定岗定编管理
精细化管理文控体系文件编号：GNMS01-05版次页数：1.0版共3页文件状态：试运行批准：体系要素：组织与流程管理编制：部门定岗定编管理审定：杨正山1、目的
指导定岗定编活动，使之科学、经济、高效，确保职责得到充分、有效履行、计划目标实现。
2、适用范围
适用于冠能机械设备有限公司的组织管理体系。
3、术语
3.1、部门三定：定岗定编定素质要求简称“部门三定”，对部门职责及目标进行分解，归类，确定能
承担并完成特定任务的素质适应岗位及素质、数量适度员工的活动。
3.2、职能：是指互相关联的技能相似的活动，是对实现企业或部门任务与目标必须展开的一系列活动
内涵的归纳概括。职能目标：职能执行效果的程度、水平。
4、职责
4.1、执行总经理负责组织经管部等各部门经理组成部门三定工作小组，开展部门定岗定编工作。4.2、部门三定工作小组负责组织定岗定编方案的提出，科学性评审，部门三定的落实。4.3、公司董事长兼总经理负责部门定岗定编方案的批准。
5、管理程序及办法
5.1、部门定岗定编原理和原则5.1.1、岗位、素质、职能三相对应：
依据本公司岗位类型对岗位进行类别划分，部门职能展开，精确细分到三级，按照企业内外人力资源素质（能力和经验）特点，对素质要求相同、相近、相容、可兼容的三级职能按属性合并，归并到对应的岗位上。按素质特点集中配置适应的职能，岗位任职资格与职能要求匹配，按素质要求高（复合性）中（专业性）低（经验性）、具备素质要求难（长期培育，跨专业技能与经验）中（专业学历加相关经验）易（短期培训或实践即可）的区别，对不同岗位设置不同职能目标，确保岗位职能活动目标受控。做到岗位、职能、素质要求三相对应。5.1.2、岗位职能无空白、不重叠，利于技能的纵横发展：
岗位设置及其职能配置，必须覆盖部门所有职能职责，岗位及职能完整，无缺岗及职能失控现象，确保部门职能职责被全面、充分执行。
同时，同类职能不分散，岗位职能不重叠，责权清晰，非同一专业系列的职能不相容，有利于专业技能的精深发展。联系紧密的不同职能（岗位）尽可能配置在同一岗位（部门），有利于岗位技能的横向发展。
5.1.3、科学管理、环境要求导向：
先进管理和经验导向。确定有效管理幅度、适应的管理层次及管理岗位数量；执行与监督岗位分设；经营管理体系策划、系统管理组织、制度和文化治理、资源优化配置和质量提升、计划目标管控（计划、检查、协调、考核、纠偏）、信息管理等岗位到位，监督激励约束机制健全，保持与先进管理理论和经验符合性。
冠能机械设备有限公司部门定岗定编管理GNMS01-05共3页第2页市场、客户和环境导向。配置必要岗位，执行相关职能，保证部门和企业行为及效果与市场环境、内外部客户、经营效果、政策法规等相关要求/需要符合性。5.1.4、成本、效率导向：
职能“事项”出现的频度有高（经常性）中（阶段性）低（年度性）三种，频度高中低事项应合理搭配，避免忙闲不均。岗位职能活动量和业务量应均衡、充实、饱满，避免吃不饱或吃不消现象。联系紧密的职能（岗位）尽可能配置在同一岗位（部门），保证衔接效率。时间充实度低职能及岗位合并，尽可能建立共享平台。干部素质跨专业、复合性培育，员工技能多样化训练，倡导一专多能、一人多用。不论何种原因不得因人设岗，岗位数量和业务传递环节应最少，导入先进的信息技术，提高传递处理速度。岗位职能目标分级，素质高中低合理搭配，降低人工成本。以满足工作/业务总量要求、工作充实度要高、劳动生产率最高原则确定各岗位人员数量。岗位定人避免高素质低用，造成人才浪费和成本增加，或者低素质高用，导致岗位职能目标不达，效率低下，产生经济损失。5.2、部门定岗定编的步骤和方法5.2.1、岗位分类，定职，定素质要求：
按公司所处行业（固控设备产销）和经营管理特点、人员结构现状，将公司所有岗位划分为管理岗位、专业岗位、事务岗位、销售岗位、技术工种岗、熟练工种岗六大岗位系列。
