沥青拌合站管理两种制度优缺点
1沥青砼拌合站归项目部管理
优点：项目部只需向处里上缴设备折旧费，设备本身没有利润产生。设备人员归项目管理，便于项目施工统一管理，减少矛盾。沥青砼拌合站材料消耗大，利润空间大，对项目的成本核算和利润率都是非常有益的，其中最重要的一条就是可提高利润。如果变为租赁形式，将会拿走项目的部分利润。例如：201*年哈双项目施工预算15万吨沥青砼，如果按设备租赁每吨沥青砼需2025元，总计300375万元。而3000型年折旧费按五年计算，每年才200万，设备维修费和操作手工资（按4人计）实际发生费用不会超过50万元，因此设备净利润约50100万元。显然，项目部愿意自己管理设备。优点总结起来如下：有助于施工生产，减少施工中矛盾的产生，提高项目部利润。但其缺点也是较为突出的。项目部管理沥青砼设备是短期获利行为。只考虑了在有施工生产任务时，设备的投入使用；却没有考虑在无施工生产任务时，怎样来维修和利用闲置设备，使设备在无生产任务时，创造利润，发挥其自身的价值，加快设备成本回收，盘活资金。(1)项目部在使用设备时，为加快施工进度，经常延长设备日运转时间，一般规定振动筛轴承8小时保养一次，为了保证施工生产，平均都运转15小时以上才停机保养。同时，操作人员由项目部管理，由于项目部对工程技术员和机械技术员重视程度有差异。重工程轻机械的思想使一些机械技术员责任心薄弱。导致设备故障率提高，生产率和完好率大幅降低，设备使用寿命成倍缩短。(2)项目部为降低施工成本，在设备维修方面不愿意投入资金，经常抱着设备能生产就可以的态度，致使设备长期带病运转。一个项目结束后，当设备交给下一个项目时，出现大量的设备故障问题，而新项目也不愿投入大量资金维修设备。这样，造成恶性循环，导致设备提前大修甚至过早报废。(3)沥青砼拌和设备属于技术含量较高的设备，集液压、气路、电路、机械自动控制于一体，应培养一批专业技术人才来管理和操作设备。因此，需要健全的管理模式，减少设备操作员的流失。现在，项目管理设备，因为施工期短，任务不饱满，造成操作人员每年下工地时间短，甚至下不去工地，致使很多操作人员改行。而当设备有任务时，操作员又短缺，只有临时调配新人。而设备操作和维修培养新人周期长，只有硬性使用新人上设备工作，造成设备不能正确使用和维护，出现很多不应该发生的设备故障甚至人身事故。(4)项目没有路面施工任务，使设备闲置，项目部一般都有路基施工任务，在这段时间设备停止使用。但是，设备归项目管理，无专人和部门对闲置设备和人员进行再利用，造成了资源浪费和人才流失。那么，怎样提高设备的利用率和完好率，减少操作人员改行，提高人才素质，挖掘设备的利润增长点呢？根据省内外一些大型公路施工企业的管理经验，路面设备一般都集中到一个部门管理，对企业内外实行租赁制度。沥青砼拌和设备占企业固定资产的比重很大，集中管理既提高设备利用率，又可降低固定资产的流失。并逐步形成设备使用和设备人员配备的良性循环。
2沥青砼拌和设备集中管理
(1)在施工过程中，集中管理主要解决各工地重使用轻保养的状况。在时间、人员、配件和费用等方面的安排上，都制定周密、规范的管理措施。建立健全奖惩制度，配合和保证项目正常施工。(2)通过制定完善的设备租赁制度，规范化的市场化管理机制，依靠现代的信息技术广泛开拓市场，积极组织机械的租赁业务，以使用代保管，这样既保护了设备，又安置了人员，盘活了资金，加快了设备成本回收周转速度。(3)成立租赁公司，将目前的各项目部变“全能型”为“专业型”。相对于机械设备而言，各项目部只考虑使用，把维修、管理、保管、人员配备这些“包袱”甩给租赁公司。对项目部来说，既加快了资金流动，又保证了工程的质量。对租赁公司，机械设备集中，管理更加专业化，人员、设备利用率显著提高。与此同时，配套设施也能综合调配，充分利用。配件采购供应相对集中，库存互换性增强，也有能力培养专业的操作和维修人员，配备相对的综合维修队伍等。这样，项目部只使用设备，负责结算，机组人员只进行日常操作、基本维护，常规修理等任务以保证项目部的正常生产需要。其余任务，如大修、冬检冬修、设备迁移、安装等任务都可以由租赁公司调配专门的人员与机组人员共同完成。既简化管理程序，又摆脱了工程和机械长期的扯皮现象，还节省了大量时间，使设备寿命相对延长。