15年工作体验之总结---关于学习万科、绿城
本人从业15年，在施工单位做过施工员（兼顾资料员）、技术负责人、项目经理，在房产公司则做过工程部经理、项目部经理，对行业认识也算较为立体全面。近日一直在琢磨一些行业问题，如万科绿城是我们行业的标杆，作为跟随者，在自身发展阶段、掌握的资源配置完全不同的情况下，我们应该怎么学、学什么，有困扰有感言不吐不快，以下为15年工作体验之总结---关于学习万科、绿城，请各位不吝赐教。
在全国房产领域万科是绝对的标杆，而浙江的房产企业，绿城是当之无愧的老大，于是乎浙江的企业纷纷喊出远学万科，近习绿城。在宏观层面人家是行业的领头羊，作为一家有抱负的企业提出自己的目标这是好事，当老板器宇轩昂铿锵有力的发布他的完美目标时，员工乍一听绝对都会热血沸腾，学习的目的是什么当然是超越，超越的结果是什么是我们这个集体会成为新的行业领导者，而我们这些员工当然是行业领导的中坚力量，很好的远景，很好的激励，特别是刚入司的新员工，一脸的憧憬，满满的灿烂。只有一些象我辈这样小经风雨，纯真梦想残留而思维在经历波折时还能些许激荡的老兵油子会发出一些杂音。通常学习有以下几类一、先进主义教育的学习
通常情况下，浅尝辄止的方式是在学习的大旗下，通过各种渠道开赴其目标楼盘，对建筑的外观、立面，功能配置，景观绿化，各种施工工艺、新技术的运用进行全面而不系统的记录。深入一些的组织一些内部讨论，列举其项目亮点，通常在这一阶段，一些实力差距比较大的企业也就没有下文了。因为在这里职业经理人看到的差距，是自身企业所处环境下很难跨越的，要强行启动的话，资源配置的不对称造成的阻力显然会浇灭学习先进的热情，在这个层面上的学习我认为更像是先进主义教育，不求结果，只是让员工能体会到企业的学习态度，营造一些学习氛围。二、对外观的终极模仿学习
一些企业经过前几年牛市的积累，完成了企业的初级阶段，而原有的管理模式在做大作强、空间拓展中碰到了很多问题，顾客不断上升的投诉动摇着其脆弱的品牌价值，在不进则退的市场环境下，老板基于前期的成功体验（这是把双刃剑），喊出强化品牌，象万科、绿城看齐，要做负责任的能让客户满意的公司。
下面是我了解的一家企业学习万科绿城的主要方式----口号是完美的执行计划。1、非万科、绿城的合作单位不用。
2、所有的新开项目（含原有项目未施工的分部分项）均以万科绿城项目为参照标准，在指导期间施工同时作为最终成果验收的依据。
3、按照万科、绿城的参照标准所有项目均要有设计终稿，所有部位均样板先行，而且均要在正式项目上进行（样板不能异地施工）。
4、响应政府号召，大量招入应届本科生，利用新人强于接受易于塑造的特点，部门经理作为教练员，促其快速融入工作，公司倡导毕业生直接就位到工程师岗位。5、部门负责人、项目负责人今后最重要的工作是理清目标，完美做好各合同形成前的节点控制计划，其余现场管理，琐碎的工作由工程师完成，要求教练员与运动员不相错位。
通常企业发展到这样的规模，老板都有强烈的自信心，对自己以前屡试不爽的一套东西总恋恋不舍，如果这是一套相对完整，以前经过市场而非市长洗礼的东西，纵然有缺憾，那也很有价值的，是企业站在过去基础上稳定的进步，是在基于对自己客观了解上的提升，大破大立本身也非我所赞同；但问题是在目前的国内，很多初具规模的企业，其发展史更象一部钻营史，管理内容更多则体现于投机，通常走到现在的机会主义者，他有常人没有的触觉，舍我其谁的胆识，即使在不尊重企业发展规律，不重视内部文化建设时，只要善于把握一样可以获得阶段性的成功，但企业初具规模时，所处的社会环境，你的客户群体均已不可同日而语，以往内部抽风式的灵光一现的管理模式现在还可行吗？三、怎么学习
