纺织企业班组管理
纺织企业班组管理
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作者：陆君伟编著
ISBN：10位［7506440091］13位［9787506440097］出版社：中国纺织出版社出版日期：201*-9-1定价：￥20.00元
编辑本段内容提要
本书主要介绍了我国纺织企业班组管理的概念、内容及重要性，有针对性地详解了纺织企业班组管理中的生产管理、质量管理以及优秀班组建设和班组长应具备的综合素质，是作者十余年纺织企业管理工作的总结及升华。该书当是纺织企业生产管理人员，特别是班组管理人员必备的实用宝典。本书是纺织企业对班组长培训的实用教材之一，供纺织企业生产管理人员及其他感兴趣的人员学习、使用，也可供大中专纺织院校企业管理、纺织工程等专业的学生作参考教材。
编辑本段编辑推荐
本书主要介绍了我国纺织企业班组管理的概念、内容及重要性，有针对性地详解了纺织企业班组管理中的生产管理、质量管理以及优秀班组建设和班组长应具备的综合素质，是作者十余年纺织企业管理工作的总结及升华。该书当是纺织企业生产管理人员，特别是班组管理人员必备的实用宝典。本书是纺织企业对班组长培训的实用教材之一，供纺织企业生产管理人员及其他感兴趣的人员学习、使用，也可供大中专纺织院校企业管理、纺织工程等专业的学生作参考教材。
编辑本段作者简介
陆君伟，1971年出生，安徽人，资深咨询师，中国第一本纺织企业6S专著：《纺织企业现场管理：纺织企业6S推行实务》的作者，其它专著有《纺织企业班组管理》等。曾在中外多家大中型知名纺织企业担任中高级管理职务、中国广播电视大学淮北分校客座讲师。有十多年纺织企业管理经验，对工厂现场管理、质量管理、设备管理有切实可行的实践经验，善于把国内外优秀的管理方法与纺织企业实际相结合，指导过中外大中型纺织企业数十家，培训学员5000人次，成功地导入过6S管理、QCC、TQM、
ISO9000、ISO14000、绩效管理等先进的管理方法，指导建立6S管理体系的纺织企业，得到了日本、韩国、欧美等客户高度的赞赏；主持的QC小组曾获全国优秀QC小组奖，建立的质量管理体系通过了英国BSI认证；在国内企业管理界以务实的风格著称。
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第一章纺织企业班组管理概述一、班组管理概念
二、班组管理的内容及重要性第二章班组生产管理第一节运转管理一、运转管理的职责二、班组计划
三、运转交接班工作四、生产现场6S管理五、固定供应管理
六、运转岗位薪酬与考核第二节操作管理
一、加强操作管理的作用二、操作管理的内容
三、加强操作管理的主要途径四、操作安全管理第三章班组质量管理
第一节班组质量管理基本内容
一、班组质量管理是企业质量管理的基础二、全面质量管理的定义
三、质量管理基本方法PDCA循环第二节工序质量管理一、工序和工序质量的概念
二、工序质量分析三、工序质量控制点
四、工序质量控制点的实施
五、操作工人在工序质量控制点中的职责六、班组长在工序质量控制点中的职责七、班组工艺质量管理第三节操作质量管理
一、交接班时操作质量管理二、设备维修时操作质量管理三、品种翻改时操作质量管理四、标识管理五、防疵捉疵
第四节QC小组活动的开展一、QC小组的成立
二、QC小组活动的开展三、QC小组的成果发布
第五节ISO9000国际质量管理体系一、ISO与ISO9000二、质量管理体系运作
三、班组管理在质量管理体系中实现作业标准化第四章优秀班组的建设参考文献
扩展阅读：纺织企业班组管理
纺织企业班组管理之生产管理201*.3
第一章：纺织企业班组管理概述1、班组管理概念1、1、班组定义
1、2、加强班组管理的必要性1、3、我们班组管理中存在的问题2、班组管理的内容和重要性2、1、班组管理的主要内容：1生产管理2质量管理3优秀班组建设
2、2班组管理的重要性
1、是企业各项生产活动的落脚点2、是建设高素质员工的阵地3、班组是企业管理的基础
（一）班组的定义
纺织企业班组是根据纺织企业的生产工艺流程及不同产品和岗位的要求，由一个相同或几个不同的工种的成员组成，是企业生产管理的基本单位。一般按照所承担的工作任务可分为生产型班组和非生产型班组两大类。生产型班组是一个有机结合的按同类型生产设备或同类型生产工艺而设立的，承担着繁重的生产任务。如：前纺乙班、络筒甲班等。非生产型班组是指为生产服务的辅助班组，它不承担直接的生产任务。如：机修班、后勤班等，现介绍主要为生产型班组。
二）加强班组管理的必要性（１）纺织行业的竞争日益激烈，现已进入了微利时代，提高内部管理水平是当务之急。（２）班组是企业的细胞，只有企业的每个细胞是健康的，企业才能健康发展。（３）建设一流团队，培养高素质员工的需要。（４）建立快应对市场变化的需要。（５）纺织机械的自动化程度越来越高及新设备与新工艺的应用，要求必须提高相应的管理水平。
（三）班组管理中存在的问题
（１）企业整体基础管理水平有待提高。（２）班组长的文化和技术水平不高。（３）班组管理缺少现代化手段。
（４）面对社会的发展，班组建设缺少有效的新方法。（５）应变市场发展的速度慢。（６）班组工作繁重，忙乱无序。第二章：班组生产管理
班组生产管理是纺织企业管理的核心部分分为运转管理和操作管理两大部分做好生产管理必须坚持以下6大原则：
1、上下道工序及轮班或为客户关系2、必须完成生产计划3、彻底排除浪费4、作业标准化5、有附加值的工作6、积极应对变化
第一节：运转管理
运转管理工作要求非常具体、细致，必须做到人人有责，事事有人管，做事有标准，工作有检查，检查有落实，落实有总结，总结有提升，实行运转管理作业标准化。
运转管理日常工作的主要内容包括
：1、编制生产计划，做好机台安排、人力调配、品种翻改、加强前后工序协作配合，完成各项计划指标。
2、做好交接班工作。
3、抓好现场管理，提高产品质量，降低成本、实现高效生产、提供员工素养。4、实行前后固定供应，确保生产平衡。一：运转管理的职责１．公司职责
在生产副总的领导下，由技术部主管运转管理工作，对车间进行业务指导。①定期研究制定全公司运转管理工作计划，并贯彻实施，定期检查进行总结。
②建立、健全有关运转管理的规章制度和质量体系文件，组织总结交流运转管理工作的先进经验，不断提高运转管理水平。
③建立以生产副总为首的各级生产巡查制度，经常深入车间了解生产和产品质量情况，对轮班进行全面的生产检查，宣传安全生产，帮助和督促车间解决存在的问题，改进工作方法和工作作风。
２．车间职责
由车间一名副主任分管运转工作。加强对班组长的领导，妥善安排各轮班工作，使管理工作正常化、作业标准化。
①领导车间的质量管理、操作管理、生产调度、交接班、６S管理(现场管理）、容器用具及运输等管理工作，加强检查，定期总结。
②按公司生产计划，结合车间实际，制定车间计划，并贯彻实施，发现问题，及时解决。
③组织制定和贯彻车间岗位责任制及有关规章制度。
④贯彻公司的质量方针和目标及ISO体系标准，定期组织与上下工序的沟通。⑤做好劳动竞赛，树立先进，奖勤罚懒，调动运转工人的积极性。⑥做好人力资源调配，加强班组建设，关心员工生活，注意安全生产。
３．轮班职责
值班长在车间主任领导下，负责轮班的管理工作，生产组长在值班长的领导下，负责抓好小组的生产。
①认真贯彻各项运转管理制度，严格执行各项管理制度及体系标准，经常检查执行情况，
保证生产正常进行。②调配人力资源，加强上下工序的联系，掌握各工序生产和供应情况，保证生产正常进行。
③加强班组团队建设，充分发挥小组的作用，不断提高小组战斗力。④组织班组员工投入劳动竞赛，表扬先进，帮助后进，共同进步。⑤使用、维护好机器设备和各种生产运输工具、用具和容器。
⑥认真做好各项原始记录及台帐，组织和领导在制品、半制品的盘点工作