(4)租赁公司成立以后，随着资金盘活，利润提升，在设备闲置期间，无对外租赁业务时，还可以根据城市和周边地区建设情况，建立商品料场。如果组建一个大型化商品料场，充分利用现有设备，效益一定非常可观，并为各项目部的生产提供了有力的支持。优点如下：1)以我处的经济实力和技术能力，生产各种路面成品料，质量会得到绝对的保证。并且与哈市及周边地区的其它料场，形成长期竞争的格局，经济效益会很好。比如江北开发就是我们的目标。2)料场产生利润。可以用于设备维护，当项目资金不足时，减少项目租赁费的压力，从根本上解决租赁公司与项目之间的资金矛盾。3)相对路面施工，沥青砼的拌和利润较高。小型企业又不易投入生产设备。因此，建立大型料场具有一定的生存空间。当然，成立租赁公司必然会和项目部产生矛盾。在经济方面，会从项目分出部分利润。由于内部调控，项目在租赁费的支付方面会有一定的困难。在施工方面，当拌和设备不能充分满足项目施工生产的需求时，项目部不能象以往那样做硬性指派，而需协商解决，这样一来增加了项目的工作难度。可能还会出现其它矛盾等。
在租赁公司成立的初期，租赁公司与项目部之间产生矛盾是不可避免的，也是很正常的。当我们建立健全企业管理制度，规范有序的企业内部竞争，做好宏观的企业调控，这些矛盾，甚至更多更大的矛盾就能得到很好的解决。公路施工是一种市场行为，只要我们打破以往独家经营、封闭管理的旧观念，走符合市场需求的路，租赁机制作为企业管理机制的一部分是能够被项目施工接受的。
在市场经济条件下，在激烈的市场竞争中寻找自己的立足点，要有超前的思维，降低内耗，积累资金，只有这样才能寻求发展。
扩展阅读：沥青砼拌和设备管理浅析
沥青砼拌和设备管理浅析
摘要
分析了在施工生产中对沥青砼拌和站采取的两种管理模式的优缺点。
关键词
沥青砼拌和站管理模式优缺点
目前，沥青砼路面是各种等级公路设计中采用较多的路面结构形式之一。而在沥青砼路面施工中，成本投入大和利润率高的部分是沥青砼的拌和。因此,沥青砼拌合站在施工生产中的作用和地位非常重要。如何提高沥青砼拌合站使用率，延长它的使用寿命，已经成为公路企业可持续发展的一个重要的问题。那么，采取怎样的管理模式来管理沥青砼拌和站呢？我公司很早就提出了这个问题，并一直在探索和解决这个问题。
我处截止201*年底，共有各种沥青砼拌和站7台。其中:3000型(240T/h)2台;201*型(160T/h)1台;1500型(100T/h)1台;1000型(80T/h)2台;500型(30T/h)1台。除其中1台1000型外租,其余6台都归各项目经理部管理。那么，设备由项目部管理有哪些特点呢？
1沥青砼拌合站归项目部管理
优点：项目部只需向处里上缴设备折旧费，设备本身没有利润产生。设备人员归项目管理，便于项目施工统一管理，减少矛盾。沥青砼拌合站材料消耗大，利润空间大，对项目的成本核算和利润率都是非常有益的，其中最重要的一条就是可提高利润。如果变为租赁形式，将会拿走项目的部分利润。例如：201*年哈双项目施工预算15万吨沥青砼，如果按设备租赁每吨沥青砼需2025元，总计300375万元。而3000型年折旧费按五年计算，每年才200万，设备维修费和操作手工资（按4人计）实际发生费用不会超过50万元，因此设备净利润约50100万元。显然，项目部愿意自己管理设备。优点总结起来如下：有助于施工生产，减少施工中矛盾的产生，提高项目部利润。但其缺点也是较为突出的。项目部管理沥青砼设备是短期获利行为。只考虑了在有施工生产任务时，设备的投入使用；却没有考虑在无施工生产任务时，怎样来维修和利用闲置设备，使设备在无生产任务时，创造利润，发挥其自身的价值，加快设备成本回收，盘活资金。
(1)项目部在使用设备时，为加快施工进度，经常延长设备日运转时间，一般规定振动筛轴承8小时保养一次，为了保证施工生产，平均都运转15小时以上才停机保养。同时，操作人员由项目部管理，由于项目部对工程技术员和机械技术员重视程度有差异。重工程轻机械的思想使一些机械技术员责任心薄弱。导致设备故障率提高，生产率和完好率大幅降低，设备使用寿命成倍缩短。
(2)项目部为降低施工成本，在设备维修方面不愿意投入资金，经常抱着设备能生产就可以的态度，致使设备长期带病运转。一个项目结束后，当设备交给下一个项目时，出现大量的设备故障问题，而新项目也不愿投入大量资金维修设备。这样，造成恶性循环，导致设备提前大修甚至过早报废。