如果说先进主义教育更多是透着壮心不已的无奈，外观的终极模仿我倒认为里面有很多有价值的思想体现，我们为什么不站在前人的肩膀而要花费大量的代价自力更生呢，拿来主义本身没有错。
OK从这个层面上说大家都是一致的，先脑力激荡一下，为什么很多企业都提出这样的目标而现在万科和绿城仍是孤独求败，市场占有节节攀升呢？
万科和绿城独此一家，如果很容易被超越的话，那么我想这是对所有房产从业人员智力的巨大侮辱，外在的表观的东西模仿容易，我就看到过N多的山寨版星河湾、桂花城，现阶段的中国绝对是个热爱模仿的民族，如前所述，这没有问题，但问题是怎么模仿及在自己原有管理理念基础上怎么共生、取舍。日本的模仿更为出名，他是在系统分析客观比较基础上的模仿，一个直接的结果是人家模仿完了，能出N多的升级版创新版，而我们呢？说到底人家的模仿是怀着谦卑之心对被模仿者的管理体系，核心竞争力全面的研习，授人以鱼不如授人以渔，明治维新是近代日本强盛的开端，而同期中国的洋务运动印象中除了铺了些铁路，就是买了支以后在甲午战争中惨败的北洋水师。
我想这就是学习上的差距，产品当然是所有管理活动的终极体现，这也蒙蔽许多人的双眼，管理体系在没有达到万科和绿城水准的情况下，能持续的取得与其一样或者更好的成果吗？没有相应配套体系的支撑，那么我想纵使模仿，也只是东施效颦，可能在某项目中撞大运，取得一定的成果，也能成为一些投机的成功之匙，但好的企业和一般的企业最大的差距就是管理的稳定性，好的企业没有大起大落只会稳步提升，因为他是作为事业去经营，经营和投机在企业层面本身有天壤之别。而如果企业在表观的模仿同时也深入的剖析先进企业的内在驱动力、核心竞争力的话，那么企业在收获了一个相对成功产品的同时，还塑造锤炼了你的整个管理体系，这样的模仿才是可持续的，才有可能在前人成功基础上完成超越。
前述的外观终极模仿企业制定的参照标准本身从战略层面我觉得很好，但从战术层面还是有很多问题。
首先模仿只是体现在对硬件外观的跟随上，如果自己没有很好的整合，就可能出现翡翠城的吊顶、良渚文化村的地面、春江花月的楼梯这样生硬的嫁接。即使你单项是完美，整体呢？
其次在样板建设、项目设计终稿上，过于一刀切，看到其重要性确没有思考其是否均具操作性，特别是在一些急功近利的企业目标面前，在超前的有些荒诞的任务面前，都能实施吗？比如涂料、岩土勘探、大量的基层施工要在最终的实体建筑上实施的话均有很大的难度，再考虑该企业事无巨细的流程控制申报的话，估计完成这些完美的成果时，时间进度上一定是很不完美的。有相对完美的想法，但如果不能执行的话那么这只能是想法而非能有效指导运营的计划。
最后由于该公司充分信任自己的控制流程，认为只要按流程办事，即使刚毕业的大学生也能很快成为企业栋梁，对执行层面的极度不重视我想也是巨大的隐患，人才都有一定的成长周期，不按客观规律的滥用，只会是拔苗助长，就好像可以很快的培养出一位称职的文员，但很难熏陶出一位优秀的作家，流程操作员能等同于岗位工程师吗？毕业生有闯劲、有梦想，但缺少经验。房地产不是IT行业靠几个创意，靠一套流程就可以包打天下的，应届生能很快的熟练运用流程又能怎样，流程控制的主体才是最为重要的，没有经验采集的数据能放心借鉴参照吗？没有经验做出的判断和决定领导层会放心吗？如果事事都要亲为的话那么这就会是与第5点的悖论，在目标临近时所有的中高层将会在运动场自觉错位，会发现在办公室制定的完美计划找不到一个可以信赖的执行者。
