浅淡精益管理推动
浅谈精益管理推动
物竞天择，适者生存。某某公司创立后已在市场上有立足之地，现阶段目标是通过市场端加大销售力度完成公司的资金积累，继续扩大公司在行业的影响力及品牌知名度，以便进入资本市场完成公司的上市之下一目标，完成和国际市场接轨。但目前面临着发展的瓶颈：在市场开拓效果显著，公司年销售额复合增长率在200%以上的情况下，内部的运作相对滞后，固有的观念、粗放式的管理、阻滞难行的流程等，对目标的达成的阻碍逐渐显露。急需作一场革新，因此，总经办于8月份启动精益管理的导入。
一．精益管理之观念：观念一：空杯心态
精益管理推动首先是观念的革新：满杯心态无法容下新的东西，拒绝任何的变化，那结果就是一成不变，不变则没有进步；半杯心态只接受部分，形成冲突，易生产消化不良，内分沁混乱，因为旧有的观念和新观念难以融合，故想法的改变不彻底；空杯心态属完全的“拿来主义”，先全盘“拿来”，学习后再留精去粕，以为已用，才能真正的吸收利用。因此，顾问老师先对全员作了革新的全员宣导，打好推动的基础。
观念二：领导作用
精益管理是内外因结合而引发的一场革命：外者为市场竞争日趋激烈，客户需要在正确的时间得到正确的答案，同时希望能够快速、准确地获得自己想要的产品和服务；同时公司的形象需进一步提高；内者为公司内必须革新突破瓶颈，以实现下一阶段的发展目标。总经办已有决心导入精益管理，这是自上而下的一场没有结束的运动。在总经办这个“大脑”发出指令后，成败与否的关键是中层管理干部这个腰是否给力，腰有力则跑得有力而快速，此推动可成，否则，必败无疑。
因此，精益管理必须有领导作用的观念，所以各部门领导要身先士卒率先垂范，带头推动具体的措施。据说解放战争中时国共两军指挥官的作法分别有两种：“弟兄们给我上”、“兄弟们跟我上”，结果不言而喻。综上需有第二种战斗心态的领导作用才能产生推动所期望的效果。
二.精益管理之方法与成效
“工欲善其事，必先利其器”，此“器”亦可引申为“法”，即方法。在统一观念的基础上，需有正确可操作的方法以，才能成事。在精益管理推动初期，欧阳总首次现场考察时，指出我们公司有这样那样的问题时，我不以为然：这些问题存在我们身边多年了；在公司决定推动精益管理时，我深不以为然：顾问老师所言之问题，80%以上为公司中层管理者工作经历中经验相关的，我们的经验及能力可以解决此80%以上的问题，何需花高价请顾问老师呢？事实证明并非如此，如果我们有能力解决，为何这些问题还每日相伴而成为公司发展的绊脚石呢？在第一期的推动过程中而茅塞顿开，我们和顾问老师的差距在于方法上：解决问题需有具体可执行的方法。
1.打造样板区，建立信心
第一期选取了四个区域作为改革的样板区：恒温仓库、研发一组、生产组装区、生产灌胶区。通过整理盘点现场不要物，清出数十箱不常用物品，并记录于“不要物清单”上便于进一步评判报废或留存再利用；通过整顿，按三定原则（定品、定位、定量）重新调整，标识清楚，并作可视化管理等，样板区的现场区域、物品、作业、人员等一目了然；通过清扫，采用眼观手摸耳听鼻闻的方法，现场大扫除非常干净整洁，并明确区域及责任人，持续维持。四个样板区共腾出空间17，打造亮点80个；现场井然有序，改善效果立竿见影，无论样板区人员还是非样板区部门，不无震撼：原来我们可以做得这么好！由此，树立了推动的信心并坚定了本部门参与的决心。
2.横向推展，清洁维持3S
第二期推动由四开样板区扩展至全公司的所有部门。参照样板区的推动方式，各部门首先开展3S,在整理、整顿、清扫方面赶上样板区的水平。然后各部门制订岗位维持基准，明确区域负责人、物品存放与作业的标准，同时制订了《5S考核及竞赛办法》做到“有法可依”。在此基础上，顾问老师推行了“红牌作战”行动，即使用红色标签对工厂各角落的“问题点”，不管是谁，都可以加以发掘，并加以记录整理，跟进改善。参与人员分成两组PK,充分调动人员积极性，一个小时的“红牌作战”找出74项不符合项，并要求整改后回收，做到“有法必依，执法必严”。另外，顾问老师还进行《3S知识培训及现场实践》训练，训练后带领公司人员选取包材存放及检验区、生产与仓库的物料摆放区这两个区域进行实际操作，锻炼了参与人员现场整改的能力，改善后面貌焕然一新。
除此之外，顾问老师还进行了“八大浪费”培训，在清楚八大浪费的情况下，脑力激荡提出了47项浪费，并交由推进办持续跟进改善，杜绝浪费。各项行动的执行均需全员配合，顾问老师要求各部门召开班前会，班前会的好处：(1)有利于团队精神的建设(2)能产生良好的精神面貌(3)培养全员的文明礼貌习惯(4)提高干部自身水平（表达能力、沟通能力）(5)提高工作布置效率(6)养成遵守规定的习惯
