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浅淡精益管理推动

时间:2019-05-28 16:47:34 网站:公文素材库

浅淡精益管理推动

浅谈精益管理推动

物竞天择,适者生存。某某公司创立后已在市场上有立足之地,现阶段目标是通过市场端加大销售力度完成公司的资金积累,继续扩大公司在行业的影响力及品牌知名度,以便进入资本市场完成公司的上市之下一目标,完成和国际市场接轨。但目前面临着发展的瓶颈:在市场开拓效果显著,公司年销售额复合增长率在200%以上的情况下,内部的运作相对滞后,固有的观念、粗放式的管理、阻滞难行的流程等,对目标的达成的阻碍逐渐显露。急需作一场革新,因此,总经办于8月份启动精益管理的导入。

一.精益管理之观念:观念一:空杯心态

精益管理推动首先是观念的革新:满杯心态无法容下新的东西,拒绝任何的变化,那结果就是一成不变,不变则没有进步;半杯心态只接受部分,形成冲突,易生产消化不良,内分沁混乱,因为旧有的观念和新观念难以融合,故想法的改变不彻底;空杯心态属完全的“拿来主义”,先全盘“拿来”,学习后再留精去粕,以为已用,才能真正的吸收利用。因此,顾问老师先对全员作了革新的全员宣导,打好推动的基础。

观念二:领导作用

精益管理是内外因结合而引发的一场革命:外者为市场竞争日趋激烈,客户需要在正确的时间得到正确的答案,同时希望能够快速、准确地获得自己想要的产品和服务;同时公司的形象需进一步提高;内者为公司内必须革新突破瓶颈,以实现下一阶段的发展目标。总经办已有决心导入精益管理,这是自上而下的一场没有结束的运动。在总经办这个“大脑”发出指令后,成败与否的关键是中层管理干部这个腰是否给力,腰有力则跑得有力而快速,此推动可成,否则,必败无疑。

因此,精益管理必须有领导作用的观念,所以各部门领导要身先士卒率先垂范,带头推动具体的措施。据说解放战争中时国共两军指挥官的作法分别有两种:“弟兄们给我上”、“兄弟们跟我上”,结果不言而喻。综上需有第二种战斗心态的领导作用才能产生推动所期望的效果。

二.精益管理之方法与成效

“工欲善其事,必先利其器”,此“器”亦可引申为“法”,即方法。在统一观念的基础上,需有正确可操作的方法以,才能成事。在精益管理推动初期,欧阳总首次现场考察时,指出我们公司有这样那样的问题时,我不以为然:这些问题存在我们身边多年了;在公司决定推动精益管理时,我深不以为然:顾问老师所言之问题,80%以上为公司中层管理者工作经历中经验相关的,我们的经验及能力可以解决此80%以上的问题,何需花高价请顾问老师呢?事实证明并非如此,如果我们有能力解决,为何这些问题还每日相伴而成为公司发展的绊脚石呢?在第一期的推动过程中而茅塞顿开,我们和顾问老师的差距在于方法上:解决问题需有具体可执行的方法。

1.打造样板区,建立信心

第一期选取了四个区域作为改革的样板区:恒温仓库、研发一组、生产组装区、生产灌胶区。通过整理盘点现场不要物,清出数十箱不常用物品,并记录于“不要物清单”上便于进一步评判报废或留存再利用;通过整顿,按三定原则(定品、定位、定量)重新调整,标识清楚,并作可视化管理等,样板区的现场区域、物品、作业、人员等一目了然;通过清扫,采用眼观手摸耳听鼻闻的方法,现场大扫除非常干净整洁,并明确区域及责任人,持续维持。四个样板区共腾出空间17,打造亮点80个;现场井然有序,改善效果立竿见影,无论样板区人员还是非样板区部门,不无震撼:原来我们可以做得这么好!由此,树立了推动的信心并坚定了本部门参与的决心。

2.横向推展,清洁维持3S

第二期推动由四开样板区扩展至全公司的所有部门。参照样板区的推动方式,各部门首先开展3S,在整理、整顿、清扫方面赶上样板区的水平。然后各部门制订岗位维持基准,明确区域负责人、物品存放与作业的标准,同时制订了《5S考核及竞赛办法》做到“有法可依”。在此基础上,顾问老师推行了“红牌作战”行动,即使用红色标签对工厂各角落的“问题点”,不管是谁,都可以加以发掘,并加以记录整理,跟进改善。参与人员分成两组PK,充分调动人员积极性,一个小时的“红牌作战”找出74项不符合项,并要求整改后回收,做到“有法必依,执法必严”。另外,顾问老师还进行《3S知识培训及现场实践》训练,训练后带领公司人员选取包材存放及检验区、生产与仓库的物料摆放区这两个区域进行实际操作,锻炼了参与人员现场整改的能力,改善后面貌焕然一新。

除此之外,顾问老师还进行了“八大浪费”培训,在清楚八大浪费的情况下,脑力激荡提出了47项浪费,并交由推进办持续跟进改善,杜绝浪费。各项行动的执行均需全员配合,顾问老师要求各部门召开班前会,班前会的好处:(1)有利于团队精神的建设(2)能产生良好的精神面貌(3)培养全员的文明礼貌习惯(4)提高干部自身水平(表达能力、沟通能力)(5)提高工作布置效率(6)养成遵守规定的习惯