在这些问题上万科和绿城是怎么对待的？他们的合同都要为内部的各种流程预留大半年的时间吗？他们可以放手让毕业生形成公司第一道管理体系吗？当然有人会说学习者与其已经成熟的体系做比较，这本身不公平，他能快，学习者不能快，这是很现实的问题，那么是不是又回到前述的管理体系问题，你没有这样的体系支撑，那么是不是应该对自己客观一些，对员工宽容一些，超越的前提是正视差距、承认差距。否则在自身体系很不完美的情况下要达到万科绿城都很难做到的完美执行，这又是一个悖论。这里说的这些问题我只是想说明客观理性的重要，事例可能没有普遍性，但存在的问题有普遍性，就是同样的随意，同样在不客观对待自身体系建设的情况下喊出各种口号的普遍性，毕竟我们中国人有放卫星大跃进的传统。
为什么会有这些问题呢？我想无非是沉溺在投机状态的老板对自己过于的自信，迷失在部分下属的赞歌里不能自拔，在出现问题后，按照以往的经验想当然通过某些包打天下短平快的手段立竿见影，这样的思考问题方式，会把很多问题简单化，在重结果不重过程的口号下，伴随着不能适应朝令夕改目标变更的员工大量流失、内外部环境持续恶化，自己企业也陷入了浮浮沉沉。
进步的取得是在企业内部稳定宽容的氛围下点点累积而成，是循序渐进的过程，当不再有人喊口号而是和万科绿城扎扎实实比做功课的时候，我想也就是这些企业收获成果的时候。
扩展阅读：宋卫平的绿城
【封面故事】绿城：悬崖边的贵族
201*-11-0212:03作者：黄秋丽来源：《中国企业家》评论(0)T|T
对于前几年的激进，宋卫平轻描淡写的解释是，“从上学以来就没有得过第二名。(图片来源：中国企业家网摄影：步恩撒)
这是一家在历次调控中历次受伤又历次复活的地产“活标本”。激进的高负债发展模式，每次都把绿城及其创始人宋卫平推向危险的边缘。
绿城危局，把调控、地产业以及宋卫平的局限与尴尬全照了出来文|本刊记者黄秋丽编辑|王琦
“我不会轻易让自己失败。”我们面前的绿城集团董事长宋卫平，跟传说中的“狂人”宋卫平，判若两人。他理性、思辨、平和，语言体系强大，有知识分子的本色。但总会有一个时刻，他会以激烈的方式表达强烈的好恶“这几年我们努力发展、拼命发展、高负债发展，你以为我们不知道设置安全系数?201*年调控来了，201*年来了，你以为我们不知道去年它会来、今年它会来吗?来了应对就是!”
采访宋卫平是一次发现之旅。在他的表达中，房子是“有身段、有表情、有美感、有艺术、有生命”的，而不仅是一个建筑物，“它要经得起时间的洗磨”。从他纵横捭阖、带有哲学味儿的话语体系中可以看出，他对世界有过严肃、成体系的思考。在25岁时，他就认真地研究了“人类将往何处去”的命题，“没有思考过这个问题，就不能算是知识分子。”
但这个“知识分子”映射在网络上，却是一个碎片化、娱乐化，甚至看上去有点疯癫可笑的地产商人。表象是广为流传的“宋卫平语录”，包括：201*年他言辞激烈地批评万科降价“对行业不负责任”;201*年，他放出豪言要“赶超万科”;201*年他热烈地赞美自己的竞争对手龙湖，“你们可以卖掉绿城的股票，买龙湖的股票。”他还批评一家著名的开发商产品粗糙，“要是我们的房子做成这样，产品经理会自杀N次!”