二：班组生产计划
1、班组生产计划管理的原则：
全局原则、全员参与原则、实事求是原则、原则性和灵活性结合的原则2、班组生产计划的内容：
主要内容有以下内个方面：①规定生产的品种、规格、产量、质量要求；②明确生产任务
所需的原料、机台、容器、色记标识；③明确生产进度的时间、责任人。
3、班组生产计划的编制一般由公司和车间计划员编制，班组落实
4、班组计划执行具体要求如下：
①按计划进行开台，按计划进行维修，防止可能再现的问题，保证生产顺利进行。②按计划控制机台生产量，保质保量地按客户需要生产，根据进度调整车速、品种、时间。
如细纱落纱要按时间表进行，及时落纱，减少碰头带来不必要的停台。
③各工序之间维持正常的供应，保持正常的储备，没有过多的积压，也不会产生脱节。
5、班组计划的检查和分析：计划执行情况的好坏，要通过检查才能发现。只有通过检查才能发现执行中出现的问题，并及时对问题进行处理，从而调整计划，采取更为有效的措施，完成各项生产任务。班组计划检查和分析的方法有以下几种形式：
（1）日常检查。它是按日或按轮班进行的经常性检查，主要检查生产进度，对各种原始记录和台账资料汇总、计算和处理，采用看报表、进度表，班前和班后会等形式，及时向全班员工公布，使员工随时了解计划完成的情况。
（2）定期检查分析。定期检查是比较全面的检查，通常是在计划完成时进行，如月底、年终等。定期检查一般是对产量、质量、品种成本、合格率、安全隐患的检查分析，找出主要问题，提出整改措施，以便在新的计划期执行中加以改进。
（3）专题检查分析。根据班组生产实际情况，对质量事故、设备事故、安全事故以及生
产中的薄弱环节进行专题检查分析，弄清事情发生的原因和责任，以便吸取教训，对症下药，解决问题，避免重犯。
对于计划的检查，要同班组考核、评比竞赛相结合。检查结果分布，表扬和奖励先进，帮助后进，批评和处分严重失职者。生产作业计划的的检查和分析是促进生产、安全作业，提高经济效益，保证全面完成班组计划的一种有效措施。
6、班组日常计划的组织工作：
班组长在日常生产中合理安排计划的同时，要大胆果断地处理各种问题，同时，要勤跑、勤问、勤管，深入调查研究，主要有以下几个方面：
（1）积极进行生产准备。对接班原料、机台、品种、共用工具、出勤等进行全面检查，做到心中有数，并掌握上下工序的生产情况及上级的指示。
（2）认真进行计划实施的检查工作。掌握生产进度，发现问题及时解决，需要上级部门支持和配合的，应及时向上级部门请示、汇报。
（3）合理安排好员工。认真检查员工出勤情况，对缺勤的岗位进行调整，做到不会影响生产。
（4）做好各项记录。对生产计划工作完成情况的记录工作，认真地进行检查落实。更新车间各项管理看板，填写生产日报表并及时上报。
（5）开好班前班后会。班前会重点安排本班本次轮班的主要工作内容，如品种翻改、质量要求、机台安排、生产进度、安全生产等；班后会总结本班生产中出现的问题及生产进度情况。
三：运转交接班工作
凡轮班生产的班组必须建立交接班制度，明确交接内容、要求和时间，做好轮班长、生产
组长、员工之间的现场对口交接。交接班制度是运转管理的重要内容，而每次交接过程也就是员工的检查过程，车间领导要经常参加和检查交接工作。
交接班工作是连续生产过程中的一项交替工作，应树立为下一班服务的观念。双方协作，
分清责任。交班以交清为主，接班以检查为主。搞好交接班工作是保证顺利生产的关键。
（一）交接班工作要求
（1）交班者应做好交班准备工作，接班者要提前到岗，认真做好接班工作，按照交接班
内容，进行对口交接。
（2）交接班时要逐台、逐项交接，公用生产工具要逐件交接，重要情况要向生产组长或
轮班长汇报，轮班长、生产组长要详细填写交接班记录
（3）交班以交清为主，为下一班创造条件，接班以检查为主，做好当班生产的准备工作；
接班者未能按时接班，须由接班组长派人接班后，交班者才能离开，未经交班，交班者不能擅自离开。
（二）各工序交接班具体要求
1.交班做到“一要、二清、三好”
（1）一要：要彻底做好关车后的清洁工作。
（2）二清：交清生产情况（工艺变动、支数翻改、机器运转），交清公用工具、容器，保
证安好无损。
（3）三好：坚守好岗位，执行好交班制度，处理好接班提出的问题。
2.接班“一要、二问、三查”
（1）一要：要提前15分钟到达工作岗位，进入岗位接班前必须看交接班簿。
（2）二问：问清上班生产情况和机台交班支数，问清机器运转情况。
（3）三查：对机器各部位及与质量相关方面认真检查，发现异常情况及时向上一班反映
并处理，且在交接班簿上注明。
3.交接班的主要内容
（1）生产情况：品种、规格、数量、质量、生产进度、前后工序衔接等。（2）工艺要求：齿轮调换、速度调整、工艺部件的调整、标识的更换等。（3）设备状况：开台情况、机械故障、检修状况、共用工具等。
（4）现场6Ｓ管理：机台、地面、高空各部分的清整工作，搬运工具及原料、半成品、成
品的定置定位工作。
4.交接班过程中的检查项目（各车间根据各工序具体情况制定标准）
5.交接班中发生异常及处理
①当班的机械故障或事故，原则上应由当班处理好交班。如果当班无法处理完毕时，应向
接班者说明原因，提供产生情况和处理办法及注意事项。
②接班者在接班检查中发现的问题，应及时与交班者联系处理，在一般情况下不宜自行处
理。接班后发生难以分清责任的故障或共同性疵品，均以交接班为界限，接班时发现由交班者负责，接班后发现由接班者负责。
③交接班时，发现重大机械事故或产品质量事故，交接双方的有关挡车工、生产组长、轮
班长与车间主任及有关人员，都应到现场调查研究，并做好记录。
6、交接管理制度的建立与执行
1）运转交接班必须建立车间、轮班、小组三级检查制度，作为个人及班组工作质量的考核内容，做好记录
2）交接班时间不能少于15分钟3）交接双方要认真，
4）上级要检查交接双方的对口交接的执行情况。
二）什么是６Ｓ
四：现场管理“6S”
6S是英文整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养的第一个字母的简称
二）什么是“６Ｓ”
一）现场管理水平的三层次判断标准：从管理者的意识、现场状况、员工的态度来判断。
三个层次的判断标准
1.第一层次的判断标准
（1）管理者意识：忙碌就是在努力工作。
（2）现象：现场乱糟糟，开会总是迟到。（3）员工：我们太忙啦。
2.第二个层次的判断标准
（1）管理者意识：明白不能增值的生产活动为浪费。（2）现象：按作业标准进行工作。（3）员工：具备应有的工作技能。
3.第三个层次的判断标准
（1）管理者意识：用制度进行管理。（2）现象：管理达到高水平。（3）员工：主动地进行各项改善
三）生产现场6s管理共性标准1、6Ｓ推进管理要求
①成立6Ｓ推进小组、安全领导小组及义务消防队，要职责明确、机构完善、有文件可查；②安全消防培训以及6Ｓ推进要有方案、有计划、有检查、有记录；③自上而下，从管理人员到一线员工有考核制度和办法；
④检查要按计划执行，检查落实到人；整改及时到位，整改措施落实到人，整改结果实施看板管理。
2.安全消防现场管理
①生产车间各工序有安全操作规程，且要明示在各工序的醒目位置；②各工序设备的安全装置正常，功能有效；
③设备、电气等门、罩、套齐全，开关状态良好；④危险工序设备上应有明显的安全警示标志；⑤仓库货物按要求堆放，严禁超层码放及操作；⑥各工序挡车工应严格执行操作规程；
⑦单身宿舍无私拉乱接电线、使用大功率电器的现象；
⑧车间、仓库内消防设施齐全，作用良好，无失效消防器具、无过期消防用品；⑨消防设施上清洁、整齐无他物；⑩生产区内用火要经过审批；
（11）厂区、仓库应有明显的禁烟标志，且上述区域应无烟迹；
（12）电气、电线装置线路整齐完好，无裸露、无积花、无灰尘，无异热现象；（13）仓库门、窗齐全完好，电源、线路绝缘完好，消防通道畅通；（14）特危工作区（配电房、空压室）有“闲人免进”字样及安全标识