岗位类别、对应职能及素质要求岗位名称执行职能类别经营管理、企业管理、人力资源管执行职能特点基本素质要求专业学历实践经验需3年以上相关工作经验才能基本达到职能目标要求。可以根据实际水平分级。对实践经验要求较为严格，需要与岗位职能目标要求相适应工作经验，可按水平分级专业岗位理；营销策划和媒体广告；电子商务及网络营销；机械设计；工艺设计；财务管理、会计等。4-5年全日制大学本专业性强事、科以上专业学历；物管理或事需要其他支持性知识务办理。的培训。专业学历要求不需要严格专业学历不严格的事、要求；但须依据职能物管理或事务目标要求进行相关业办理。务技能培训并达标事务岗位行政事务；人事事务、劳动管理；仓库管理；出纳；采购；配合销售事务等。技工岗位普通工种有严格技能1-2年工种理论和实需要一段时间的操作电工；电焊工；数控车工；模具工；‘；资质要求的际操作培训班经历实践才可适应相应级车铣刨磨技术工；车辆驾驶员等工种别工种生产线熟练操作工人后勤保洁工等类型工种分管口或所负责部门职能及人事物的归口管理，难度大或紧急事项承系统或子系本科以上专业学历；统管理协调，担、分担；体系策划、制度设计、同时通过培训，具备研究决策、审批、计划安排、组织资源配置及管辖部门跨专业各主指挥调度、内外协作沟通，争议协管控机制优要职能的知识素质，调裁决、业务指导、过程监控结果化，确保目一专多能。检查，考勤考核考评、薪酬分配、标实现。奖励处罚、总结、纠偏和改进。简单重复的不需要专业学历要求工作或操作；但须岗前培训达标适应岗位要求的时间较短。最好有一定相关工作经验。有相同管理岗位实践经验最佳。内部晋升的须有3年以上对口专业管理岗实践经验，有跨相近专业工作经验最佳。管理岗位冠能机械设备有限公司部门定岗定编管理GNMS01-05共3页第3页5.2.2、按定岗原理，属性相同、相近、相容的职能合并，设岗。保证无空白，不重叠。5.2.3、按定编原则，进行岗位人员数量测算，定编：对不同岗位采取不同的定编办法：
A、营业收入、销售额等增减不会导致岗位工作量明显增减的岗位：
采取岗位直接上级“现场测定法”或对直接上级、本人“问卷调查法”，进行岗位日常工作结构及起终时间确认，在核定期核计平均负荷率，核定后的岗位是否合并或人员数量增减，按定岗定编原理和原则进行。
B、营业收入、销售额等增减导致岗位工作量成比例增减的岗位：
通过某些原因性因素和关键员工（如营业收入和销售人员）数量之间的比例关系，来确定人员数量。C、岗位编制确定结果登录“各部门定岗定编表”。
5.2.4、按照岗位、素质、职能三相对应和成本导向原则，进行岗位应有人员到位，定人：
按照不同岗位素质要求的不同，配置素质适应的人员到岗，任职资格与岗位职能要求匹配，复合型、专业型、事务型、技工型、普工型等人员各得其位，岗位之间职能目标分级，素质高中低合理搭配，部门职能活动目标受控的前提下，降低人工成本。
岗位素质适应人员可通过内部竞聘、外部招聘方式配置，严格依据岗位说明书所规定的岗位职能职责、职能目标、任职资格（素质、经验）等要求优选素质对应人员，避免高素质低用，造成人才浪费和成本增加，或者低素质高用，关键职能目标不达，效率低下，产生损失。5.3、部门定岗定编的组织，落实
5.3.1、执行总经理负责组织各部门经理、外部管理顾问组成部门三定工作小组，依据公司实际需要和科学管理要求，确定定岗定编的原理和原则，各部门经理负责本部门三定或现有岗位和人员需量确认。5.3.2、部门三定工作小组组织经管部和外部管理顾问对部门三定方案进行符合性评审，提出意见，进行修正，结果汇总“各部门定岗定编表”，各部门经理会签确认。
5.3.3、公司执行总经理、董事长兼总经理负责《各部门定岗定编表》最终批准。指令经管部具体落实，组织编制岗位说明书。新增岗位、现有岗位人员素质不合要求的人员进行外部招聘和内部岗位竞聘，完成岗位及应到位人员配置。5.4、岗位及编制的调整
5.4.1、岗位及编制一旦确定，未经严格审批，不得随意调整和增减，对部门人员数量及人工成本实行定额管理，费用包干。在保证部门完成工作任务目标、绩效水平前提下，实行“人员增减工资总额不变”政策，鼓励部门各岗位效率挖潜。
