长安本部及长安福特马自达发运工作分析
长安本部及长安福特马自达发运工作分析
长安本部及长安福特马自达公司生产的各系商品车发运由长安民生物流总体承包（10年下半年长安福特马自达公司单独引入重庆美联公司作为一级运输服务商，承接重庆直发20%左右的公路运输业务）。长安民生公司负责完检下线车辆的临时停放、重庆公路直发、铁路直发、武汉库房转库水运操作和武汉二次出库的公路发运。同时长安民生公司负责所辖下级承运商的线路招标、运输价格制定、运输费用的结算以及颁布并执行相关的管理措施。长安、长安福特物流部下设整车物流监控室，负责衔接销售部门对发运工作的要求并督导实施，接受经销商的信息反馈及投诉。
由于采取第三方物流承包的模式，长安本部及福特发运工作存在如下
特点：
1、主机厂管理人员最大化精简，由第三方物流公司承担主要管理职能，主机厂不能有效参与对承运商的直接管理。
2、第三方物流公司本身具有完善的部门设置和分工，管理相对细化，人员配备充足，但效率偏低，且人为因素较重。
3、年发运量较大，全年约在50万台左右，发运量不稳定、不均衡，极易造成运力紧张或运力过剩的极端情况，不利于承运商的发运计划调度安排。
4、主机厂支付的运价水平较高，第三方物流平均提取5%左右的管理费用，下级承运商实际得到的运费水平较低，由于此项原因造成的承运商为追求利润和生存片面的增大装载量、拆分发运计划、私自层层转卖运输业务等情况明显。简言之：高额的管理成本绝大部分被转化成了第三方物流的利润，管理被写在纸上、挂在墙上，却没有有效的执行。
5、长安民生公司针对下级承运商采取运费挂帐一个月，第二月付款，主要采用6个月承兑汇票方式支付。据了反映，运费挂账困难、承兑支付困难现象普遍存在。承运商资金压力明显，运营困难。6、由于采取了线路竞标模式，固定线路的运输权不能灵活调整，完全依靠该线路竞标承运商的承运资源，易造成阶段性运能与运量不匹配的问题。
长安铃木发运管理模式的特点：
1、由企业内部发运部门承担承运商的管理职能，不以盈利为目的，机动灵活，直接管理承运商，无中间环节。
2、根据各承运商的运输线路优势、运输能力优势灵活分配运输业务，并能根据阶段性的运输服务表现灵活调整分配方案。3、实行三个月滚动现金运费支付，支付周期短，支付及时。4、直接协调生产、销售部门以及经销商的需求。5、实行细化到县的运费支付方式，更加科学合理。
6、具有稳定且长期的合作承运商队伍，乙方服务忠诚度较高。7、由于人员配备条件的制约，部分管理工作不够细化，但却比较务实。
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中国人含蓄，不喜出风头，所以靠动员式的号召往往收效甚微；中国企业喜欢鼓吹团队精神，却往往缺乏团队协作的组织保障。
相比起来，长安福特马自达显得有些与众不同：它从201*年创建以来共收到1.3万多件的有效改善提案，其中201*年1~9月，员工建议付诸实施的就达4441项，总收益高达7032万，况且这还只是刚开始
那么，是什么力量推动这样一家合资企业克服传统中国企业的流弊，使那些容易被忽略的一线员工自觉参与到企业的持续改善中来呢？
NWG的第二角色
在长安福特马自达一线车间的小会议室里，一身蓝色工装的王斌和李雍告诉记者，那1.3万多项建议都是由自然工作小组（以下简称NWG）提出并付诸实施的，他们就是其中的一员。
王斌，5年前还只是个刚毕业的学生，现在已经成长为焊装车间的生产区长，下辖3个NWG。他来长安福特马自达后，除了干好日常的生产工作外，还通过NWG小组提出过一系列的改善提案，其中印象最为深刻的是提出并成功实施福特生产体系（简称FPS）的发布会，自己也从普通生产成员、生产员、质量员、组长一步步升为了区长。那么，NWG到底是一个什么样的组织呢？
李雍的感受最为明显。他曾是重庆某摩托车公司的一名普通维修工人；而现在他除了是长安福特马自达总装车间维修班组成员外，还参与了NWG小组，担任其中的成本控制角色。这样，他的职责就不再仅仅是执行生产任务，还需要长期主动参与成本方面的改善。