3.设备现场管理
①设备外观整洁，无缠绕或挂花，无跑冒滴漏；
②设备状态完好，作用正常，无明显缺件或安装不良，无异响；③机配件、零部件和工器具按指定位置堆放，无乱丢乱扔现象；④各类设备、电器开关有明显标识；废。
⑤设备在维修时，挂牌提示，注明“正在维修中”；⑥记录齐全、完整，按作业指导工作；⑦机台上无工具、无多余零配件；⑧无工具与零配件混放等现象；⑨机台、地面上无油污、废揩布；
⑩设备无异响、无异常发热、无螺丝松动等；
（11）设备的润滑工作，实行五定：定人、定时、定点、定量、定台；（12）揩车后，机台无种花、挂花、油污；
（13）各种油料分类标识、妥善保管，实施有效控制，同时，能循环使用废油；（14）合格备用配件及与废配件分开摆放，定置、定量；（15）无开空车、机械空锭、漏水、漏汽、长明灯现象；（16）对损坏的机配件进行修旧利
4.生产现场综合管理
（1）生产或工作现场没有多余物品，有用物品分类堆放，整齐有序便于取用。
（2）所有的容器具、原料、在制品、成品、包装材料等必须放在指定的位置和指定的线框内，摆放整齐有序，符合生产流转需要。
（3）所有的车辆、工具停靠或摆放须在指定的位置和指定的线框内，整齐有序，符合使用要求。
（4）保持各处通道畅通、整洁。
（5）生产过程中各品种前后道机台实行固定供应，责任标记清楚，其具体要求应在车间显著位置明确公示，易识别。
（6）不同性质的原料、在制品和成品严格分开，隔离清晰，产品规格、机台、容器具色记、标牌、卡片清楚正确，同品种同工艺标志统一。
（7）相邻机台原料、色系、性质不同的品种有隔离措施，防止飞花、回花相混。（8）上批产品了机，生产现场应彻底清完，无遗留制品。
（9）生产车间布置合理，清洁整齐，不晾晒衣物，无生活用品摆放，照明设施齐全，亮度适宜。墙壁无破损，无乱图乱画，标语图表整洁、美观、适用，无陈旧破损图表或标语等。（10）高空无积花积尘，电灯电线等布置整齐有序，无乱拉乱扯。
（11）地面整洁，无回花、无回丝、无油污、无积水、无积尘；平整无破损，无纱管、容器具和零配件落地，无瓜子、果壳或糖纸等。
（12）机台卫生好，无积尘积花，无违规物品放置。
（13）车辆、容器具整洁完好，无毛刺，无缠绕，无异响。
（14）运转女工一律穿戴企业统一的白色围裙和帽子，保持清洁无污染，无卫生死角；非运转女员工进入生产车间一律佩戴统一的白色帖子，并保持清洁。（15）提倡女工留短发，如留长发，必须将长发盘在帽子里。
（16）所有员工在厂区必须佩戴员工证，严禁在工作岗位穿拖鞋；按操作法或有关规程要求操作，无坐机台、纱箱、纱袋或容器具等现象。
（17）执行巡回路线，按清洁进度要求及时清洁，工具使用正确。（18）爱护产品，爱护设备和工器具，无野蛮操作或搬运动作。
（19）无迟到、早退，无串岗、闲聊，不做与生产工作无关的活动；夜班无打瞌睡或睡觉现象。
（20）交接班做到“五定”：定时间，定地点，定内容，定检查，定接班；对口交接，记录齐全，秩序好。
三）现场管理的作用：１、树立良好的企业形象２、提高生产效率３、提高库存周转率４、提高产品质量
５、保障安全生产６、降低成本
７、提高员工的积极性８、缩短交货期９、减少浪费
１０、全面提高员工素质五：固定供应
固定供应是均衡生产，提高产品质量，保持正常生产秩序的必要条件。多工序、多机台和连续性生产的车间，都要实行按品种、按机台的固定供应，明确责任标记，进行质量追踪。
一）前后工序定台供应的内容：应做到“六定”
1.定品种，实行全部品种固定供应。
2.定规格，把确定固定供应品种的规格和同品种的不同规格定下来。3.定机台，将前后供应的机台对口衔接好，固定好，保持稳定。
4.定容器，前后固定供应品种的机台生产的半制品所使用的容器，色别鲜明，与其他品种、
其他机台生产的半制品分开。
5.定标识，前后固定供应品种的机台生产的半制品都有明显的标识，凭此标识区分轮班与个人责任，同时也可区分责任机台。
6.定人员，部分重点品种实行固定供应，其挡车工应选择责任心强、技术比较熟练、经验比较丰富者，一经选定不能随便变动。
（二）固定供应注意的主要项目
1.合理掌握储备量，要保证固定供应，就要合理地增加一些半制品的储备量，但不宜过多，过多则难于做到先做先用，影响产品质量；根据品种的定量要求，定出安全储备量和上、下限规定，由于前后工序设备不配套，要考虑适当留有余地。设备维修，设备故障，或其他原因出现不平衡时，要及时调度。
2.统一半制品单位容量，为了合理控制一定的储备量，各工序对满桶时间、落纱长度、落纱时间、管纱满数、筒子大小等半制品的单位容量，都要有统一的规定，并切实做到。
3.坚持先做先用，在合理掌握储备量的基础上，切实贯彻“先做先用”原则，将半制品按生产先后分批使用，从而有利于对半制品上疵点的分析。
4.容器、标识的整理和固定供应的检查，
半制品容器和机台标识除在平时随时调整外，每月还应由车间整理和检查一次。固定供应是一项十分细致的工作，各道工序都要树立后工序是客户的观念。
特别对搬运半制品的人员，要明确责任，保证定台对号供应不乱，并及时提供信息，便于及时调度，督促前后工序执行。固定供应要作为交接班对口交接检查的主要内容之一，通过交接班检查随时纠正，车间、轮班领导通过每天上岗巡回进行检查，发现问题及时教育。六、运转岗位薪酬与考核（一）工资形式主要有两种：
1、计时工资，计时工资是根据员工的技术熟练程度、劳动繁重程度和劳动时间长短来计算和支付报酬的一种工资形式。这种形式根据员工的工资标准和实际工作时间的长短来计算工资的数额，分为小时工资、日工资和月工资三种分为小时、日、月工资。
2、计件工资，计件工资是按照员工生产合格产品数量或完成的作业量，以及预先规定计
件单价来计算报酬的一种工资形式。由于计件工资是直接按合格的产品数量和计件单价计算劳动报酬的，所以具有责任明确、利益直接的特点。
（二）奖惩制度
1对员工进行奖惩时，必须遵守下列几条原则：1）奖励与惩罚相结合，以奖励为主
2）精神奖励和物质奖励相结合，以精神奖励为主3）教育与惩罚相结合，以教育为主4）奖惩应注意效果
在使用奖惩时，要认真做到依照有关规定“论功行赏，奖不虚设”，这样，才能调动广大员工的积极性和创造性。
思考题
1、加强班组管理的必要性是什么？2、概括讲班组管理的主要内容是什么？3、班组生产管理必须坚持的6大基本原则4、运转管理的总体要求是什么？5、运转轮班的职责是什么？
6、班组日常计划的组织要注意哪些方面？（5个方面）
7、运转交接班的要求是什么？什么是交班的一要、二清、三好，什么是接班的一要、二问、三查，交接班的主要内容是什么？
8、6s管理的内容是什么？各项的要义是什么？9、判断企业现场管理3层次的标准？10、生产现场6S的作用（好处）是什么?11、固定供应要做到哪6定
12、做好固定供应要注意的主要问题
二：操作管理的内容1、岗前培训
（1）岗前三级安全教育。凡新招员工（含重新上岗的熟练工），一律经过公司级（安全主管）、部门级（专管员）、班组级（轮班长）三级安全教育，并签名确认，由生产部汇总后，报管理部统一存档。
（2）岗前适应性培训。凡新招员工（含重新上岗的熟练工）必须在拟放的工作岗位熟悉工作环境3天，专管员对其进行考察；凡因身体、生理、个人体质原因不适应岗位工作的，提交生产部统一报管理部，予以调换工作或辞退。
（3）岗前应知培训。凡新招员工（含重新上岗的熟练工）必须接受拟放工作岗位应知知
识培训一周，一周后进行测评，合格后进行实地操作培训，不合格的重新进行应知学习测评，重新测评仍不合格的，报管理部辞退。
2.操作培训及测定
操作培训周期：细纱工序为六个月，其他工序为三个月，周期内经操作测定全项达三级、单项达二级的可以独立上岗；期满后不达标的报总办调换工作或辞退。