5.4.2、当企业发展战略和业务范围发生大幅度转移，组织结构必须重组，部门职能及岗位面临增减时，应对岗位进行适应性调整。企业业务量发生大幅度增减，联系紧密的技产供销类岗位工作量将发生明显的增减变化，且成为必然趋势或常态时，须对岗位人员数量按比例增减。企业业务量发生大幅度增减，已经导致联系不紧密的管理类、行政类、后勤类岗位工作量发生较大变化，岗位负荷率、充实度不在许可范围内，且成为必然趋势或常态时，须对岗位负荷率进行重新测算，人员数量适度增减。岗位及编制需调整时，由申请部门提出“部门三定调整申请”，经经管部确认，执行总经理、董事长兼总经理审批后，进行适宜的调整。
6、支持文件、管理记录
《各部门定岗定编表》GNMS01-05/01部门三定调整申请GNMS01-05-01
7、附加说明
本文件由经营管理部提出、由经营管理部编写、由经营管理部负责解释。体系要素：组织与流程管理编制：岗位编号00100201*00400500600701101201*01402102202302403103203303403503603703803903100311041042043044045046
精细化管理文控体系文件编号：GNMS01-05/01版次页数：1.0版共2页文件状态：试运行批准：各部门定岗定编表审定：部门定岗岗位名称董事长兼总经理执行总经理是否新增是现有人员数量1111现在定员1111110111111111按需111按需11按需按需按需按需未来定员111111111111111111111现定人公司产品总工程师营销总监生产副总后勤副总高管财务总监总经理兼任执行总经理兼任是执行总经理兼任部门经理兼任是是是000110经营管理系统经营管理部部门经理经营管理主管人事主管行政文员财务经理财务部资金税务会计账务会计销售会计中心办公室营销策划、计划配件、物流主管内勤客服统计员部门经理营销中心国内销售部渠道大客户开发主管是电子商务主管区域销售主管部门经理是国际贸易部渠道大客户开发主管是电子商务主管区域销售主管是产品研发中心办公室产品总工程师产品经理产品资料内勤设备研发主管工程师系统研发主管工程师研发助理工程师技术员中心产品项目部岗位编号05105205305405505605706106206306406507107207307407508108208308408508608710910920930941001100210031004100510061007
部门定岗岗位名称部门经理工艺工装主管是否新增现有人员数量现在定员111021111231113211按需按需按需按需按需11按需按需11221按需未来定员1121211112311132111111221现定人工艺质量部工艺兼制程检验员工装设计兼管理员质量主管外检检验员售后主管兼外检生产总调度部门经理兼任生产调度部调度长生产计划主管兼统计机电修理兼安检员外协车、叉车司机部门经理兼任仓库主管后勤副总兼任生产采购主管采购员库管员物料配送工车间主任车间统计核算员零部件车间下料工段工焊接工机加工表面处理工不脱产工段长兼领料车间主任总装车间统计核算员车间装配工物料系统采供部不脱产工段长兼领料部门经理后勤保障主管公务车司机兼非生产后勤保卫系统部后勤物品采购食堂炊事员保管保洁绿化员基建兼保安主管保安员冠能机械设备有限公司组织管理记录GNMS01-05-01
部门三定调整申请
申请部门申请理由申请人部门或分部增减申请部门岗位增减申请岗位编制人数增减申请经管部意见公司领导意见传递路线：相关部门领导填写→经管部审查，确认→执行总经理、总经理审批→经管部落实
规格B5纵
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山东佳怡物流有限公司文件
人字[201*]17号
定岗定编管理制度(第一版)
第一章总则
第一条定岗定编的目的
实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。第二条定岗定编的依据
（一）基本依据：是企业本身的发展战略或业务目标；（二）具体依据：工作流程。第三条定岗定编的原则（一）科学定岗、严格定编；
（二）总量控制、优化结构、规范合理、精简高效、因事设岗、按岗设职；（三）坚持满负荷设岗、一岗多职；