同李雍一样，NWG里的成员，除了具有生产职能分工外，还肩负着另外的角色。作为长安福特马自达引导员工自主参与的团队，NWG是在传统生产部门基础上产生的，但却不是一种基层管理组织，它与后者的关系有些类似于党团组织与政府部门的关系，NWG成员也与担任政府公职的党员类似，既有党派的身份，也有公职的角色。
事实上，不管是李雍所在的总装区域，还是王斌所在的焊装区域，除了生产职能的不同外，每个NWG小组里都有6个不同的角色：S（安全）、Q（质量）、D（交付）、C（成本）、M（士气）和E（环境）。每一个小组人数一般为10~15人，每一个角色少则一人，多则数人，也有的成员并没有特定的角色。这样，每个一线员工除了干好日常的工作外，还可以从自身NWG的角色提出改善建议。这种角色的划分和交叉，对培养多技能的一线员工，提高现场决策效率和员工的参与意识都有很大的促进作用。
比起那些华丽的口号和信誓旦旦的表白，长安福特马自达的NWG明显是一个完整的组织体系，有分工协作，有激励奖惩，有手段工具，更重要的是NWG有长安福特马自达公司高层耐心而持续的系列推动，逐步深入。
发掘“一线弟兄们”的经验智慧
“所有问题的解决和改善，不能只靠一线弟兄们的双手，那样贡献不会太大。还得靠他们在现场累积的经验智慧，投入自己的思想和精神，而不仅仅是投入了时间而已”，这就是NWG的幕后推手长安福特马自达制造部总监庄泰旭对我们谈及他大力推动NWG的真正意图。
不过，这位总把“一线弟兄们”挂在嘴边的总监也从他的亲民作风中得到了丰厚的回报单单一项“变废为宝”的改善，就为公司节约了21.73万美元的成本。
他指的是二车间门分装线的一次扩容改善。当时该车间只是用来进行福克斯四门的分装，物料都挤在分装线的两旁，场地就已经显得不够了。后来还要再增加福克斯五门、马自达3、沃尔沃车种门的分装，从原分装线的长度和工位上看已经不可能容纳了。如果要开辟新的分装车间，费用相当高昂。这时，负责维护的两位工人就提出将分装线两旁的物料集中到分装线两头的小块空地，用很简单的传输设备进行传送。在物料主管的协助下，他们主要运用一些已报废的材料就基本改造成功，占地面积由原来的348平方米降为246平方米，改造费用由原来的68.5万元降为1.5万元，综合成本节约达到21.73万美元。
聊到兴起处，语气严谨而性格开朗的庄泰旭常常开怀而笑。作为一个在福特公司系统工作了20多年，辗转于台湾、印度和大陆的老福特人，他对NWG的真正效用有着深刻的领悟。
NWG已经被美国80%的生产制造型企业学习使用，它最早是由美国福特公司研究出来，是FPS中的一项组织管理方法。FPS包含了自然工作小组、生产性维护系统、同步化物流系统、质量作业系统等11项要素。独立看上去，各项要素均可以自成单元，但那样的结果是作业力量分散，统一协调性不好，于是福特公司在日本丰田精益管理的刺激启发下，梳理出11项要素，整合开发出了FPS，目前已成为福特公司全球100多个制造工厂的生产指导准则。福特公司认为，“FPS的各项要素实施的最终结果都得靠一线同仁们来达成。因此，如果公司不能为他们提供一个支持的环境和平台，那么所谓的标准和规范就只能纸上谈兵，流于形式。”由此，在传统基层组织上，NWG的组织形式被创造了出来。
据熟知NWG模式的重庆工商大学黄钟仪副教授介绍，在长安福特马自达，NWG提供最真实的决定机会给基层员工，他们认为基层员工是在他们直接的工作区域内做决定的最好人选，通过这些决定能达到最快速的效果。而被授权的NWG成员，也将成为自己日常工作中的经理，特别表现在提高员工的自我管理水平，提高员工多技能的素质方面。
另外，给生产线上的员工参与日常管理的机会，除了增强他们实际操作能力外，额外的收获是使生产工程师从繁重的日常监督中解放出来，把更多的精力投入到生产的战略性计划和质量提高上。
与单纯的生产职能分工不同，NWG的6个角色不仅要生产产品而且是提供一种服务，不仅要利用个人的技能而且是帮助团队发展技术，以达到简化组织，提高决策效率的目的。