跟宋卫平一样，绿城是地产业界非常特别的一家公司。它时而狂飙突进，时而危机四伏。楼市高潮时，它是土地市场的豪客;调控时，它是最危险的公司201*年调控，绿城涉险过关;201*年的调控，再度命悬一线，政府的救市政策却让它惊天大逆转，一跃成为规模仅次于万科的行业第二名;这一次调控，它再次走到了命运的低谷。
意外的是，这家赌徒式的公司，却被行业人士普遍的赞誉、同情。
“绿城应该勇敢地活下去!”浙江大学房地产研究所所长赵杭生说，绿城符合行业未来的趋势，但不符合过去的和现在的趋势，“它有点超前”。在未来保障性住房和商品房泾渭分明的市场格局中，像绿城这样的开发商是最有竞争力的。“但绿城必须得熬过这一段时间差。”
当然，你也可以说，任何时候，令公司死的，根本上，永远是公司与企业家自己。机会还在宋卫平和他的团队手上。
存货压顶
10月19日上午，宋卫平去看了杭州郊区的一个楼盘。那是家全国知名开发商开发的楼盘，跟绿城一样，以中高端物业为主。“两三个月以前就造势500万500平方，最近的宣传是350万500平方。到项目上才知道，它最小的户型是190平方、卖350万。你说它降价了吗?”这个项目在当地卖得不错，宋卫平称赞说，“人家做得热闹、做得巧妙、做得聪明。”
相比“收购门”、“信托门”这些传言，如何卖房子，现在才是最考验宋卫平智慧的一道难题。
9月20日，从“海航30亿收购绿城”的传言开始，绿城的负面消息铺天盖地而来。银监会的一次例行信托调查，很快在媒体上放大为“银监会调查绿城”;绿城高达163%的高负债率备受关注，紧接着，“绿城将从香港退市”的传言再度发酵。在不到半个月的时间里，绿城中国(03900.HK)股价急挫30%，受此影响，港股房地产板块一片惨绿。
从201*年4月以来，不断升级的楼市调控，日益趋紧的货币政策，已经让房地产行业走到了风声鹤唳的临界点。201*年1月开始的严厉的楼市“限购”政策，直接打击的就是绿城这样以中高端物业为主的开发商。根据绿城公告，前三季度，绿城中国销售额约267亿元，仍未完成其年度550亿销售目标的一半。绿城大本营所在的长三角，正是这次调控的重灾区。
10月11日，广东省佛山市住建局出台公告，该市将于10月12日起放宽限购条件，然而就在当天晚上，这道放宽令即被废除。业界普遍把此事解读为对房地产过度依赖的地方政府对中央政策的试探，而它的失败则表明，201*年继续保持严厉调控是个大概率事件。
1个月前，宋卫平也说：“大不了把价格一降到底，退出房地产!”但现在看来，这还只是句气话，至今，绿城并没在价格上做出实质性调整。
根据绿城公告，201*年绿城的可售房源金额约1200亿元，截止到9月份仅卖掉267亿。推算可知，绿城手中有900多亿的可售房源。这是一个巨量的存货。在201*年的那轮调控中，绿城因为有巨量存货，反而在201*年的楼市反转中大获其利，销售额超过450亿，与行业老大万科只有一步之遥。
如果不降价，绿城还有更好选择吗?“最好的选择是找我们的合作伙伴。”寿柏年说，201*年的调控绿城也做过类似的预案。
宋卫平说，他曾经对这次调控也有“深深的忧虑”，但是仔细想“总有腾挪的空间”。与201*年相比，今年绿城比较有利的一点在于，它没有土地款的拖累。201*年上半年，绿城只花了23.3亿元买地。201*年8月，绿城就出现了20多亿元土地款的资金缺口。201*年，绿城已经调整了拿地策略，拿地总金额约290亿元，其中绿城按权益支付约为140亿元，其余由其大批合作伙伴支付。根据绿城半年报，截至8月26日，绿城的未支付土地款仅为18.2亿元。