(3)沥青砼拌和设备属于技术含量较高的设备，集液压、气路、电路、机械自动控制于一体，应培养一批专业技术人才来管理和操作设备。因此，需要健全的管理模式，减少设备操作员的流失。现在，项目管理设备，因为施工期短，任务不饱满，造成操作人员每年下工地时间短，甚至下不去工地，致使很多操作人员改行。而当设备有任务时，操作员又短缺，只有临时调配新人。而设备操作和维修培养新人周期长，只有硬性使用新人上设备工作，造成设备不能正确使用和维护，出现很多不应该发生的设备故障甚至人身事故。
(4)项目没有路面施工任务，使设备闲置，项目部一般都有路基施工任务，在这段时间设备停止使用。但是，设备归项目管理，无专人和部门对闲置设备和人员进行再利用，造成了资源浪费和人才流失。
那么，怎样提高设备的利用率和完好率，减少操作人员改行，提高人才素质，挖掘设备的利润增长点呢？根据省内外一些大型公路施工企业的管理经验，路面设备一般都集中到一个部门管理，对企业内外实行租赁制度。沥青砼拌和设备占企业固定资产的比重很大，集中管理既提高设备利用率，又可降低固定资产的流失。并逐步形成设备使用和设备人员配备的良性循环。
2沥青砼拌和设备集中管理
(1)在施工过程中，集中管理主要解决各工地重使用轻保养的状况。在时间、人员、配件和费用等方面的安排上，都制定周密、规范的管理措施。建立健全奖惩制度，配合和保证项目正常施工。
(2)通过制定完善的设备租赁制度，规范化的市场化管理机制，依靠现代的信息技术广泛开拓市场，积极组织机械的租赁业务，以使用代保管，这样既保护了设备，又安置了人员，盘活了资金，加快了设备成本回收周转速度。
(3)成立租赁公司，将目前的各项目部变“全能型”为“专业型”。相对于机械设备而言，各项目部只考虑使用，把维修、管理、保管、人员配备这些“包袱”甩给租赁公司。对项目部来说，既加快了资金流动，又保证了工程的质量。对租赁公司，机械设备集中，管理更加专业化，人员、设备利用率显著提高。与此同时，配套设施也能综合调配，充分利用。配件采购供应相对集中，库存互换性增强，也有能力培养专业的操作和维修人员，配备相对的综合维修队伍等。这样，项目部只使用设备，负责结算，机组人员只进行日常操作、基本维护，常规修理等任务以保证项目部的正常生产需要。其余任务，如大修、冬检冬修、设备迁移、安装等任务都可以由租赁公司调配专门的人员与机组人员共同完成。既简化管理程序，又摆脱了工程和机械长期的扯皮现象，还节省了大量时间，使设备寿命相对延长。
(4)租赁公司成立以后，随着资金盘活，利润提升，在设备闲置期间，无对外租赁业务时，还可以根据城市和周边地区建设情况，建立商品料场。如果组建一个大型化商品料场，充分利用现有设备，效益一定非常可观，并为各项目部的生产提供了有力的支持。优点如下：
1)以我处的经济实力和技术能力，生产各种路面成品料，质量会得到绝对的保证。并且与哈市及周边地区的其它料场，形成长期竞争的格局，经济效益会很好。比如江北开发就是我们的目标。
2)料场产生利润。可以用于设备维护，当项目资金不足时，减少项目租赁费的压力，从根本上解决租赁公司与项目之间的资金矛盾。
3)相对路面施工，沥青砼的拌和利润较高。小型企业又不易投入生产设备。因此，建立大型料场具有一定的生存空间。
当然，成立租赁公司必然会和项目部产生矛盾。在经济方面，会从项目分出部分利润。由于内部调控，项目在租赁费的支付方面会有一定的困难。在施工方面，当拌和设备不能充分满足项目施工生产的需求时，项目部不能象以往那样做硬性指派，而需协商解决，这样一来增加了项目的工作难度。可能还会出现其它矛盾等。
在租赁公司成立的初期，租赁公司与项目部之间产生矛盾是不可避免的，也是很正常的。当我们建立健全企业管理制度，规范有序的企业内部竞争，做好宏观的企业调控，这些矛盾，甚至更多更大的矛盾就能得到很好的解决。
公路施工是一种市场行为，只要我们打破以往独家经营、封闭管理的旧观念，走符合市场需求的路，租赁机制作为企业管理机制的一部分是能够被项目施工接受的。
在市场经济条件下，在激烈的市场竞争中寻找自己的立足点，要有超前的思维，降低内耗，积累资金，只有这样才能寻求发展。
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