操作培训工作安排：细纱工序前两个月，其他工序前一个月，主要由专管员日班传授基本操作法，培训单项操作基本功；细纱工序后四个月，其他工序后两个月，安排轮班，由专管员指定全项、单项优一级的熟练工传、帮、带。晚班由轮班长，日班由专管员跟进帮教。操作测定工作的目的，是为了分析操作情况，交流操作经验。在测定过程中严格要求，测教相结合，通过测定分析，总结经验，找出差距，不断地提高操作水平。
操作测定周期及考核：操作测定分单项和全项进行，一般单项测定每月一次，全项测定每三个月一次；月度测定的成绩级差考核，每季度前两个月以单项为准，后一个月以全项为准。袋鼠与笼子
一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”
管理心得：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。
3、.操作练兵
凡每月单项测定三级以外人员必须进行强制性练兵，练兵时间统一定为每后三个早班推后
一小时，每后三个中班提前一小时，晚班不练兵。练兵人员统一由专管员考勤、考核。
4.技术操作运动会
为创造比、学、赶、帮的氛围，以优秀技术创一流产品，拟在每年春秋两季举行技术操作
运动会，会聚初赛、决赛形式进行。初赛由各轮班进行，每工序产生一名决赛选手，决赛由生产部按照同品种、同机台、同时间段、同操作法、同评分标准的原则组织决定选手参赛，专管员测定，按每万锭细纱工序两名，其他工序一名的比例奖励优胜选手。
5.各工序操作法及测定标准
由各公司根据自身的实际情况进行制定，基本要点如下：
①巡回工作要掌握主动性、计划性、灵活性，做到人掌握机器；②清洁工作掌握“四字”原则，执行“五定”要求，做到“六个注意”；③以预防为主，防捉结合，守好“三关”，全面防止疵点的产生；④认真细致地操作，在保证质量的前提下，做到动作快、消耗少。第二节：操作管理
一、加强操作管理的作用：
加强操作管理，主要有以下个方面的作用：1.提高操作管理水平有利于提高产品质量
员工操作水平的高低直接影响到产品质量的指标能否完成，高水平的操作才能生产出高质量的产品。提高员工的操作水平是提高产品质量的重要手段。2.提高操作管理水平有利于提高产量操作管理水平高，生产效率就能提高，产量也随之提高。3.提高操作管理水平有利于降低成本
员工操作水平高，能节约生产成本，如：降低回丝（花）率，降低疵品率，同时，减少人员浪费、工时浪费、搬运浪费等
６．清整洁工作
做好清洁工作，是减少纱疵、提高质量的关键，应以各工序清洁进度表为准，讲究实效，以防为主，防捉结合，具体做到“四字原则”“五定要求”“五个注意”。（１）四字原则。①轻：动作轻巧；
②清：清洁要彻底，特别通道部分；③匀：均匀安排清洁进度；
④防：防止因清洁工作造成纱疵。（２）五定要求。
五定内容：定清洁次数、定清洁方法、定清洁工具、定清洁时间、定清洁项目。（３）六个注意。
①注意牵伸区，纱条通道清洁；②注意飞花附入；③注意机械疵点；④注意人为清洁疵点；⑤注意油污纱疵
⑥注意白花（有效纤维）。三：加强操作管理的主要途径
（一）员工培训是提高操作水平的有效途径
专家研究发现：现场发生的问题，８０％来自心态，２０％来自知识班组的培训是按照公司和车间的计划要求开展的。班组长应克服工作任务重、时间紧迫的困难展开培训工作：（１）班组应根据公司和车间的长期培训计划和年度培训计划以及生产实际的需要，制定出班组的年度培训计划，按照一般培训和实际培训相结合的原则，对员工的培训内容进行统一规划，确保生产出品质优、成本低的产品，顺利地完成上级交办的各项任务。
（２）班组要积极引导员工钻研技术，鼓励和支持他们立足岗位学习现代化管理知识和工作技能，提高员工的理论水平和实际操作能力。
（３）坚持持证上岗的原则，特别是清花、梳棉、浆纱等关键工序。新工和转岗人员，通过理论和实践知识的培训，掌握了必需的操作规程和安全规程后，达到公司的要求后才能上
岗。
（二）新工培训
１．新员工的特点
要搞好新员工的培训工作，就要弄清楚新员工的特点，主要具有以下几个方面的特点：（１）讲话方言重，吞吞吐吐，不能正确地表达本意。由于纺织企业的新招员工，文化水平不高，大部分是初中文化程度，且来自农村，多数又是第一次出门，对社会接触少，来到一个新的天地，对工作环境陌生，心理紧张，造成词不达意。（２）无法以正确的心态接受指责和批评。面对班组领导的批评，不能认识到自己的不足，往往会与班组长的办事不公相联系，寻找工作以外的原因，认为班组长对外地人有歧视的行为，或者班组长对自己有偏见。
（３）只关注自己的工作，不知道整个团队的工作进行的如何。新员工由于对公司的环境和人员不熟悉，只能按照班组长的指示进行工作，只关心自己的工作，不善于与人沟通，不知道发挥团队的作用，更何况有个别老员工，特别是当地人对外地人有一种排外的情绪，使新员工产生畏惧心理，不能主动地去关心团队的事情。
（４）员工不稳定经常流失。新员工流失的原因很多，但主要是与班组长的管理水平有一定的联系。因为对大部分新员工来说，到一个陌生的地方，并受到一些制度的约束，加上初次离家，发现现实与理想的差距太大，尤其是生活上不习惯，有的生活条件差、工作累，使他们知难而退，所以造成了员工的流失。
（５）工作不知如何下手。有的企业管理不规范，员工未得到充分的培训，由于生产较急，便匆匆上岗，面对陌生的人和机器，特别是当新员工遇到师傅没传授指导过的问题时，水知如何下手。
２．针对新员工的特点，在班组培训中应遵循的步骤
第一步：对员工进行充分培训第二步：消除员工的紧张心理第三步：“手把手”地进行培训。第四步：单独做
第五步：开展短、平、快的岗位比武
（三）岗位培训
班组培训的主要方法有以下几种：１．班前、班后会上的教育。２．岗位练兵
（１）岗位练兵的注意事项。岗位练兵是纺织行业的一个优良传统，也是提高员工操作水平的重要方法之一，但是要做好此项工作，要注意以下几点：
①岗位练兵要有较强的针对性。在练兵前要根据每个员工的不同操作水平制定出一个科学
合理的切实可行的计划，不同的工种有一套评分标准。
②建立健全练兵记录，对每次练兵的人员、时间、工种、地点、成绩都要做记录，可作为考核的依据。
③练兵一定要有组织的进行。每次练兵要指定人员进行现场指导，班组长尽可能地在现场监督，有组织的进行，切忌放任自流，流于形式，让员工报怨，浪费时间，而没有一个好的效果。
（２）岗位练兵具体要求：
①新招员工一律经过培训，经测定全项达三级、单项达二级后，方可上岗；三个月后仍不能达标的，经专管员轮班长评定，书面反馈给生产部，无潜质者，予以辞退。
②加大考核力度，级差考核调整为优级奖１００元，一级不奖不扣，二级扣１０元，三级扣５０元，级外手扣１００元。
③专管员必须完成单项一轮/月，全项一轮/季度，轮班长每月必须进行单项测定的抽查，测定项目轮班长自选，三级以下予以考核。
④加强业余练兵，三级、级外手人员每月后三个早班推后一小时，后三个中班提前一小时进行岗位练兵，各专管员根据各个员工的特点制订特定的练兵项目，认真考核，真情帮练，练兵不到、迟到、早退者，按５元/次扣罚，考勤表在橱窗内张贴，当日练兵，当日考勤。⑤建立健全培训记录及相关台账。
（四）开展各种劳动竞赛活动１．劳动竞赛的概念
２．劳动竞赛的原则：劳动竞赛应按照“互相学习、互相帮助、取长补短、共同提高”十六字原则开展。
３．劳动竞赛形式与方法（１）并行赛（２）锦标赛（３）签约赛：（４）攻关赛：（５）挑战赛（６）团队赛（７）全面赛（８）单项赛
４．劳动竞赛的实施步骤劳动竞赛大体有三个步骤：
第一步：确定竞赛的内容和目标，选好竞赛的形式，参加竞赛的对象，解决赛什么、怎么赛、与谁赛的问题。要做好赛前的动员工作，把确定的意见或方案，向参赛者讲清楚，使大家端正态度，明确目标，唤起参赛者的积极性。