（四）根据岗位编制数、岗位应达到的工作标准、岗位所需各级专业职称任职条件，再根据岗位工作责任大小、工作量大小、工作技术含量大小以及工作重要程度以岗定人。
第二章部门级别确定
第一节职能部门
第四条岗位名称的核定
业务基层一般情况下统叫**操作员；职能部门基层一般情况下统叫**管理员；需具有专业知识理论及实践技能支持的岗位的叫**专员。
第五条部门成立的限制
8人以上才能申请成立单独部门；8人以下的现有（子）部门根据职能要求建议合并；公司中必须具有的职能部门或者根据战略需求必须设立的部门，人员编制经总经办批准后可以在8人以下。
第六条部门名称定义
处：针对某项或几项职能进行具体业务操作的最小单位。（三级连锁店为处级，四级连锁
店为副处级）。
部：由从事某一类职能的处组成某一整体的部门名称。（一级连锁店为部级，二级连锁店为副部级）。
中心：包含2个或2个以上具有相关或类似职能的部、处组成的部门集合名称。（大区为中心级）。
第七条部门名称按不同级别分为
一级部门为中心、二级部门为部、三级部门为处；中心管理者职位为经理、部的管理者职位为部长、处的管理者职位为主管。
第二节连锁店
第八条根据连锁店级别进行岗位名称设置；连锁店根据营业额（含市内连锁店）进行级别划分。
第九条连锁店级别划分依据
一级连锁店：月均发货营业额在20（含）万以上且总营业额在55（含）万以上的连锁店。二级连锁店：月均发货营业额在8（含）万以上且总营业额在22（含）万以上的或到发货总营业额在25（含）万以上的连锁店。
三级连锁店：月均发货营业额在5（含）万以上且总营业额在15（含）万以上的或到发货总营业额在20(含)万元以上的连锁店。
四级连锁店：不符合一、二、三级连锁店条件要求的连锁店。第十条连锁店晋级
以该连锁店晋级时连续前三个月的营业额数据进行核算；如晋级后连锁店连续在三个月中低于所处级别要求条件则对该连锁店进行降级。
一、二级连锁店组织架构框架连锁店经理三级连锁店组织架构框架连锁店经理四级连锁店组织架构框架连锁店经理营运部行财综合部集营*********散库运部行财综合部岗位岗位岗位
第三章定编
第十一条编制核算（一）业务部门
业务管理人员按照人员比例进行人员配置；业务管理人员∶一般业务人员=1∶10，人员较少的部门业务管理人员不足配置比例的按1名进行配置。
普通业务人员按照营业额进行配置，具体如下：A：市内连锁店：
按照人均业务2万/月进行人员配置（含财务、信息统计员）。B：连锁店人员：
既是业务操作人员又是装卸人员的：按照每人到回货营业额23000元进行人员配置；业务操作与装卸分离的：按照每人人均营业额201*0元进行人员配置；含有中转业务的连锁店，按照人均中转营业额10万元配置，如该项业务由仓库人员负责则按仓库人员进行编制，禁止重复编制核算。
C：财务人员（含信息统计）：
至少一名，超过一名的按人均核算系数的整数配置编制（四舍五入）。备注:所有区间都是大于等于前面的值,小于后面的值。
综合项目代收款（万）营业额(万)运单份数（票）成本费用额(万)0-55-1010-2020-3030-40..0-50-50-K3=0.05*n500500-10001000-15001500-201*201*-2500..n=1，K4=0.05n≥2时，K4=0.1*(n-1)K5=0.15*n+0.1*n(不能简下限系数县级市0.15系数/个，市内接货点0.1系数/个..单合并为0.25n,因为两种网点数量不一定相同)5-255-1025-5010-1550-7515-2075-10020-25....n=1n=2n=3n=4n=5..系数公式系数n=1时，K1=0.05,n≥2时,K1=0.2+(n-2)*0.1K2=0.1*nK1+K2+K3+K4+K5+K6+K独立核算独立核算0.3系数/连锁店系数代录系数参照录入票数票准核算K7=0.05*nK6=0.3D：新开发部门：
考虑操作的特殊性，营业额在15000元以下的配置一人，全面负责所有工作；营业额在15000以上可以增加一人，坚持业务与财务独立的原则；独立核算的业务部门至少配置一名业务人员与一名财务人员。