在201*年的调控中，宋卫平是标准的“焦虑症患者”，他对空间异常敏感。汽车一进隧道，他就有压迫感，有很长的时间他拒绝坐飞机，“紧张，觉得不自由。”而这次，他自称心态好很多，“早两年要卖项目，我心里很不情愿。现在万一形势不好，我可以从从容容把项目卖掉两三个。”
绿城前几年被高歌猛进的发展所掩盖的矛盾，这次暴露无遗。“高负债率只是绿城受困的直接原因，更重要的原因还在于其较为单一的产品线。”北京高通智库总经理张宏分析，拿绿城和竞争对手龙湖相比，绿城的房子全部集中在中高端，而龙湖的很多房子“白领也买得起”，产品线很长，相对风险比较分散。
绿城的另一个硬伤，是营销上的短板。“宋卫平对绿城的产品太自信了。”杭州地产界资深人士王旭飞说，绿城的基调就是以品质取胜，不重视营销。“它很容易在行业爆发时期跑赢大市，但是在逆境时很难突破。”这个说法在绿城内部也认可。“前几年的好形势把我们惯坏了，”绿城的一位副总说，“很多客户一路跟着买绿城的产品，我们的销售人员似乎没有开拓新客户的能力。”
【封面故事】绿城：悬崖边的贵族（2）
201*-11-0212:03作者：黄秋丽来源：《中国企业家》评论(0)T|T
绿城上市后历年销售额和销售面积(资料来源：新浪财经)
激进背后的乌托邦色彩高负债!
每次调控，把绿城推向危险边缘的，都是这一点。
绿城最近三年的公告显示，其负债率最低的是201*年的105.1%，201*年中报的负债率高达163%，超过绿城最困难的201*年底的140%。在楼市上行时期高负债并不是问题，而一但楼市下行、销售回款不畅，高负债会压垮资金链。
绿城的“信托门”事件，就是在这样的背景下发生的。今年下半年来，和房地产有关的民间高利贷和高息信托融资，就像定时炸弹，正在不断被引爆。开发商跑路或者自杀的新闻时有耳闻。银监会的一次例行信托检查，很快在媒体上放大为“银监会调查绿城”。
高负债是地产业的普遍现象。“中国的房地产企业没有发展模型，也没有融资模型。我们永远不可能很安定。”宋卫平说。中国的房地产是香港模式，企业从前期拿地到后期营销几乎都自己做。这是一种典型的重资产模式，土地成为吸金黑洞。
201*年7月，绿城在香港联交所上市，目的是想解决融资的问题，“但是发现基本上没有用”。除了银行贷款之外，绿城尝试过发债、信托等多种融资手段，但这些基本都是短期融资，与房地产长周期、密集的资金需求并不匹配。翻开绿城17年的发展史，“激进”是其隐含的基因。
宋卫平一手奠定了绿城在房地产行业品质标杆的地位。他对房屋品质的苛刻，已经到了偏执的程度。他至今还会亲自给重要的项目挑选材料，为了一堵墙的颜色或者一个窗户的弧度，他会不惜推倒重盖。关于他痴迷于品质的各种故事，在业内广为流传。
一直以来，绿城都是家野心勃勃的公司。在201*年那一轮调控中，绿城因为扩张太快，资金链几近断裂，后来的市场回暖让它躲过一劫。从201*年开始，中国的房地产市场第一轮高歌猛进的高潮时期到来，上市的绿城如虎添翼。从这一年开始，挟资本之力，绿城成为土地拍卖市场上的豪客，它激进的风格也基本确立。
对于前几年的激进，宋卫平轻描淡写的解释是，“从上学以来就没有得过第二名。”他是天蝎座，典型的进攻型人格。他的进攻性，如下一句话可做代表：“人一生能做多少事情?”