第二步：组织好比、学、赶、帮、超活动，这一步着重做好竞赛每个阶段的检查公布，宣传竞赛中的好人好事，做好思想工作，及时发现总结、推广先进经验。组织一些具体的你追
我赶、互帮互学活动，推动竞赛目标的实现，达到竞赛的目的和要求。
第三步：总结、评比、奖励。竞赛结束后，要做好总结，按照竞赛条件进行评比，对竞赛的优胜者，给予精神与物质上的奖励。四：操作安全管理
坚持“安全第一、预防为主”的方针，生产必须安全，安全才能生产，安全管理主要包括安全管理体系的建立，安全知识的培训教育，事故的分析、处理与预防。（一）班组长在安全生产中的主要职责
①严格执行国家的安全生产法律、法规及公司的规章制度，全面负责本班组的安全管理工作；
②负责本班组成员的安全培训工作，教育员工按照安全操作规程进行班组的安全管理工作；
③贯彻安全操作规程；
④落实人、机、料、法、环境的安全保护措施；
⑤指导员工进行安全生产，提高员工的安全保护意识；⑥在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施；⑦发现安全隐患分析产生的原因，防止事故的发生；⑧对现场进行检查，预防事故的产生。
（二）建立安全管理制度
建立以岗位为核心的安全管理制度，建立安全生产的自检、互检、专检制度，严禁违章指挥、违章作业，纺织企业安全管理制度一般有以下文件：①《安全管理的方针、目标》；②《安全管理的组织网络图》；③《安全管理程序》；④《消防管理规定》；⑤《保安管理规定》；⑥《应急准备预案》；⑦《安全管理操作规程》；⑧《各岗位的安全管理职责》；⑨《安全管理操作规程》；⑩《事故处理规定》；（11）《应急人员及消防人员通讯录》；（12）《安全及消防培训计划》。（三）安全检查周期表
安全检查内容：
①各级检查的主要内容有：工作和生产范围内的机台、设备、工器具、材料、车辆、地面、高空、人员、环境、操作方法等。
②公司级检查和分厂、科室（车间）级检查，可实行抽查，侧重于制度落实情况的检查，分文件记录检查与现场检查两部分；班组及员工级检查要全面检查，检查时要有检查表，逐项进行，侧重现场检查。
③检查工作要有记录，对检查结果要根据实际情况进行总结，并制定出相应的管理措施进行及时整改。重大安全隐患要上报安全管理委员会进行责任落实。对多次检查没有整改的部
门或个人要进行限期完成，并给予一定的经济处罚。
（四）开展多项安全管理活动
开展安全管理活动有安全知识竞赛、安全评比，安全技术革新，安全合理化建议，安全月、
安全大检查，消防演练，安全事故图片展、Ｃard作战等。
（五）安全教育
安全教育是指对员工的安全知识、安全技术和安全意识进行教育，提高员工的自我保护意识和安全消防意识。
１．安全教育的对象是全体工作人员，但是对以下人员要作重点培训：①新入厂人员必须进行三级教育，考核合格后才能上岗。
②转岗员工，采取新工艺、新技术、新材料，新设备的，工伤休假６个月以上的人员。③特殊工种必须持证上岗。
２．安全教育
（１）安全知识教育（２）安全技术教育（３）安全意识的教育３．岗位教育
由班组长负责对班组的人员开始工作前的教育，教育的内容主要是：①将要从事的生产工作的性质、生产责任；
②使用的机器设备、工具的性能、特点及安全装置，防护设施的性能、作用和维护方法；③搞好现场管理的重要性；
④个人防护用品的正确使用和保管；
⑤预防事故的措施及发生事故后应采取的紧急措施与报告制度，事故教训举例；⑥签订师徒合同，由老工人负责新工传、帮、带。
４．班组日常的安全教育内容
在班前、班后会上交代安全注意事项，讲评安全生产情况；在安全活动日开展安全教育、
安全检查、安全装置维护，总结本单位发生事故（包括未遂事故）的规律，有针对性地进行安全教育，积极组织本单位的员工参加安全技术交流，观看安全生产展览与劳动保护图片等。思考题：
13、班组加强操作管理有哪些作用？14、操作管理的内容包括哪6项?
15、各工序操作法的基本要点是什么？
16、做好轮班清洁工作的“四字原则”、“五定要求”、“六个注意”是什么？17、提高操作管理水平的四项途径是什么？
18、针对新员工的特点，在轮班培训中应遵循的步骤是什么？19、岗位练兵的注意事项和岗位练兵的具体要求分别是什么？20、开展劳动竞赛的原则是什么？21、劳动竞赛实施的步骤有哪些？
22、轮班长在安全生产中的职责是什么？
23、各级安全检查的内容是什么?24、安全教育的内容是什么？
第三章：班组质量管理
质量有狭义和广义的两方面含义。狭义的质量就是指产品质量，广义的质量，除了包括产品质量之外，还包括工作质量
从客户使用要求出发可以把产品质量概括为产品适用性，即产品适合使用的性能。可依此来衡量产品在使用过程中是否能够满足用户需要以及满足的程度来评定，不是由生产单位来评定。
如果说把各种有形产品特性综合起来，就可以将一般产品特性归纳为：性能、寿命，可靠性、安全和经济性这五年方面的质量特性。
质量管理三个阶段：第一阶段是产品质量的检验阶段，第二阶段是统计质量管理阶段，第三阶段主是现在所说的全面质量管理阶段第一节：班组质量管理基本内容
一、班组质量管理是企业质量管理的基础
产品质量是在生产班组中产生和形成的。只有生产班组严格执行工艺标准和作业标准进行生产，才能保证产品质量，才能为企业生产出高质量的产品。
一个班组、一道工序出现质量问题，直接影响到企业的整个生产，各班组抓好质量工作，把好质量关，是提高产品质量的重要途径。
员工参与质量管理的阵地是班组，QC小组是班组员工进行全面质量管理的重要形式，班组长是员工参加质量管理的直接组织者和参与者，在质量管理中发挥着重要的作用。第一节
二、全面质量的定义
全面质量管理是指组织全体员工，把专业技术、生产管理、质量教育工作有效地结合起来，建立起全员参与生产全过程质量管理的体系，为客户提供满意的产品。主要有以下几个方面的含义：
①全面质量管理坚持以客户为关注焦点的指导思想，这里的客户一是指“内部客户”，企业内部的下道工序（轮班）是上道工序（轮班）的客户;二是“外部客户”，企业产品的消费者或使用单位。现代生产都是一环扣一环，上道工序（轮班）质量会影响到下道工序（轮班）质量，一道工序（轮班）出了问题会整个过程，甚至产品质量。同时，企业在设计、生产、销售等过程中深入开展质量管理工作，才能为客户提供优质产品和服务。第一节
②全面质量管理的特点是把过去的事后检验和把关为主变为以预防和改进为主;把过去的就事论事、分散管理变为用系统的观点进行全面管理;从管理结果变为管理因素。对影响产品质量的关键问题，发动全体员工应用现代管理方法，对生产全过程的质量进行有效地控制。③全面质量管理的核心是提高人的素质，调动人的积极因素，人人做好本职工作，通过提高工作质量来保证和提高产品质量和服务质量。第一节
三、质量管理基本方法———PDCA循环
美国质量专家戴明，把质量管理工作过程总结为PDCA四个阶段，把这种工作方法称为PDCA循环工作法。
PDCA是英文Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）四个词的缩写。它反映了质量工作过程的四个阶段，这四个阶段不停地循环下去，不断地改善质量。
PDCA循环的四个阶段和八大步骤
◆P：计划（Plan）
在开始进行持续改善的时候，首先要进行的工作是计划。计划包括制定质量目标、活动计划、管理项目和措施方案。计划阶段需要检讨企业目前的工作效率、追踪流程目前的运行效果和收集流程过程中出现的问题点；根据搜集到的资料，进行分析并制定初步的解决方案，提交公司高层批准。
计划阶段包括四项工作内容：分析现状（第一步）
通过现状的分析，找出存在的主要质量问题，尽可能以数字说明。寻找原因（第二步）
在所搜集到的资料的基础上，分析产生质量问题的各种原因或影响因素。提炼主因（第三步）
从各种原因中找出影响质量的主要原因。制定计划（第四步、制定措施）
针对影响质量的主要原因，制定技术组织措施方案，并具体落实到执行者