注：为规避开发风险，开发人员的人工成本总额控制在公司预开发前6个月的月均营业额的1%以内。
E：仓库人员(仓库能够独立行使职能的部门)：
脱产人员不超过3人；质检员1人、装卸单环节：800件/天/人；装卸双环节：600件/天/人；另加值保人员、贵重物品管理员1-3人进行人员配置。
连锁店仓库规模较小的：仓库人员编制按照装卸双环节不能低于400件/天/人核算。F：车辆调度人员按每天（15-20）辆干线车/人核定。G：仓储人员：
按每人营业额25000元进行人员配置（营业额含运费、仓储费、装卸费）适当考虑：
a)货物出入库的频率；b)货物出入库的数量；c)保管货物的品种的多少。人员配置公式为:
到回货营业额/配置任务额=N.M。N为整数，M为小数点后的数字。M≤5时，人员按N进行配置；5＜M＜10时，人员按(N+1)进行配置。
（二）职能部门：
公司职能部门人员的编制核算按照公司战略制定的部门规划下的人员工作量进行人员配置，岗位编制核算公式（人）=岗位完成若干环节总时间（小时）/[每天纯劳动时间（小时）*300天]。
注：每人纯劳动时间按照6.5~7.2小时/天计算；每年每人的工作时间按照300天计算。职能部门编制（含大区垂直管理人员）暂时参考如下：
职能管理人员按照人员比例进行配置：职能管理人员∶普通职能人员=1∶8；
因公司经营发展的需要对部门增设了新的职责任务，接受职责任务的部门应充分发挥现岗位员工的潜力，在内部进行职责调整并进行试运行，一个月后视运行情况决定是否提出增编申请；
公司鼓励员工通过能力的提高达到工作效率的提高以承担更多的职责，并在薪酬政策和绩效考核中体现该因素；
增编申请由部门经理提出，并填写“部门（岗位）人员现状自检表”，由人力资源中心开展工作分析后签署审核意见，报公司总经理审批；
总经理审批后，人力资源中心根据增编岗位职位说明书的任职资格要求配制合适的员工；人力资源中心每半年进行一次工作分析活动，根据公司的战略与业务流程对公司的岗位进行梳理，并提出调整意见，经总经理批准后进行适当的结构调整和人员增减。
第四章定岗定编管理
第十二条定岗要求：
（一）各部门按照自己部门情况确定自己所属的部门级别；
（二）根据部门所属级别确定对应的部门组织架构并确定设置的岗位；
（三）如部门情况确实具有特殊原因，在尽量保持与对应级别的组织架构一致的情况下，可以书面向总部-人力资源中心详述情况进行申请，经批准后，方可设置新的组织架构；
（四）岗位名称一经确定，除人力资源中心负责定岗定编人员外其他任何部门、任何人都无权进行修改（含添、删、更改字词）；
（五）人员异动时，必须由本人填写“员工异动申请表”报人力资源批准，不按照规定办理的，异动人员的工资按照异动前后两岗位的工资较低的发放，工资差额由责任人补给；
（六）禁止任何人、任何部门私自增设岗位；（七）拟增（减）普通职员岗位：
由所在部门提出增（减）岗位申请、经主管部门领导批准后，附带所需岗位所在部门新的组织架构、岗位设置、所拟岗位的职位说明书、绩效考核方案到人力资源中心，经人力资源中心调研、分析部门情况后，由人力资源经理批准方可给予人员配备；
（八）拟增（减）主管、部长、经理岗位的
由所在部门提出增（减）人员申请、经主管部门领导批准后，附带所需岗位所在部门的组织架构、岗位设置、所需人员岗位的职位说明书、绩效考核方案到人力资源中心，由人力
资源中心上报总经办，经总经办批准后方可给予岗位设置、人员配备；
(九)部门被分解（或取消）、部门职能随之取消的，原部门所有岗位全部取消；部门被分解的，但部门职能被保留的，保留一般员工的岗位，取消原管理岗位；
（十）部门被合并的，岗位按照合并后的部门职能重新确定；
（十一）需增（减）部门设置：必须向人力资源中心提出书面申请，由人力资源中心上报总经办，经总经办批准后方可给予部门设置、岗位设置、人员编制、人员配备。
第十三条定编要求：
（一）各部门根据“编制核算”确定自己部门编制；