“我们的利润低，主要是我们在产品上的投入比人家多。”寿柏年说。他举例说，房子坡屋面的防漏，国家标准是两层多，而绿城是四五层;国家规范的栏杆是1.1米，绿城是1.3米。“绿城的工程图纸非常复杂，别的公司可能一张两张就够了，绿城经常要四五张。”绿城的一位员工说。宋卫平在公司内部曾经说过这样的话：“房子是我们生命的转移。”
在前几年卖方市场的狂热氛围中，房子的图纸刚刚拿到就销售一空，开发商的心思都放在抢地上，品质可想而知。201*年，王石就警告过万科：“如果以利润最大化为追求，最终必将被消费者抛弃。”一位资深业内人士也深有感触：“绿城上市后，并没有被异化，它不是以追求股东利益最大化为目的，而是一心追求造出好房子。”但他这个说法，又似乎与前几年绿城在土地市场上的激进表现背道而驰。如果不是因为利润、因为贪婪，宋卫平为什么让绿城承受巨大的风险，拍得一块又一块的地王?
“宋卫平的血液中，连50%的商人都不是。”绿城副总经理冯雨峰，是宋卫平的校友，也是他30多年的朋友。在他看来，201*年绿城拍得上海的一个地王，原因是“上海的项目股权被置换，必须给原来的团队找到事情做，明知不赚钱也做”。绿城没有设置人力资源部门，而是叫“本体建设部”，因为，宋卫平认为人是最重要的资产。
对于资本，他似乎抱有贬斥态度：“资本太强大，会使人逐利，这是人类的误区和异化。”他的表述特别有乌托邦的色彩，公司只要能持续做下去就行了，“一个企业家在岁以后一定要明白这个问题。”他对公司的定义是：以商业模式运行的社会公益企业。这样的定义也会让人很不解：绿城到底是公司还是公益组织?
他的乌托邦有些已成为现实。绿城的育华学校是杭州最好的学校之一，每年招生录取比例高达7:1。除了美丽的校园，素质教育是这所学校最大的特色。每天下午，都有高质量的科学、艺术课程，孩子们可以自由选择。“这里的孩子真的像孩子。”一位老师说。绿城育华学校校长助理王老师介绍说，从201*年至今，这所学校的总投入是10亿。“学校赚的钱主要用于两个方面，一是改善教师的待遇，一是滚动投入教育。宋总没有从学校拿走一分钱。”目前，绿城有13所大小规模不等的学校。
宋卫平对教育有很深的情结。在绿城的园区服务体系中，除了一般的物业服务，教育是非常重要的一部分。在绿城所有的小区，3至18岁的孩子都要学会游泳，由物业公司组织学习，所有发生的费用由绿城承担。绿城总部会检查所有项目中孩子的参与率、合格率。这个教育计划，是因为宋卫平认为“会游泳的人世界观不同”。主要为业主服务的、自办的幼儿园，也是杭州最有名的幼儿园之一。宋卫平对幼儿园老师有一条要求“必须有天使一样的笑容”。每个小区都有“4点半学校”，家长如果没空，绿城可以帮助家长照顾孩子写作业。老年人则有老年大学“颐乐学院”。
在杭州地产圈子，宋卫平一直很低调。但他是公认的精神领袖。
“房地产行业有一些优秀的公司是可以模仿、接近的，但绿城不行。因为它完全是宋卫平个人的一种追求。”杭州地产界资深人士王旭飞说，“绿城是一个特例。”在他看来，宋卫平并不是个常见的房地产商人，“他的追求，和古代的士大夫比较像。”
【封面故事】绿城：悬崖边的贵族（3）
201*-11-0212:03作者：黄秋丽来源：《中国企业家》评论(0)T|T
戴着镣铐转型
“什么是赌?赌是一种智力游戏。难道有谁会为了赌而赌?”