目的是培训士气高昂、才能出众的员工，推动精益管理深入开展生效，创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。达到“上下同欲者胜”的理想境界。除此之外，本期还进行了看板管理，看板管理的五大好处：(1).解放管理者；(2).流程透明化；(3).营造向上氛围；(4).动态度管理前提；(5).共享目标与成果；选取了研发与生产两个部门进行试点，将精益管理的推动逐步深入。
3.全员参与持续改善
第三期将开启提案改善等活动，发动所有人的力量全面整改，以期更深入而能更上一层楼。至此，精益管理开始进入高潮，期待第三期能成功完成目标，效果更显著。
综上，本人认为精益管理的推动需纠正观念，各部门主管积极参与。只有观念正确，才会寻找正确的方法，逐渐解决问题，然后产出一个好的结果；坚信在总经办及推进办的支持、老师的辅导、各部门主管与所有员工努力下取得成功！
作者：***
日期：201*-10-17
扩展阅读：6S精益管理读书心得——推行误区浅析
6S精益管理读书心得
5S推行不彻底浅析
“精益生产”是全球制造业的发展趋势。20世纪50年代日本的丰田汽车公司在公司创新使用精益思维和精益生产系统，创造了制造业界的神话，在80年代中期这种模式在欧美企业纷纷被采用。随着微利时代的来领，精益生产模式已成为企业竞争力的体现。同样，精益生产模式也是我们需要借鉴引用的法宝，但这一先进生产模式在我们部门的推行确没能彻底的推行，总有些表面化的意味，读《制造业6S精益管理》，结合我们的生产情况，我对部门5S推行不彻底的情况谈谈自己的分析。
误区一：认识不到位，对于5S的推进方形式不能完全理解。我们原来制造部人员对此项的认识集中有两点：①工作太忙，没有时间做5S。②5S就是把现场打扫干净。
其实，我们从5S的推行形式来看大体可以分为形式化行事化习惯化这么几个阶段。只能说我们目前还处于5S推行的初级阶段，大多数情况还是在做表面文章，在通过大张旗鼓的宣传让大多数员工接受5S精益生产理念，很多推行的项目都是改变个人工作习惯的做法，难免招来大家的抵触。但是反过来我们想想，当我们通过一段时间的努力，当正确的做法成为大家工作的习惯的时候，大家还会不会还这样想呢？
误区二：5S活动不能看到经济效益。
5S带来的经济效益不是可以直接用经济效益来衡量的，它是一种长期效益。5S精益管理的推行带来的是企业核心竞争力的提升。简单举例我们看看：原料车间最早规划摆放生产辅助用品的地方距离较远，在生产活动过程中，来回走动搬运生产物资比较费时，但是搬运的动作又不能产生价值，来回走动反而浪费了时间，增加了工人劳动强度。按照《6S精益管理》的办法我们经过整改，对现场重新进行了规划，每次工人来回搬运物资的时间缩短了约5秒，按照每天来回搬运130次计算，每天可以节约750秒（约12分），这个时间又无形中增加了产量，相当于额外创造的价值。因此，从这个角度看，5S精益管理它内在的优点是很明显的。
误区三：5S活动是管理者的事情，员工只要按要求执行就行，能应付检查就算过的去。
对于这一点，我最容易想起的就是一个成语“熟能生巧”。我们可以想象一下，当一个人一种不好的习惯可以很熟练完成的时候，它在生产中出现什么情况？反之，当一种好的习惯能够很熟练完成的时候，我们清洗出来的原料品质，自己都不用怎么刻意去注意都会保持很稳定，而且还会干的很轻松。
再者，人造环境，环境育人。全员参与才能创造这种氛围，对于不合氛围的人也是一种督促，对于好的习惯的保持也是一种“补给”。
所以，检查是手段，不是目的。我们要的是全员参与。误区四：我们的主要职责及工作内容的很满，做5S就是浪费时间，耽误正事。
对于我们部门来说，感觉到做5S浪费时间，那是应该的！为什么呢？那可不可以不做呢？答案是否定。
正是因为旧习惯与新习惯的冲突造成我们感觉时间不够用。因为我们每天都在做双份的工作，既要按旧习惯走一遍又要按新习惯再来一遍，按旧习惯走是本性，按新习惯是因为被监督。所以，越在这个时候，越要坚持推行5S，这样才能戒掉旧习惯。
既然有两种方式可以达到目标，为什么不能选择好习惯呢？误区五：我们已经做过一段时间5S了，对生产没能带来明显的效果，反而增加了工作量，还不如不做。
我们个别工序人员有这样的问题。存在的可能有两种：①阶段性项目正在实施，还没搞完。②曾经的做法不合适，需要整改。
我们对于系统化推行的东西需要大家参与并且理解了去做。对于不合适的做法要及时反思并整改。这样才能让大家切实体会到5S精益管理的好处。
不能按照《6S精益管理》进行生产现场管控，出现的必然结果就是“一流的设备，二流的管理，出三流的产品”。对于我们部门来说，清楚自给5S推行的程度，明确后续推行的内容与方式是非常必要，也非常合事宜的。
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