目的是培训士气高昂、才能出众的员工,推动精益管理深入开展生效,创造一个催人奋进、和谐的工作环境,创造一种个人需要与公司管理目标相互统一,最大限度激励士气的环境。达到“上下同欲者胜”的理想境界。除此之外,本期还进行了看板管理,看板管理的五大好处:(1).解放管理者;(2).流程透明化;(3).营造向上氛围;(4).动态度管理前提;(5).共享目标与成果;选取了研发与生产两个部门进行试点,将精益管理的推动逐步深入。

3.全员参与持续改善

第三期将开启提案改善等活动,发动所有人的力量全面整改,以期更深入而能更上一层楼。至此,精益管理开始进入高潮,期待第三期能成功完成目标,效果更显著。

综上,本人认为精益管理的推动需纠正观念,各部门主管积极参与。只有观念正确,才会寻找正确的方法,逐渐解决问题,然后产出一个好的结果;坚信在总经办及推进办的支持、老师的辅导、各部门主管与所有员工努力下取得成功!

作者:***

日期:201*-10-17

扩展阅读:6S精益管理读书心得——推行误区浅析

6S精益管理读书心得

5S推行不彻底浅析

“精益生产”是全球制造业的发展趋势。20世纪50年代日本的丰田汽车公司在公司创新使用精益思维和精益生产系统,创造了制造业界的神话,在80年代中期这种模式在欧美企业纷纷被采用。随着微利时代的来领,精益生产模式已成为企业竞争力的体现。同样,精益生产模式也是我们需要借鉴引用的法宝,但这一先进生产模式在我们部门的推行确没能彻底的推行,总有些表面化的意味,读《制造业6S精益管理》,结合我们的生产情况,我对部门5S推行不彻底的情况谈谈自己的分析。

误区一:认识不到位,对于5S的推进方形式不能完全理解。我们原来制造部人员对此项的认识集中有两点:①工作太忙,没有时间做5S。②5S就是把现场打扫干净。

其实,我们从5S的推行形式来看大体可以分为形式化行事化习惯化这么几个阶段。只能说我们目前还处于5S推行的初级阶段,大多数情况还是在做表面文章,在通过大张旗鼓的宣传让大多数员工接受5S精益生产理念,很多推行的项目都是改变个人工作习惯的做法,难免招来大家的抵触。但是反过来我们想想,当我们通过一段时间的努力,当正确的做法成为大家工作的习惯的时候,大家还会不会还这样想呢?

误区二:5S活动不能看到经济效益。

5S带来的经济效益不是可以直接用经济效益来衡量的,它是一种长期效益。5S精益管理的推行带来的是企业核心竞争力的提升。简单举例我们看看:原料车间最早规划摆放生产辅助用品的地方距离较远,在生产活动过程中,来回走动搬运生产物资比较费时,但是搬运的动作又不能产生价值,来回走动反而浪费了时间,增加了工人劳动强度。按照《6S精益管理》的办法我们经过整改,对现场重新进行了规划,每次工人来回搬运物资的时间缩短了约5秒,按照每天来回搬运130次计算,每天可以节约750秒(约12分),这个时间又无形中增加了产量,相当于额外创造的价值。因此,从这个角度看,5S精益管理它内在的优点是很明显的。

误区三:5S活动是管理者的事情,员工只要按要求执行就行,能应付检查就算过的去。

对于这一点,我最容易想起的就是一个成语“熟能生巧”。我们可以想象一下,当一个人一种不好的习惯可以很熟练完成的时候,它在生产中出现什么情况?反之,当一种好的习惯能够很熟练完成的时候,我们清洗出来的原料品质,自己都不用怎么刻意去注意都会保持很稳定,而且还会干的很轻松。

再者,人造环境,环境育人。全员参与才能创造这种氛围,对于不合氛围的人也是一种督促,对于好的习惯的保持也是一种“补给”。

所以,检查是手段,不是目的。我们要的是全员参与。误区四:我们的主要职责及工作内容的很满,做5S就是浪费时间,耽误正事。

对于我们部门来说,感觉到做5S浪费时间,那是应该的!为什么呢?那可不可以不做呢?答案是否定。

正是因为旧习惯与新习惯的冲突造成我们感觉时间不够用。因为我们每天都在做双份的工作,既要按旧习惯走一遍又要按新习惯再来一遍,按旧习惯走是本性,按新习惯是因为被监督。所以,越在这个时候,越要坚持推行5S,这样才能戒掉旧习惯。

既然有两种方式可以达到目标,为什么不能选择好习惯呢?误区五:我们已经做过一段时间5S了,对生产没能带来明显的效果,反而增加了工作量,还不如不做。

我们个别工序人员有这样的问题。存在的可能有两种:①阶段性项目正在实施,还没搞完。②曾经的做法不合适,需要整改。

我们对于系统化推行的东西需要大家参与并且理解了去做。对于不合适的做法要及时反思并整改。这样才能让大家切实体会到5S精益管理的好处。

不能按照《6S精益管理》进行生产现场管控,出现的必然结果就是“一流的设备,二流的管理,出三流的产品”。对于我们部门来说,清楚自给5S推行的程度,明确后续推行的内容与方式是非常必要,也非常合事宜的。

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