推拉并举的持续动力
除了生产，还要参与NWG，一线员工们是否会视其为额外的负担敷衍塞责，或者不愿出头而不热衷参与呢？这是我们的疑问，事实上也关系到NWG模式的成败与否。“这种情况当然也有，不过从每年的员工满意度调查来看，70%~80%的员工都能从NWG中有所收获，觉得无所谓的还不到30%”，至于不积极参与的原因，庄泰旭措辞谨慎：“如果你们不避讳的话，大陆的兄弟们还比较不习惯这种方式，心态还没有完全放开，如果有领导在场，会显得更拘谨。基层相对还比较坦率，越往高层越趋于保守，到了工程师和主管这一层级，收集的提案会更少。”
比如在改善总装车间零件拒收流程中，各部门就经历了抱怨、沟通到积极配合解决的过程。
在活动开始初期，质量部、总装车间、制造业务部三方因涉及到自身工作方面的困难，抱怨都非常大，经常互相要求对方整改，但牵涉到几方，进展缓慢。以201*年8月为例，质量部就抱怨当月拒收零件单中有540票是因同事错误填写导致，如没有写零件号，没有缺陷描述或描述不准确，没有填写数量等。而总装车间却抱怨质量部能在两天判定的比例只有80%，剩下的20%左右无法判定，日积月累，造成了大量的缺陷零件堆积，严重影响了总装车间的5S成绩该月仅为58分，未达标。制造业务部也抱怨：因车间没有正确填写件号，无法保证物流系统反映真实的拒收情况，也直接影响了供应链的准确呼料。其次，质量判定周期长，往往使收处理零件的同事有时闲，有时要加班到晚上七八点钟，工作量非常不均匀。后经过NWG的例会交流，各部门明确了只有通力合作才能解决相互面临的问题。因此一致决定把“改善总装车间零件拒收流程”作为NWG跨部门活动的主题，共同来完成此次改善活动。
事实上，从201*年开始，短短5年时间里，长安福特马自达的自然工作小组在业内已经有了良好的声誉，除了提案数量和改善效果稳步增长外，他们的一支NWG在与同行竞赛中还获得了“全国优秀质量管理小组”的称号。这说明，他们采取的一系列推拉措施并没有白费。
首先，在组织领导方面，由庄泰旭总监牵头成立了NWG推进小组，定期与车间的组长们开会商讨活动的进度状态和提案的改善状况。往下在每一个车间，他们都委派了专职的FPS工程师，进行沟通协调和收集汇总提案，并协助一线员工跟踪处理现场改善，负责培训NWG的成员做计划、收集数据、效用分析等各种工具。比如有些小组在活动中提出的改善提案不明确，只说了要提高工作效率，改善工作环境，但没有提出具体可供衡量的指标，可达成的目标、需要花费多少时间等，这些就需要工程师和主管从旁协助指导。
其次，在推进步骤方面，公司以半年为一期开展活动，并将每期按照PDCA（计划、执行、检查和处理)循环逐步推进，将活动结果以FPS发布会的形式开展竞赛。在每一阶段的开始时，NWG推进团队会举办一个2小时的针对性培训。然后要求NWG主动去选择改善的题目，并以此确定可达成的目标，再接着就是收集数据，了解现状，衡量问题严重的情况，并思考应对之策，提出改善提案，最后就是效果的验证。如果有成效，NWG必须要将整个改善的过程记录在作业指导书上面。一期活动结束后，公司将举办FPS发布会，由各车间按一定的比例推选出几个优秀小组参与评比，公司再根据小组的日常活动，以及活动主题在发布时的表现和成效给予评分，并对优胜者予以物质和精神的奖励。
第三，在日常改善方面，NWG的会议每周一次，一次30分钟。到时候，生产线会停下来，员工将从工作的现场脱离出来，以讨论在工作中出现的问题和困难。这时，FPS工程师或主管会参加他们的讨论，然后将这些问题梳理成两类：一类是他们自己可以解决的，一类是需要其他人协助帮忙的。如果是第一类，NWG需要通过活动的进度报告，把活动方式和过程记录下来；如果是小组无法解决的，他们需要写一个问题的通报单给工程师或主管逐层上报，请求协助。
第四，在绩效考核方面，NWG的成效主要与管理层业绩挂钩，基层员工强调自主参与。他们每年会跟管理层确定S、Q、D、C、M、E六项指标的目标，每一项指标又会有两三项衡量指数。根据改善提案的达标与否，依次用绿色、黄色和红色标注。如果考绩要得到特优，最起码要有80%的为绿色标记才行。