◆D：实施（Do）（第五步）
在实施阶段，就是将制定的计划和措施，具体组织实施和执行。将初步解决方案提交给公司高层进行讨论，在得到公司高层的批准之后，由公司提供必要的资金和资源来支持计划的实施。
在实施阶段需要注意的是，不能将初步的解决方案全面展开，而只在局部的生产线上进行试验。这样，即使设计方案存在较大的问题时，损失也可以降低到最低限度。通过类似白鼠试验的形式，检验解决方案是否可行。
◆C：检查（Check）（第六步）
第三阶段是检查，就是将执行的结果与预定目标进行对比，检查计划执行情况，看是否达到了预期的效果。按照检查的结果，来验证生产线的运作是否按照原来的标准进行；或者原来的标准规范是否合理等。
生产线按照标准规范运作后，分析所得到的检查结果，寻找标准化本身是否存在偏移。如果发生偏移现象，重新策划，重新执行。这样，通过暂时性生产对策的实施，检验方案的有效性，进而保留有效的部分。检查阶段可以使用的工具主要有排列图、直方图和控制图
◆A：处理（Administer）（第七步）
第四阶段是处理，对总结的检查结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化或制定作业指导书，便于以后工作时可遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提到下一个PDCA循环中去解决。处理阶段包括两方面的内容：总结经验，进行标准化
总结经验教训，估计成绩，处理差错。把成功的经验肯定下来，制定成标准；把差错记录在案，作为鉴戒，防止今后再度发生。问题转入下一个循环（第八步）
将遗留问题转入下一个管理循环，作为下一阶段的计划目标。第二节：工序质量管理
一、工序和工序质量的概念（一）工序的概念
工序，定义为“生产和检验原材料、半制品、成品的具体阶段”，它是产品制造过程的基本
环节，同时也是组织生产过程的基本单位，对加工工序来说，也就是使产品或半制品发生物理和化学变化持过程。
（二）工序质量的概念
工序质量是人、机器、材料、方法、环境等五个因素在产品制造过程中综合作用的结果。
工序质量的高低，反映了因素控制的程序，工序质量高，说明这道工序成果的合格率高。
产品是经过若干道工序完成的，产品的质量好坏是在制造工序中产生的，检查仅仅是把不
合格品“发现”出来，因此，必须由制造部门和检查部门很好地与有关部门协商，制定出工序质量控制办法，以保证工序质量。
二、工序质量分析
（一）工序质量分析的意义
工序质量分析，对产品设计、工艺制定、计划安排、生产调度和技术改造等方面都有着重
要意义。
①了解设备能力与工艺要求的关系，以便确定是否需购置新设备或改造现有设备。②研究工序能力与生产负荷之间的平衡关系，消除生产薄弱环节，提高生产能力。③可以了解工艺方法的合理性，选择更加符合设计要求的工艺手段。④依据工序质量分析可以有针对性地制定特殊工艺和加工方法。⑤分析的数据可以为改进设计和工艺提供信息，作为制定工序质量控制计划时的参考资料。
（二）工序质量的分析与控制
工序质量分析是依靠专业技术人员经验和应用现代管理知识进行的，在进行工序质量分析
时，一般应由所在车间工艺人员主持，尽可能地让与所要分析工序有关的专业技术人员和具有丰富实践经验的一线员工及班组长、检修员等参加。
影响工序质量有人、机、料、法、环五大因素，不同工序其“主导因素”不同。所谓“主导因
素”是指在众多影响最终质量的因素中起决定全局或占“支配”地位的因素。影响质量5大要素
1、操作者因素
任何生产工作都离不开人，造成操作者失误的主要因素有质量意识差、操作时粗心、责任心不强、不遵守操作规程、操作技术不熟练等，其控制措施有：①加强质量意识教育，提高责任心并建立质量责任制；②进行岗位技术培训，熟悉并严格遵守操作规程;③加强自检和首检;
④采用先进的自动工艺方法，减少对操作者的依赖;
⑤广泛开展小组活动，促进自我提高和自我改进的能力。
2、机器设备因素
机器设备的精度、稳定性、可靠性等，都直接影响工序质量，消除机器设备造成质量波动的措施主要有：
①加强设备保养，定期检测设备的关键精度和性能项目，对关键、重点工序的设备要进行日常点检。
②尽量采用自动化控制系统，减少因设备调整带来的误差。
③设备管理部门要严格执行设备管理制度，每月进行设备完好率考核，保证设备完好。
3、原材料因素
在生产中，由于材料质量不符合规定要求，影响产品性能采取的控制。4、工艺方法因素
工艺方法对工序质量有重要影响，如制定科学的工艺方法和选择合理的工艺参数及对工艺装备的控制，主要措施有：①制定合理、先进的工艺方法;
②优化工艺参数，保证加工质量，提高生产效率;
③保持工艺装备精度，按周期检查，加强工艺装备的保管等;④关键工序采用控制图管理;
⑤严肃工艺纪律，对贯彻执行操作规程进行检查和监督。
5、环境因素
环境是指生产现场的温度、湿度、振动、噪声、照明、室内净化和现场污染程度等。由于生产产品的工序不同，所需环境条件也不相同，所以应根据工序要求选择适宜的环境条件。检查表（checklist）
调查表分为：不合格品调查表缺陷位置调查表质量分布调查表矩阵调查表层别法层别法排列图排列图
排列图的应用鱼刺图
鱼刺图的构成鱼刺图的应用案例案例
使用鱼刺图注意事项对策表
对策表的格式
三、工序质量控制点
（一）工序质量控制点的含义
工序质量控制点是为保证工序处理受控状态，在一定时期和条件下，在产品制造过程中必
须控制的质量特性、关键部位或薄弱环节。工序质量控制点是现代质量控制活动抓住关键少数的思想在现场质量管理中的应用。
（二）工序质量控制点的设置原则
①对产品的性能、精度、寿命、可靠性、安全性有严重影响的关键质量特性、关键部位或重要影响因素，应设置控制点;②对质量不稳定，出现不合格产品多或工艺上有严格要求，对下道工序有严重影响的特性、部位应设置控制点;
③内外部质量信息反馈中出现质量问题较多的薄弱环节
一种产品在生产过程中要设置多少个控制点，不能凭主观想象来决定，必须根据上述设点原则决定工序要求方面的关键，重点项目必须设长期型控制点;对工序质量不稳定，不合格项目多或用户反馈的项目等设短期控制点。这类控制点经过实施对策，落实改进措施，取得效果后，可以撤销转入一般的质量控制。
四、工序质量控制点的实施
①根据质量控制点的设置原则，确定质量控制点，编制工序质量控制点明细表。②由工艺部门负责设计，绘制“工序控制点流程图”。
③由工艺部门组织有关车间的员工、技术人员等进行工艺分析，找出影响工序控制点质量特性的“主导因素”。
④工艺部门根据工序分析的结果，编制出“工序质量表”，对各个影响质量特性的“主导因素”规定出明确的控制手段和管理要求。
⑤工艺部门负责编制控制点的作业指导书和控制点自检表。
⑥由设备管理部门根据工序质量表展开的影响因素，按控制要求编制设备点体检表。⑦由质量管理部门会同工艺部门制定“工艺质量控制点管理办法”，纳入企业管理制度进行管理与考核。
⑧由质量管理部门会同工艺、检验部门组织有关人员，对质量控制点的技术文件，落实情况进行检查验收。
⑨质量管理部门按月组织控制点工序质量的审核和进行控制点工序质量分析。
五、操作工人在工序质量控制点中的职责
①学习掌握质量控制的方法，如控制图、因果图等图表的使用及数值计算;②了解工序质量控制要点、手段、措施;
③牢记作业指导书的操作程序及要求，并严格按其规定操作;
④认真执行捉疵防疵工作，作好必要的数据记录，发现异常要及时反应，并协助工艺员，检查员分析质量波动原因，共同研究对策措施;
⑤工序质量控制点要按“质量控制点管理”办法执行，对坚持较好捉疵防疵的员工应给予奖励。
六、班组长在工序质量控制点中的职责
①把工序质量控制点作为检验的主要内容，严格按作业指导书进行检验，并将检验中发现
的问题及时反馈给操作员工和有关人员，以便使工序质量得到有效控制。