绿城赌性很强吗?宋卫平不以为然。在他所谓的智力游戏中，他想到过很多可能的调控政策，但就是没想到“限购”这一招。
绿城并非一家战略能力很强的公司。201*年调控之后，万科已经开始从产品结构到公司管理结构等的一系列调整，但绿城仍然迷失在201*年亢奋的市场中，豪掷323亿元买地，成为当年买地最多的公司。
“这一次对形势判断正确的公司不到30家。”中国指数研究院院长陈晟分析，在上海，目前大约2/3的楼盘滞销，且基本上都是高端盘，“都是受了201*年亢奋市场的蛊惑。”201*年首轮地产深度调整后，很多房地产企业已经开始转型。分散经营，转向商业地产、旅游地产等领域，是主要选择。连一贯专注于住宅地产的万科，也悄然进入商业地产领域。
201*年7月，房地产在四万亿的刺激下全线飘红时，宋卫平已经在考虑绿城转型的问题。他向执行董事曹舟南私下提出代建模式。通俗理解代建模式，即委托方出钱或地，绿城出人出品牌，向委托方收取相应的管理费用。这种模式的好处显而易见，品牌输出和管理输出，是绿城的核心竞争力。
此后，宋卫平开始在集团内部铁腕进行专业系统的垂直化改革，一度推行艰难。201*年5月，曹舟南受命筹备代建业务，绿城内部的业务流程与管理架构已经准备妥当。代建是一种不受财务制约的发展模式，是行业大势所趋，包括万科、中海、保利等大型房企，近年来也都探索代建模式。但如此成立独立公司运行的大动作，仅绿城一家。
“很多人认为，绿城代建是被这次宏观调控‘逼’出来的，其实不对。”曹舟南说。但调控确实加快了绿城代建业务的推出。
201*年9月，绿城房产建设管理有限公司成立(以下简称绿城建设)。值得注意的是，它的全称中没有出现“地”字。这是宋卫平对绿城建设本质的理解：将地与房分开，专注做房产品开发。这也意味着，绿城建设将放弃过去房地产企业最大的一块诱惑：土地溢价。通过这种模式，绿城的业务重心完全回归到了专业开发和服务上。
在宋卫平看来，要把绿城建设的代建能力锤炼出来，还需要好几年时间。他比较自豪的是，在很短时间内，绿城建设已成为“最大的保障性住房、安置房、拆迁房”建设公司。这一块主要是为政府做代建，“现在签下来的项目已经1000万平方米。”就在10月18日，绿城拿下了温州两个县城的农民房代建项目。
除了政府代建，绿城还有商业代建和资本代建两种模式。后两种模式的收益稍高一点，绿城收取7%左右的项目管理费。对于绿城越来越紧张的资金链来说，代建的管理费作用有限。不过，寿柏年表示，“代建项目能贡献多少是多少。”
除代建外，养老地产是绿城着力转型的另一个方向。绿城对养老地产的探索始于201*年。201*年，在杭州的蓝庭项目中，绿城尝试性地盖了一座老年公寓，里面的健康、娱乐设施一流，但是并不成功，卖掉10套后就暂停销售了。
资料来源：《中国企业家》根据公开资料整理
谈成绩或许过早，在十分低迷的市场环境中，绿城的转型能否成功，先要取决于它能否活下来。
不过，外界及民众对此没给出太多信心。“上次调控没有死，这次还不死?”类似评论在网络上比比皆是。
但房地产业内人士对绿城的评价，则普遍很高。
“绿城是一家好公司，它在认真地、负责任地做产品。”中国指数研究院院长陈晟说，“凡是尊重行业、尊重产品的人，都不希望绿城倒下。”本刊记者采访的大多数业内人士都认为，“这次绿城会伤筋动骨，但不会倒。”
在很多人看来，绿城当前的困境，与宋卫平的个性有很大的关系。
杭州一位资深的地产人士说，宋卫平偏执的性格使得绿城的产品一骑绝尘，但也给绿城带向了另外一面，“他的控制欲太强。绿城的副总都已经很习惯‘宋总说、宋总说’，公司只有一个声音，这还不危险吗?”