对于基层员工，虽然NWG重点强调自主参与，并没有将改善提案的成绩与员工的晋升直接对应起来，但长安福特马自达NWG的推进材料中明确指出“能积极地对工作流程和结构做出决定的员工将得到工作上更多的好评。”，事实也的确如此，有一位名叫鲍渝的维护组长，一年之内就提出了60多件改善提案，现在已经提拔为FPS的代理工程师，只要他在代理期间达到了要求，即可从工人晋升为工程师。
第五，在精神激励的同时，如果改善提案有明显的节省成本和提高效率的成效，员工也可以分享一定比例的奖励。201*年1~9月，改善获得的总收益高达7032万元，同期员工的奖励也达到了28.79万元，这对调动员工的参与积极性也有较好的引导作用。
结语
重庆工商大学黄钟仪副教授分析后认为，长安福特马自达NWG成功的魅力在于，让那些天天在流水线上的员工分担不同的角色，除了机械的生产工作外，还能感受到自主改善的快乐和创造独具价值的贡献，并加以肯定与激励，这就是持续改善的动力源(行情股吧)泉。
对于目前的成效，庄泰旭显得很谦逊：“现在还只算有了雏形，虽然1.3万多件的有效提案量与传统企业相比已经算卓有成效了，不过还没有达到我们的期望1件/人月的目标，更不用说赶上印度工厂3件/人月的成绩了。”他们现在正着手将从福特公司翻译过来的NWG指导手册本土化，加入一些在长安福特马自达实践后的本土经验，相信将会给NWG的推动注入新的活力。点评
从“双手”到“脑袋”
周健，博士，同济大学中国制造业发展研究中心主任，精益企业中国副总裁
这则长安福特的案例令我想到了一句话：“我只想要每个人的一双手，他们却把脑袋也带来了。”这是福特汽车公司创始人亨利福特先生的名言。
他首创了流水线生产，并使之成为世界工业主流的生产方式。但是当单一品种、大批量生产的模式被扫入博物馆后，福特关于如何管理人的理念受到丰田精益生产等日本管理方式的巨大冲击。现在，福特公司开发出NWG，重视员工的“现场经验与智慧”，相信也是对原来强调“双手”的反思和改进。
因为，人不仅有肢体，而且有智慧和情感。“只想要每个人的一双手”会导致智慧的损失和士气的低落，结果连“一双手”也不能得到。而且也没有一个人可以聪明到能够预料和控制企业一切巨细的程度。从层级的角度看，越是在金字塔顶端的人越是远离现场，越是不清楚生产及顾客服务的细节，而最了解这些事的人，恰恰是那些整天在第一线工作的操作员。所以，NWG强调：企业的真正改善需要来自一线人员的积极参与。然而事实是，一方面中国制造企业由于人工成本、原材料成本等的大幅上涨，利润已经很微薄了；另一方面则是浪费惊人，如过量生产、质量不良、库存、无效搬运、多余动作等，据此去检查企业现场，会发现成堆的库存、意外停止的机器、不良品的检验、返工和报废等。
那么如何变废为宝呢？在长安福特NWG、丰田QCC等管理方式中，我想以下三点最为重要：
1.问题是宝贝，浪费即改进的机会。我们中国人讲“闻过则喜”，但是更多人的做法却是将问题藏起来，采取诸如有客人来访时提前突击做5S。但是真正的问题是藏不住的，有远见的公司在选择自己的供应商时虽然也看企业的管理基础，但更重要的是看企业管理者改进的意愿。
2.在解决问题、消除浪费方面，重要的是PDCA和系统改进。没有人能够在一夜之间彻底改头换面，但是我们可以一步一个脚印，稳步前进，否则很可能是“按下葫芦浮起瓢”。
3.如何挖掘现场的金矿，则要靠“七大浪费”之外的所谓“第八种浪费”，也即“没有充分发挥的员工潜力”。发挥员工潜力，不能仅仅靠所谓“聪明人”的管理人员、工程师，而是要充分发挥占人数大多数的一线操作员工的智慧，发挥全体员工的智慧。也就是说，现场员工的智慧是现场的另一大金矿，并且只有挖好这一金矿，才能真正挖到现场浪费的金矿。■（文/本刊记者周攀峰陈建光）(本文来源：《商界评论》)
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