②督促、帮助操作员工严格执行工序质量控制点的有关技术文件，密切合作，消除违章作业。
③掌握本人负责范围的工序控制点的质量要求及检测、试验方法等。
④掌握质量控制点所用的图表，并通过抽检核对操作员工运用是否正确，及时加以指导与纠正。
⑤做好检验中的各种记录，并定期加以整理上报。
七、班组工艺质量管理
工艺质量管理是纺织企业班组管理的主要内容之一，是提高产品质量的关键，生产技术部门制定工艺管理制度、工艺标准，班组负责严格执行、检查，落实到位。班组工艺质量管理的重点在于执行、检查。
①组织班组成员学习工艺管理制度、工艺设计标准，严肃工艺管理纪律；②工艺变更时，按“工艺变更通知单”进行更改，不得随意更改;
③翻改品种时，按试验室下达的“品种翻改工艺单”进行更改齿轮及参数。
④班组长及员工对自己机台，每天要检查标识参数与实际参数是否一致，发现异常及时向主管领导反映并处理。
⑤对上车、“品种翻改工艺单”、标识上的工艺参数进行核对一致后，并进行试验，数据合格后，才能正式开车;
⑥在日常工作中，班组定期对所属工序的试验项目，配合实验室进行抽查，对生产过程的质量进行控制，见表3-1第三节：操作质量管理
常言道：“千人纱、万人布”，质量好坏基本上掌握在一线操作员工的手中，在纺织企业加强班组中操作质量管理工作至关重要，操作质量管理的关键点有以下几个方面：一：交接班时的操作质量管理：
检查喂入口是否正确，使用容器和对口供应标识是否正确，检查纱条通道是否光洁，有无油污，机台有无异响;逐件检查容易造成质量差错的机械部件是否正常，并条机最易造成突发性纱疵，要对重点品种逐眼试均匀度，检查有无规律性条干不匀。
二、检查维修时操作质量管理
检查喂入口是否正确和表面有无疵点附着，使用容器和定台供应标识是否正确，检查纱条
通道是否光洁，有无油污，机台有无异响，逐件检查容易造成质量差错的各机械部件是否正常。
三、品种翻改时操作质量管理1、品种翻改的含义
由于客户需求的个生化，生产也向多品种、小批量方向发展，品种的翻改工作提高到了一个重要地位。品种翻改的含义主要包括以下内容：①品种的改变;
②工艺和设备的调整;③原料成分的改变。
在制定度时要考虑品种翻改时需要的资源，特别是时间。纺织行业对品种改比较频繁，给
班组管理工作带来了许多困难。
2、品种翻改操作质量管理措施
①视订单交期情况由运转主任、专管员及时安排机台品种翻改。具体掌握好翻改时间，并通知轮班长与设备队长执行，工艺员开具工艺单，设备工长、队长必须将翻改工作当作第一要务对待，不得以任何借口推诿。
②机台品种翻改完成后，队长或机修工必须认真地对照工艺单进行核对，翻改后的工艺和质量检查准确无误后，及时通知轮班长安排取少量条子或部分管纱，进行重量、条干、捻度、强力等规定要求的试验。经试验合格后方可开车。
③试验员在接到翻改品种的通知单后或管纱试验时，须先停下手中的周期试验项目，及时进行品种翻改机台的试验，认真、仔细地对照半制品及成纱质量内控指标进行规定项目的试验，合格后开具开车通知单。
④第一批品种上线前，专管员和轮班长督促每个工序的每一位挡车工，对运输车辆、各种容器、清洁工具、机器牵伸部件及内部污物、粗纱管和细纱管的纱脚、半制品储备间，特别是细纱工序的机头、机尾、车顶板、机台车肚以及员工生活橱内的生头纱等进行全面的清理，防止因清理不彻底而造成的错支、错管的混纱现象，或因清洁不当造成异物进入纱线（或半制品）而导致质量问题。
⑤细纱管色、粗纱管色、筒管管色、箱带同品种支数三批之内一般不允许安排得相同。生产调度员务必随时掌握车间各种筒管存储数，经常与主任及专管员沟通。因品种多，纱管数量周转困难，不得不同品种支数三批之内安排同一管色使用时，也须由专管员、轮班长现场跟进确认前批管色清理彻底后方可接批使用。
⑥梳棉机台运转主任及专管员应执行工艺质量要求，条子过不过精梳，结合梳棉设备状况（关键是针布状态）和试验室每天公布的棉粒数。
⑦并条机台大体按“一条龙”路线就近安排。若因机台数少，预混条子可以安排同一机台上下班或班中进行翻改使用，翻改过程须严格掌握，标识、标牌填写清楚并及时进行更改。轮班长须进行口头及书面交接。
⑧对并条机的预混、精并及混一机台，防止产生条子并合根数的差错。随时随地检查是否有“漏条、错条、混条、深浅条”现象的发生，杜绝一切质量事故。
四、标识管理
纺织厂各工序半制品、成品上使用各类标识色记，如：棉包打印、棉卷打印、棉条色粉、粗细纱划汾、筒子划粉、浆粉墨印、边纱染料、布面打印珞划粉等都必须严格采用可以褪色的酸性染料，以保证印染加工后成品不致发生色渍事故。
采购色记原料前，对采购品种、规格应事先与化验室经，各种色记原料采购进厂后，进行试用，必要时由质监科联系送印染厂作褪色试验，合格后使用。
五、防疵捉疵
防疵捉疵是指为切实保让产品质量，按照工序操作法的要求而进行的防范本工序不合格品流入道工序以及捉出上道工序不合格品的一系列工作的统称。1、疵点分类
疵点大体上可分为机械疵点和人为疵点两类。机械疵点主要指机械传动、牵伸不良及台差
锭差过大，自停作用不良造成的条干纱疵。人为疵点主要指未执行操作法及清洁进充要求产生的条干、清洁纱疵以及投递错误造成的错支纱。
2、疵点防捉
疵点防捉主要通过严格执行操作法及清洁进度表，保证设备处理良好运转状态、消除台差、锭差，自停装置工作正常，方可最大限度减少纱疵。3、疵点考核
设制专用表格，班组长当日登记汇总注明疵点责任人及捉疵人。若统一考核责任人，属质量事故及隐患，各专管员另行书面上报处理及整改结果。4、各工序防疵捉疵责任表（表3-2）
思考题：
25、产品质量有哪些特性？
26、质量管理经历了哪3个阶段？
27、为什么说班组质量管理是企业质量管理的基础？28、全面质量管理的定义
29、何谓全面质量管理的PDCA循环？分为哪四个阶段？哪8个步骤？30、工序质量分析的意义是什么？
31、影响工序质量的5大因素是什么？详细说明32、什么是工序质量控制点？
33、工序质量控制点的设置原则是什么？
34、工序质量控制点设立后，实施的步骤是什么？35、操作工人在工序质量控制点中的职责是什么？36、班组长在工序质量控制中的职责是什么？37、班组工艺管理包括哪些内容？
39、操作质量管理包括哪些内容?详述交接班、品种翻改时操作质量管理的具体注意事项。40、纺织企业表示管理的意义是什么?你车间有哪些标识？44、质量分析控制的工具有哪些？第四节：QC小组活动的开展
QC小组又称质量管理小组，是指在工作岗位上从事各工种的员工，围绕企业的方针目标和现场存在的问题，运用PDCA质量管理方法，改善质量、降低成本、缩短交货期，以提高人的素养和经济主，效益为目的，自我组织的小组。QC小组的主要作用，具体有以下几个方面：1、加强班组建设，采用先进的管理方法
通过开展QC小组活动，把全面质量管理的方法运用到班组管理中去，逐步实现班组管理的“五大转变”：从分散管理向系统管理转变，从生产第一向客户第一转变，从产量第一向质量第一转变，从事后处理向事前预防转变，从被动管理向自主管理转变。2、实现全员管理，激发员工的工作积极性
全员参与管理是质量管理的原则之一，QC小组是动员、组织广大员工参加质量管理的有效形式。在班组内建立QC小组，把企业的员工组织起来学习运用全面质量管理的方法，充分地发挥每个成员的主观能动性和聪明才智，主动解决生产和工作中的实际问题，提高员工分析问题和解决问题的能力。
3、提高企业的管理水平和经济效益
通过QC小组活动，进行规范管理、自主管理、全员管理，在产品开发、降低成本、提高
生产效率方面，发挥着重要的作用，为企业创造良好的经济效益。
一、QC小组的成立（一）QC小组的类型
QC小组根据工作性质和内容不同，可以分为四类“现场型”、“攻关型”、“管理型”、“服务型”。
1、“现场型”
