好各部门/各岗位的绩效考核指标，如何在实施的过程中多进行沟通，收集反馈意见并改进绩效考核中的不足，从而达到绩效考核的目的。总之，做好公司的绩效管理需要公司各级各部门的相互协调配合。我们只有制订了科学合理的绩效目标与计划，全力彻底进行实施与辅导，公正公平地进行绩效考核与评估，及时有效地进行绩效反馈与面谈，整个绩效管理的机制才能真正形成运作起来。让我们大家共同努力，建立一个良好运作的绩效管理系统，我们就向百年艾华迈进了一大步！
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