后备人才盘点分析
后备人才盘点
1盘点方法
1.1首先确定需要培养后备人才的岗位明细（班组长以上岗位）。
1.2按照后备1是“现职人员离任能够迅速接任”、后备2是“潜质高，短期培养（6个月-1年）
后能接任”、后备3“有潜质，可长期培养（1-2年）做储备”选拔各岗位后备人才。1.3通过主管推荐、经理审核、部门内部讨论、总办评审层层筛选的方式，确定后备名单。2盘点结果
2.1盘点岗位如下，具体详见附件一。部门工会操作部安全部技术组综合管理部财务部业务发展部合计
2.2后备现状数量
类别定位无后备人选岗位数量所占比例现职在任空6个10%后备1“现职人员离任能够迅速接任”31个53%后备2个月-1年）后能接任”23个40%后备3（1-2年）做储备”28个48%“潜质高，短期培养（6“有潜质，可长期培养岗位数量1个22个6个4个12个7个6个58个备注不含主席不含3位经理不含1位经理不含经理说明：填写时本着实事求是的原则，没有合适人选则不填写。
2.3后备现状质量类别定位近三年绩效＜B(即平均绩效低于良好)所占比例说明：①填写时没对选拔标准和评估结果作具体要求，目的在于比对感觉与实际之间是否有偏差，拟通过后续评审进行纠偏。②81人后备名单中有5人近三年评估中出现过D。后备1后备2后备3“有潜质，可长期培养（1-2年）做储备”6人19%“现职人员离任“潜质高，短期培养（6能够迅速接任”个月-1年）后能接任”3人10%11人31%
3现状分析
3.1高潜质后备人员：后备名单出现过2次以上的人员为21人，占26%（详见附件二），各部门
在选拔后备时充分考虑到了一些高潜质员工的发展意愿，也考虑到了广泛选拔以规避人选重复可能造成的断层。
3.2后备选拔途径：本着谨慎和实事求是的原则，在选拔过程中，各部门对每个岗位后备选拔要
素归纳为2－3点，依此在本部门和相关部门广泛选拔、逐个筛选，一些岗位仍未能选拔出合适的人选（参见2.2），需要通过其他途径（招聘、系统内调转）进行补充。
3.3大学生群体现状：目前工作年限≥五年尚未提升至管理岗位的大学生34人，其中19人未列
入后备名单，工作年限不足5年的30人中有8人列入后备名单，出现了管理者选拔不出后备人选而工作年限长的员工觉得能力具备但晋升难的局面。
3.4管理提升对人才的需求：公司管理模式和管理要求落地，需要各级管理人员深刻理解、转化为切实可行的办法，带领团队攻克难关，做出创新提升，对人才的需求更加迫切。3.5优秀人才晋升前提前做好储备：在公司管理提升过程中涌现一批优秀人才，他们将来得到晋升和外部发展机会需要有合适的人选接替，以继续推动各项工作如期开展，这就需要提前做好储备。
4存在问题与解决办法
结合对后备人才盘点、各部门经理的访谈以及职业生涯管理员工调研情况，总结目前后备人才培养主要存在的问题和解决办法如下：No存在问题解决办法①与各部门一起，依据素质要求建立各岗位后备人才选拔标准；后备人才选拔主观性较强，选拔标准1较粗框（绩效Ｂ以上、达到本岗位素质要求Ｂ和后备岗位素质要求Ｃ）②建立评审机制，依据选拔标准评审并确定后备人才名单，宁缺勿滥；③探讨建立内部招聘机制，给员工自我推荐和展示的机会，有兴趣、有进取心的员工也更具有培养价值。①采取重点培养的方式，每名管理者一对一负责培养一名后备；2目前培养方式方法和力度不足，缺乏动态管理②制定培养计划书（内容、时间、标准），配套培训等相关资源，定期跟踪评价培养效果；③随着管理要求提升、组织结构变化、人员流动等情况每年盘点与临时调整更新相结合。①培养计划汇总细化具体措施以便督促和监督；3管理岗位员工认识不足，存在个别不愿花精力培养和锻炼下属，害怕承担其工作质量不达标造成的后果②由上级有选择的要求管理岗位员工将一些布置给培养对象；③由部门经理指导和培训下属培养技能不足的管理岗位员工。①落实到管理岗位职位描述之中，将培养下属作为管理岗位的胜任条件之一；4后备培养的激励措施不足，②落实到绩效考核之中，部门经理承担本部门人才培养指标，主管至少培养一名合格后备1；③落实到职业生涯晋升标准之中，培养1－2名后备是晋升和外部发展的必要条件之一。5培养效果的评价机制缺失建立优秀员工标准，作为培养效果的评价办法。
5下一步工作计划
5.1建立选拔标准、评审办法，组织实施评审，确定后备名单。11年12月-12年1月
被评选部门操作部、业务发展部安全部技术组综合管理部财务部评审小组评审小组秘书5.2建立优秀员工评价标准。11年12月
5.3设计培养计划书，每个岗位选择一名最具培养价值和潜力的后备，一对一制定培养计划（时