（二）各部门要切实根据工作需要合理使用编制，充分发挥人力资源的作用；（三）如部门情况确实具有特殊原因，在尽量保持与对应“编制核算”一致的情况下，可以书面向人力资源中心详述情况进行申请，经批准后，方可进行本部门编制的增、减；
（四）新开发连锁店的人员编制参考第十一条“编制核算业务部门D”项；（五）业务、职能管理人员的编制按照“人员的比例”进行编制核算；
（六）部门下设多个子部门的，部门经理或部长必须兼职一个子部门的部长或主管；（七）分解、合并的部门人员编制按照分解、合并后的部门性质（业务、职能），参照业务、职能部门“人员的比例”进行编制核算；
（八）代培人员：被培训人员占其培训完毕后所在部门的人员编制，如被培训人员在培训部门时间超过90天的占培训部门的编制；
（九）借调人员：被借调人员被借调90（含）天内的，保留在原部门的编制。超过90天的编制在借调的部门，按调动员工程序。借调任务完成后走调动程序，调入原部门。人员到位后，必须在1-3个工作日交接完毕，特殊情况可以顺延，但必须报人力资源批准；
（十）增（减）编制的：按照人力资源的增（减）员申请程序；
（十一）部门编制一经确定，没有向人力资源中心书面申请的，任何部门、任何人都无权进行编制的增、减；经批准公布的编制标准与核定数任何部门和个人不得随意变更；
（十二）对于经济独立核算的部门，可根据工作需要自行聘任普通物流操作员和理货操作员，其费用从本部门的收入中开支。（费用标准按有关规定办理）但必须报总部人力资源中心审批及备案；
（十三）在每财年的第一个月开始，连锁店的编制每三个月进行一次编制调整；职能部门的编制每六个月进行一次调整；总经办特批除外；
（十四）定编定岗是根据公司“二五”发展计划而制订的，本方案将根据用人单位年度承担的工作任务、部门建设及结构的调整与流动情况，每财年的第一个月进行审核修订；
（十五）此规定未涉及内容，请及时与人力资源中心联系。禁止任何人任何部门以无规定为由私自设立岗位和编制。
第十四条违反定岗定编管理的惩处：
（一）如部门情况确有特殊原因，但未向总部-人力资源中心进行组织架构、岗位设置、人员编制更改书面申请或已经申请但未经批准而私自进行更改的。部门无专人负责人事工作的，给予部门负责人当月绩效（提成）工资*10%金额的罚款；部门有专门负责人事方面人员的，给予该人当月绩效（提成）工资*10%金额的罚款，部门负责人负连带责任扣除当月绩效（提成）工资*5%金额作为罚款；
（二）部门、人员修改（含添、删、更改字词）岗位名称或者私自增减人员编制的，给予责任人当月绩效（提成）工资*5%金额的罚款。未经批准私自安排人员上岗的，上岗人员工资不予发放且给予责任人当月绩效工资50%的罚款；
（三）人员、部门私自增设普通岗位、主管岗位、部长岗位、经理岗位的。部门无专人负责人事的，给予部门负责人当月绩效（提成）工资*10%金额的罚款；部门有专门负责人事方面人员的，给予该人当月绩效（提成）工资*15%金额的罚款，部门负责人负连带责任扣除当月绩效（提成）工资*10%的金额作为罚款；
（四）部门增减员、增减岗位、部门被分解、合并，增减部门的，或者以上情况已造成事实的。岗位变更及部门编制相关手续必须在三日内办理完毕。未按期办理、或者拖延办理达六（含）日以上的，部门无专人负责人事的，给予部门负责人当月绩效（提成）工资*10%的罚款；部门有专门负责人事方面人员的，给予该人当月绩效（提成）工资*15%金额的罚款，部门负责人负连带责任扣除当月绩效（提成）工资*10%的金额作为罚款；
（五）代培人员、借调人员编制严格按照规定办理，禁止以任何理由不予承认其规定所在的部门编制，如以此为借口刻意骗取编制的，给予责任人当月绩效（提成）工资*10%的罚款；
（八）如责任落实到部门，如果落实不到个人的，部门负责人负全部责任；
（九）责任人有绩效工资的，罚款按绩效工资核算；责任人有提成工资的，罚款按提成工资核算；责任人既有绩效工资又有提成工资的，罚款按数额高的工资核算；
（十）规定日期如遇法定节假日，可以顺延。
第十五条此前与本制度相悖的部门岗位设置、人员编制参照本制度执行。第十六条与本制度配套的支持文件：(一)标准：无；