“宋卫平把产品当成了作品。”王旭飞认为，“房子毕竟是庶民经济，不是高科技，不应该无限追求高精尖。”他认为宋卫平是从城市遗产的角度来做房子，过度追求“有形空间的传承”，而忽视了与人的互动。绿城主要以大户型、中高端房产为主，它的产品只能局限比较少的一部分人使用，“它做到了90分，只要降低10分，就有大量的人使用。”王旭飞说，绿城做代建是在弥补公司价值的缺陷，但这还不够，“绿城应该在自己的产品线上拉出一条非常清晰的结构。”自上市以来，过高的负债率和偏低的利润率，使得绿城中国在资本市场上的表现一直不好。“你不给股东回报，人家为什么愿意支持你?”一位业界人士说，“宋卫平应当去帮股东赚取更多的利润，而不是只图自己来个痛快。”
【封面故事】绿城：悬崖边的贵族（4）
201*-11-0212:03作者：黄秋丽来源：《中国企业家》评论(0)T|T
[附文]
乔布斯、堂吉诃德、嵇康和杨过
在很多人的眼中，他是个本色和角色不分的人。他说话很认真、很投入，但别人常常只记住了他某句话的情绪。他越认真，别人越觉得可笑
文|本刊记者黄秋丽
宋卫平用一款很老的摩托罗拉手机。
他的思维很发散，从他看过的院士的传记，一直说到了乔布斯。“我不了解他的生平，也没有用过他的机器，但是很敬佩他。他能让人们更加便利地利用和分享知识，相当于把人脑扩大了。”宋这样评价“乔爷”，“他是带着人文的情怀做商业的。”
他其实跟乔布斯有几分像。对产品苛刻、偏执，是公司里的“暴君”。一位离职员工描述说，项目老总最怕宋卫平去检查，见到他“就像老鼠见到猫”。因为他什么都懂，总是挑毛病。他亲眼见到的一次，由于项目经理两次回答不上来问题，被当场免职。“老板脾气很坏，但人很好。”
即便在杭州地产圈子里，宋卫平也是个传奇式的人物。王旭飞在几次行业活动中见过宋卫平。他感觉宋在人群中很特别，“有一种难以接近的沉默”。但下一秒钟，“宋卫平就开炮了”。宋卫平似乎缺乏平衡感，他不会妥协，总是选择一种激烈的方式去表达。“他是一个思想家，但不是这种环境下的智者。”从201*年足球打黑开始，宋卫平作为一个捍卫者的形象登场。足球圈一直流传一个未经他证实的故事：当时是李书福先炮轰，但在第二天的新闻发布会上，李死活不肯再说，只有宋卫平一个人硬着头皮对着看不见的黑暗开炮。
他内心并不认可自己是商人或企业家，在他看来那是“非主流”的角色。他和他同龄的许多企业家一样，认为“学而优则仕”才是正途。但是他的性格不容于体制。1980年代在浙江舟山党校当老师时，他曾对学生说过这样的话：“在一个人品比我差、学问比我差的人手下工作，是我人生的奇耻大辱。”他随即下海。
他知道自己在别人眼中像堂吉诃德，有点可笑，有点疯癫。不过他并不在意，他就喜欢肆意地活着。“美化更可怕。”他特别讨厌偶像，“那不过是一张画像，那还是人吗?”
他小学三年级就读过《三国志》、《说岳全传》，他还是围棋高手。他好赌，哪怕是与客户的饭局，他也会不断地打赌，赌每个人的生日、血型、星座等等。在他看来，所谓的“赌”就是一场智力游戏，他通过每个人的言谈举止来下各种推论。他特别乐此不疲，坚信自己“对这个世界观察的细腻程度超过一般人”。于是有人说，他的性情比较像东晋的隐士嵇康，清高、不羁、狂放。
最后一个和宋卫平有关的人是杨过。他最喜欢的大侠是令狐冲，潇洒、大度、笑傲江湖。但他没有察觉的是，自己常常流露出“杨过式”的孤傲和冷清。
友情提示：本文中关于《15年工作体验之总结---关于学习万科、绿城》给出的范例仅供您参考拓展思维使用，15年工作体验之总结---关于学习万科、绿城：该篇文章建议您自主创作。
来源：网络整理 免责声明：本文仅限学习分享，如产生版权问题，请联系我们及时删除。
《15年工作体验之总结---关于学习万科、绿城》
由互联网用户整理提供,转载分享请保留原作者信息,谢谢!
http://m.bsmz.net/gongwen/622058.html
- 下一篇：物业公司 礼宾部岗位职责