间、内容、标准），统筹和配套资源（培训、岗位交流等），确立培养目标（时限＋质量）。12年1月
5.4按照培养计划分阶段跟踪培养效果，检验和评审培养结果，并落实到责任人绩效考核之中。
12年各月，年底总评
扩展阅读：浅谈企业人力资源盘点及人力成本管控
分享主题：精明管理、科学降本、增致共赢----浅谈企业人力资源盘点及人力成本管控分享嘉宾：芒果网人力资源总经理邹连永
关键词一：人力资源盘点1、为什么要做人力资源盘点
a.全面、动态了解人力资源队伍及管理的过去和现在啊b.及时发现问题、改进工作、规避风险c.人力资源战略和规划的输入和基础d.把握重点、盘活人力资本e.找到“楔子”，推动变革
f.提供决策参考，当好“战略伙伴”
2、人力资源盘点包括的内容
a.基本状况分析（数量、人力信息（性别、年龄、学历、司龄、考核）、知识结构等）
b.外部环境分析（政治经济社会环境、相关政策、行业、地区人才供给状况、人力资源对标分析）c.用工状况及需求分析（出入及内部流动人数、岗位及编制状况、需求、缺工、招聘指标分析、人才来源渠道分析等）
d.人员流动分析、培训状况分析、人工成本分析、组织氛围分析、关键人才能力盘点、人力资源政策盘点、改进建议和措施
3、芒果网人力资源规划与盘点体系
a.年度规划：年度人力资源战略及规划、人员编制计划、人工成本预算b.半年总结：组织氛围（员工敬业度）、后备人才梯队状况
c.季度分析：人工成本预算执行季度分析报告、季度绩效考核总结报告、季度离职分析报告、专项人力资源分析
d.月度盘点：组织架构更新、考勤月报、人工成本预算执行月度统计、反馈、人力资源快报、人力资源月报（包括从业员工统计、人员结构分析、招聘状况分析、离职状况分析、人工成本分析、培训数据分析、月度重点工作总结计划、下月数据展望）e.周周通报：招聘周报、周人员信息统计表
f.时时更新：入职、离职信息更新、职务异动等e-HR系统数据时时更新
4、如何让人力资源盘点更有效a.明确目的、选择重点
b.建立分析模板，灵活运用统计和调查方法（如问卷、量表、访谈360测评；同比、环比等）c.明确责任、融入日常工作d.长短结合、注意积累、动态跟进e.内外兼顾，“软”“硬”结合
f.透过现象看本质，有分析，有结论，有建议
关键词二：人力成本管控1.相关概念
a.成本：是企业在一定时期内发生的以价值形式衡量和表现出来的各项生产经营耗费，它是企业为获得利润所付出来的全部代价。
b.人工成本：是指一定时期内企业在生产经营和提供劳务活动中使用劳动力而发生的各项直接和间接的费用总和。包括职工工资总额、社会保险费、职工住房费用、职工教育费、劳动保护费、职工福利费、其他人工成本费用等。
2.人工成本分析的指标体系
a.总量指标：人工成本总量、人均人工成本、人员编制数、人工成本预算执行率、偏差率b.结构指标：人工成本项目占比、业务、产品、部门、职类占比
c.效率指标：劳动分配率、人事费用率、人力成本利润率、单位人工成本创利、单产品人工成本、人工成本占总成本/收入比重指标类型指标名称指标定义计算公式环比分析：人工成本总量增加额=当期人工人工成本总反映的是企业人工成本的总量成本总量-上期人工成本总量总量指标水平同比分析：人工成本总量增加额=当期人工量成本总量-上年度同期人工成本总量指人工成本各组成项目占人工结构指标构指标人力成本结成本总额的比例，它可反映人工成本投入构成的情况与合理工资总额占比=工资总额/人工成本*100%性，其中工资占人工成本的比重是结构指标中的主要项目。表示企业在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本。它反映分配关系和劳动分配率=人工成本总额/增加值*100%劳动分配率人工成本要素的投入产出关劳动分配率的比较，说明人工效率指标成本相对水平的高低。人工成本占总成本的比重，该指标用于衡量企业有机构成高低和确定人工费用定额，由于人工成本占各行业要素密集程度不同，有人工成本占比=人工成本总额/企业成本总比资本密集型、技术密集型，劳额*100%动密集型，因此，不同行业人工成本占总成本的比重这一指标可能差异很大。
3.人力成本管控的基本流程a.建立适合控制人工成本的薪酬制度
根据企业成本、效益状况和市场工资价位制定合理的工资标准定位策略；建立具有灵活性测薪酬制度，合理的薪酬项目结构及比例，例如浮动工资、绩效工资等；工资和奖金的支付必须与该岗位负责的成本费用标准的控制结果挂钩；建立有利于降低成本和技术、产品创新的激励机制，提供附加值（如节约成本奖、新产品提成、股权激励等）
b.科学制定人工成本预算
人工成本预算编制方法：存量、增量预算；零基预算