(二)流程：增员/增编流程；(三)表格：序号123456表格名称部门岗位设置与人员编制申请/审批表增/减岗位申请/审批表用人/增员申请/审批表增/减部门申请/审批表申请人员（岗位）部门自检表岗位工作调查分析表、第十七条本制度下发之日起开始执行。另附通知：
各部门在201*年8月5日前填写“部门岗位设置与人员编制申请/审批表”返回人力资源中心董红梅处。
附件：1、流程JIAYI-CJ0201-012
2、表格JIAYI-CJ0204-047、JIAYI-CJ0204-048、JIAYI-CJ0204-049、JIAYI-CJ0204-050、JIAYI-CJ0204-051、JIAYI-CJ0204-052
二○○六年七月二十五日
主题词：定岗定编制度
抄报：总经理
抄送：各部门、各连锁店
山东佳怡物流行政服务部201*年7月30日印发（印数195份）
编号：JIAYI-CJ0201-012编制日期：
部门层次12345人事管理员A进入二级流程人力资源中心公司人力资源中心（主控部门）招聘专员B否流程名称概述经理C相关部门（非主控部门）D开始填写申请否审核是增员增编流程规范增员增编流程总经理（非主控部门）E进入二级流程否启动招聘流程审核是启动招聘流程审核是启动招聘流程主控部门职责：控制人员编制,及时补充所需人员;主控部门权限：对增员/增编申请进行审批;主控部门、非主控部门签字确认：公司名称编制部门
山东佳怡物流有限公司人力资源中心密级签发人共页签发日期第页
部门岗位设置与人员编制申请/审批表
编号：JIAYI-CJ0204-047部门名称本部门职位设置总数填表人：填表时间：本部门总人数主要职责分工年月日职位名称（按高低填）职位人数部门经理意见体系维护专员意见人力资源意见总经理意见备注使用说明：目的：帮助你具体制定部门职位设置表。填写：本部门最高管理者结合部门的岗位设置及人员编制情况填写相应内容。
增/减岗位申请/审批表
编号：JIAYI-CJ0204-048申请部门申请人申请日期年月日增岗位名称减岗位名称上级岗位增/减岗位原因：该岗位主要职责（请后附该岗位职位说明书）：部门负责人意见：体系维护专员意见：人力资源意见：总经办(总经理)意见：
增/减部门申请表
编号：JIAYI-CJ0204-050申请部门增部门名称增/减部门原因：该部门主要职能：1、2、3、4、5、6、7、8、部门组织架构：岗位名称拟设/撤销人力资源审核总经办(总经理)审核编制岗位职责申请人(部门经理)减部门名称申请日期上级部门年月日
申请人员（岗位）部门自检表
编号：JIAYI-CJ0204-051部门名称现职位设置数职位名称现任职人数现部门人数填表时间填表人年月日任职人员主要职责分工是否理由：是否理由：是否理由：是否理由：是否理由：是否理由：是否理由：是否理由：申请的人员所处岗位（申请的岗位名称）1、申请的人员（岗位）对部门（企业）是否是必需的2、本岗位与其他岗位的分工是否清晰3、本岗位与其他岗位是否实现了有效配合4、本岗位现有人员是否都符合岗位要求5、本岗位现有人员是否发挥了最大作用6、现从业人员是否掌握了本岗位所涉及的必备知识7、现从业人员的工作方法是否可以改进8、本岗位所涉及的作业流程是否可以优化9、现从业人员是否经过业务培训后效率能是否理由：够提高10、岗位说明书与考核方案是否齐全是否理由：使用说明：目的：帮助你具体了解本部门的岗位设置，对本部门现从业人员的工作情况作个检查。填写：结合本部门的岗位设置，针对岗位的具体情况，对照表格的提示内容填写。填表人为申请部门的最高管理者。
岗位工作调查分析表
编号：JIAYI-CJ0204-052调查目的调查对象调查方式部门岗位设置现状项目职责1职责2工作、职责、流程、地点、时间职责3职责4职责5职责6职责7职责8职责9工作简易流程其他要求条件内外部关系工作应知应会技能岗位责任环境条件分析结果学历经验内部外部年龄其他内容地点/所需时间使用说明：目的：确定工作岗位调查分析内容，做好岗位调查分析工作；填写：结合实际调查，根据表格中内容的提示，填写相应内容。
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