QC小组主要以班组、工序、服务现场员工为主，它以稳定工序、改进产品质量、降低成本消耗，提高服务质量为目的。2、“攻关型”
QC小组一般由管理人员、工程技术人和工人组成，但大多数以工程技术人员为主，这种类型的小组，以解决有一定难度的关键质量问题为目的。
3、“管理型”
QC小组，主要是由管理人员组成，它以提高工作质量，改善与解决管理中的问题，提高管理水平为目的。4、“服务型”
QC小组，主要由从事服务性工作的员工组成，提高服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化。
（二）QC小组的组建
QC小组的组建，一般是在员工经过质量管理知识培训后，根据企业年度的方针、目标和生产工作中存在的主要问题，由班组长或班组的成员讨论提出活动课题，成立符合本班组实际情况的QC小组，可以在本班组或车间内组建，也可以跨班组或车间。班组中着重建立“现场型”、“攻关型”的QC小组，小组的人数控制在3-10人之间。成员由一线员工、技术人员、管理人员相结合较合适，更有利于活动的开展，取得良好的效果。
二、QC小组活动的开展
班组成立QC小组后，最重要的是实施，实施过程主要有三个步骤：课题选定、活动程序、成果发表。
（一）课题选定1、选题理由
选题理由主要有以下几个方面：（1）企业的经营方针和目标;
（2）生产中出现的关键问题或薄弱环节;（3）客户的主要需求。
2、选题范围
选题范围主要有以下几个方面：
（1）提高产品质量。如：提高细纱断头合格率，降低坏筒率;
（2）降低生产成本，增加效益。如：降低吨纱用电，降低回丝（花）率;（3）提高生产效率。如：降低吨纱用工、提高设备运转率、提高出勤率。
3、选题原则
选题原则，主要有以下几点：
（1）显而易见的原则。选择小组成员周围易见、熟悉的、共同关心的工作中的难点，这样容易解决;
（2）先易后难的原则。先注意从现场中寻找容易解决的小课题。不要选题过大，久攻不下，会挫伤小组成员的积极性;
（3）目标明确的原则。只有一个明确的目标，才便于对工作进展效果进行检查，才能使全体成员团结一致向一个目标共同努力。
（二）活动程序1、调查现状
在进行现状调查时，应根据实际情况，利用统计图表，进行数据的搜集、整理，一般至少收集3个月以上的数据，并进行初步分析。2、分析原因
通过现状调查，发动全体组员动脑筋，找出影响质量的原因，用因果图进行原因分析。3、找出主要原因
根据实际情况应用排列图、矩阵图、散布图等分析，找出主要原因4、制定措施及计划
主要原因确定后，针对主要原因制定相应的措施及计划，明确解决各项问题的具体措施、达到的目标、负责人、完成进度等。
5、实施措施及计划
为保证措施的落实，小组长对措施落实过程要跟进，研究新问题并调整计划。小组长组织成员定期研究实施情况，使小组全体成员随时了解课题的进展情况和发现新的问题，以便调整计划，保让目标的实现。6、检查效果
措施实施后应检查措施效果，用图表的形式表示措施实施前后的对比情况以及产生的效益和经济效益，经济效益数据，应由自财务部门核实确认。如果达到了计划目标，小组可以开展下一步工作，如果没有达到计划目标，就应召开小组会进行认真分析，从中找出主要原因，在下一个PDCA循环中进行。
7、制定巩固措施
达到的目标经过不少于3个月时间的检验，表时课题已基本完成，小组必须将一些行之有效的措施和方法总结出来，上升为工作标准、管理制度，并经企业管理部审定后纳入体系。如果内容只涉及到本班组，可通过本班的一些管理制度来加以巩固。8、遗留问题
小组通过一个PDCA循环取得了一定成果以后，应对遗留问题进行分析并将遗留问题作为小组下一个循环的课题。9、总结成果资料
小组对成果进行正反两面的总结，编写成果发布书，总结经验找出问题，并将问题纳入到下一个循环中去解决。10、选择新的课题课题实现后，标志着本次活动课题的结束，小组要选择新的课题，开始新一轮PDCA循环，在每次循环中不断地提高小组的活动水平和
三、QC小组的成果发布
企业内部各质量管理部门要定期召开成果发布会，成果发布会是QC小组活动的一大特点
和重要环节，在宣传管理方法和激励员工积极参与方面发挥着重要的作用。1、定期开展发布会
每年12月底质量管理部门组织全公司的QC小组进行成果发布，各部门推荐出3个以上的QC小组上报，材料包括活动记录和幻灯片成果发布书，经初审后，各小组推荐一名组员现场发布。2、成果评价
评委会由企业领导、工程技术人员和管理人员组成，对活动记录和现场发布情况、成果的大小，进行综合打分、评比。在评比前，企业管理部制定详细的评分标准，经审批后实行。3、奖励
评选出优秀QC小组、先进QC小组，颁发证书及给予相应物质奖励。4、成果发布时应注意问题
①发表者是本课题活动的小组成员，最好让一线员工进行发布，给他们一个很好的锻炼机会。
②发布的材料要真实齐全，有活动制度、内容、记录，用数据说话，文字要朴实、内容要简练。
③在善于总结经验的基础上进行创新，促进QC小组不断发展。〔实例〕
第五节：ISO9000国际质量管理体系一、ISO与ISO9000
ISO全名是国际标准组织（InternationalOrganizationforStandardization），它成立于1947年，总部设于瑞士首都日内瓦。ISO是由100多个国家的标准局所组成的世界组织，是一个为了促进国际贸易而推广国际标准的机构，由200多个技术委员会（TC）组成。技术委员会成员包括工程师、产品用户、科研组织、政府等。
在20世纪70年代英国发表了BS5179系列，并于1979年改名为BS5750，在同年，ISO成立了第176技术委员会，其目的是建立一个关于品质保证的国际标准。BS5750系列便成为ISO9000国际标准的基础，TC/176技术委员会的成员来自20个成员国，经过8年的不断审核、修订及检查，ISO9000系列国际标准终于在1987年正式发布了，ISO9000国际标准发布后，迅速被世界超过150个国家所采用，其中包括主要工业国如日本、美国以及欧盟所有员国
二、质量管理体系运作
三、班组管理在质量管理体系中实现作业标准化
班组主要负责对质量体系文件的执行，实现作业标准化，“标准”可以理解为“做事情的最佳方法”。对工作方法进行分析总结，将最正确、最经济、最有效的工作方法加以文件化，并教育员工在作业中遵照执行，这就是班组长推行标准化工作。标准化的好处是工作程序维持在最佳状态，避免工作出现偏差
当生产中出现问题时，通过对问题进行分析，找出问题发生的原因，确定解决问题的方法
有效后，必须对原有的工作程序加以检讨，将原有的工作标准进行修订或制定新的工作标准，这有利于将改善成果维持下去，防止问题的再次发生。
实现作业标准化，首先要利用好现有的培训资源，组织选择好内部培训师，主要有班组长、
生产技术人员、品质管理工程师、设备维修工程师、有经验的有资格证书的员工。制定培训计划认真学习质量管理体系文件，特别是作业标准，先强化、优化，再固化。其次，是对标准的实施情况进行检查，对员工进行现场指导，使员工熟练掌握操作法，并获得操作资格第四章优秀班组的建设
班组建设的主要内容有以几点：
①班组建设的关键，提高班组长的综合素质，班组长不仅要具有现代化管理知识，并且还要业务能力强。
②加强班组民主管理工作。
③搞好员工的思想工作，建立一流的团队。
④班组的制度管理是制定本班组的一些管理制度，如：班会制度、作业标准等;更重要的是执行和落实公司的各项规章制度。
加强班组建设的主要意义有以下几个方面：
①夯实企业管理的基础管理工作，培养高素质的员工队伍;②进一步提高劳动效率和工作质量；
③培育员工的团队精神，激发员工的创新意识;④优化工作流程、实现作业标准化;
⑤提高班组长的综合素质，培养公司发展的后备人才;⑥增强员工对公司制度的执行力。
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