增加值=固定资产折旧+劳动者报酬+生产系。在同一行业不同企业之间税净额+营业盈余人工成本预算编制思路：按需分配；总量控制、量出为入；“看菜吃饭”，量入为出
c.建立人工成本的预警和评价制度
预警指标：人工成本利润率、人事费用率和人工成本占总成本的比重
预警方法：通过纵向比较（自我比较）与横向比较（行业内比较）的结合，来诊断企业人工成本的增长是否低于效益的增长，人工成本水平和人工成本投入产出率在同行业中是否具有竞争力。结果运用：企业依据模型，通过对实际值与计划值（或历史值）进行纵向比较，对人工成本增长和效益增长的匹配程度进行预测、及时调整计划；并通过对实际值与行业值进行横向比较，明确企业在行业中地位，为薪酬定位及调整提供依据；企业通过对内部所属企业间指标值及行业指标值的横向比较结果，发出预警信号，对所属企业人工成本情况进行分析和监控，继而调控所属企业的人工成本总量；通过行业内企业间指标值的横向比较结果，发出预警信号，对企业人工成本情况进行分析和监控，继而调控所属企业的人工成本总量
d.建立人工成本的统计分析制度
人工成本统计和分析是人工成本预警管控工作的重要一环，通过统计分析，实时把握人工成本使用动态，及时调整人工成本策略。
分享主题：如何从人力资源规划角度构建人才梯队建设分享嘉宾：好易通人力资源总监李航
1.简单实用的人力总量预算模型
人力总量预算包来源于三方面的综合平衡：
a.公司运营财务对人力投入的支撑能力、人均效率提升的要求、标杆企业对比的要求b.人力配置模型
c.各部门根据业务需要提交的人力需求
2.战略人才准备度
为有效支撑企业战略的落地，确认未来对人才数量、质量和结构需求，通过对现有人才进行盘点，分析战略人才准备度状况，从而搭建基于岗位准备度的培训发展系统和基于岗位胜任素质的招募调配系统。
3、干部训练体系：按照素质模型与干部要求分层组织培训a.TL训练营：需要选拔、答辩的封闭式培训b.经理训练营c.总监训练营
4、专家队伍建设：一架梯子的双通道设计（技术发展通道、管理发展通道）
5、共同成长的利润分享机制
HYT每个月都对薪酬进行分析检讨，将年度调薪的整体薪酬包分配给用人单位主管在12个月内统筹规划，一方面有利于及时激励员工的成长，加大用人单位主管的管控力度，另一方面利用小步快跑的薪酬调整方式，合理规避员工对薪酬大幅成长的预期，引导员工关注自身能力和业绩的提供，从而加大对薪酬成本掌控的灵活度。分享主题：干部管理体系建设之策略
分享嘉宾：天音通信发展有限公司招聘调配高级经理王丽春1、干部管理的内容
选准人、育好人、用对人、留住人的前提是备齐人
2、干部体系建设的内容
组织保障、人才标准、管理流程、管理工具
其中人才标准和管理工具较容易建立，可以借鉴业界的最佳优秀实践或者与咨询公司合作，关键是组织保障和管理流程的建立，需要结合企业文化进行，不断沟通协调。
3、策略：把握需求、掌握节奏、大力宣传、共同承担、沟通协调
分享主题：基于企业战略与业务经营的人力资源规划方法分享嘉宾：深圳市百富盈集团公司人力资源总监钟建华
1、人力资源规划的目的和内容a.人员规划---服务于企业运营b.管理规划---服务于人力开发增值c.政策规划---服务于企业战略
2、从不同层面看人力资源规划
a.人力资源主管：从人力资源管理层面看人力资源规划。如如何满足各部门人员需求？如何控制人员编制？如何把人力成本预算做准确？如何控制人力成本？
b.人力资源总监：从企业业务经营层面看人力资源规划。如如何满足企业运营的人员需求？有何保障措施？如何提升人均效益？如何调配内外人力资源？
c.公司总经理、董事长：从公司战略层面看人力资源规划，结果导向，如如何促进人才队伍建设、提升企业核心竞争力；如何提升人才价值，实现人力资本投资效益。
3、人力资源规划要点
a.把握人力资源方向：参与企业年度经营总结分析，了解企业战略规划过程，深刻认识战略实施中人力资源需要承担的责任和需要解决的问题
b.了解老板想法：通过各种方式，了解公司主要领导和您的上级对人力资源存在问题看法和改进建议，他们的要求就是您努力目标。
c.认清人力资源管理价值：采取各种手段，深入一线了解企业的业务运营流程和产品服务常识、行业信息，了解各岗位员工的特点、现状，掌握各层级员工意见和需求，深刻认识人力资源管理对象和前期存在问题。
d.知己知彼：分析自身人力资源的优势、不足，调研行业人力供求状况和竞争对手人力资源管理动态，考虑应对策略和措施。
e.确保人力资源规划务实、可行、有效。
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