年中工作总结会议
工程部建设的一些意见
一、内部建设：
1.优化人才结构，转变人才引进机制
在人才引进方面我们不妨尝试一下“逐步录用，迂回取才”的思路，即录用人才不一次考试就直接录用，不给一些投机之人一劳永逸的机会。而走“项目合同制员工见习制员工临时聘用制员工正式员工”的人才选拔机制。这种人才取用方式的好处在于：首先，用人灵活，可缓解新增项目人员不足的问题；其次，缓解编制，在公司编制有限的条件下通过招募非正式员工可以缓解人才需求旺盛与人员编制少的矛盾；再次，体现按需取才的科学用人方式，避免人才浪费；最后，可最大限度的激发人员的工作积极性。
2.建立项目部制，加强对工程的控制力和对上层决策的执行力。根据工程部现有人员的人才构成，将几个工地人员合并组成一个统一的项目指挥部，即一个指挥部同时负责二~三个项目的投资建设，指定项目经理一名（所辖项目的第一负责人，给予一定的决策权和领导权）由优秀的专业人员担任，总工一名（现场负责技术工作）由专业技术人员担任，综合干事数名（负责工程现场日常事务），从而真正在工程管理中做到“权责清晰、职能明确、分工合理、管理科学”，不断激发个人潜能，培养团队意识、竞争意识、创新意识。
3.激励大于考核，体现人本思想。
在工程部支出预算中应设立专项的奖励基金，根据项目参与人员的日常工作表现、交办任务的完成情况及项目进展情况每月组织考核，对任务完成情况较好的项目部予以奖励，对完成情况差的项目部进行处罚，以此形成项目部间竞争意识，形成“比、赶、超”的工作氛围。
4.加强投资控制，做到价量清晰。
现在我们的大多数工程投资究竟有多少？产值具体完成多少？监理没数、审计没数、我们也没数，很多东西各方面都以“不到竣工结算”为由拖延，造成年底或竣工时好多账目算不清楚，施工单位忙报签证，甲方忙着签字。
我们要施工过程中盯紧造价审计和设计变更价款，及时处理，在每月1~10号处理上月签证变更，要求造价审计单位将上月所有签证变更价款做好并形成正式文件确定下来，由我方返到造价审计部存档。
5.实行项目部全程管理。
每个项目立项后，下分到指定项目部，由该项目部全权负责该项工程的前期资料（手续）整理、招标、施工管理、投资控制等，投资控制尤其要最为第一要务，每个项目负责人都要有较好的造价基础。我们重要的工作自己参与的太少，施工单位产值报上来我们不认真审，过一眼就转到审价单位，所以，施工单位会不会和审价单位有什么问题也不会及时发现，存在漏洞。
6.投资控制与审批权限
我公司投资建设的项目体量大，投资大，如果工程款、签证、日常支出、零星工程支出审批程序过于复杂不利于工作效率的提升。所以，我们要有建立一个投资审批权限制度，举例来说，公园工程投资额1.2亿，划分为几个审批权限，如50万以上须报经理级审批，50万以下工程部长审批，签证3万以上工程部长审批，以下则可由项目负责人审批等。7.部门预算与项目预算
为避免工作中浪费现象，同时保证工作的顺利开展，我们应该在每年年底编制本部门下一年的年度开支预算，包括：项目建设、办公耗材、人员培训等。项目部也应根据自身工程特点，工期要求，投资要求等编制本项目的支出预算，包括：项目部建设，办公耗材，汽油燃料、外出考察、沟通协调等费用。做到每笔花销都心中有数。8.员工培训
员工培训要作为我们冬季的一项重要的工作，费用列入部门预算，要争对性的对项目负责人、技术人员、新员工进行培训，可以组织灵活多样的培训活动，例如：由员工轮流讲课，与我市知名企业互访，交流学习。另外，我们的新员工中有好多不是行业内技术人员，利用冬天的时间应该好好加强学习，以便来年发挥更大作用。二、对外方面：
1.建立工程档案，优选合作单位。
对我工程的承建（承监）单位从质量、进度、安全文明等方面进行考核并打分，在工程竣工后形成考核档案，作为日后筛选施工单位的依据，以提高工程建设水平。2.加强沟通协调，转变工作思路。
由于施工（监理）单位受雇于业主，很多的甲方代表都自视清高，施工单位叫几声领导就自我陶醉，飘飘然了，居高临下，端着架子，不能够体察施工单位疾苦，处理问题蛮横无理。我们应该转变这种思想，我们不是领导，我们和施工单位及监理都是同一战壕的同志，目标都是为了把工程干好，不同的只是分工而已。所以，对待施工和监理我们更要拿出诚意，讲究方法，应为在整个工程建设中，他们才是真正的建设者。孙子兵法有云“不战而屈人之兵，善之善者也”。3．每年年终开一次施工单位年会，所有施工单位一把手参加，结合该施工单位施工进度质量安全、资料完整度、监理通知执行效果，回复速度等方面评选先进，优先支付工程款。三、建议设立物资供应部
我们公司的工程量大，很多主材都是施工单位采购，由他们采购的材料一来价格较高，二来质量控制难度大，所以我们应该在公司现有部门基础上成立一个物资供应部，负责在建工程的主材及设备采购供应，如钢材、混凝土、石材、电器设备等，这样一来可有效控制投资、工程质量，合理节约，避免浪费。
以上是我个人对公司今后发展的一些见解，结合董事长及公司各
位领导的讲话，得到的一点心得体会，呈于领导审阅。在加盟城投公司的这半年中，公司的开放、包容、民主、平等使我在繁忙的工作中身心愉悦。最后希望我们的公司朝着既定的目标昂首阔步、激流勇进。
扩展阅读：年终工作总结会议
房地产开发集团
会议纪要
201*年年终工作总结及201*会议主题年年度经营目标、发展战略及年度重点工作部署会议会议主持谢贵全总裁副总裁；工会书记；各公司出席人员总经理、副总经理、集团直属部门负责人、集团所有中层管理人员列席人员缺席人员会议记录会议时间201*年12月31日14：30-17：30会议地点二楼会议室会议文号201*11201-1序号会议纪要副总就各公司12月工作完成情况作汇报（一）开发公司工作滞后，6-8号楼未在计划内完工。（二）新贵公司关键点没有做好，验收没有通过，应做好检讨。（三）建筑公司完成情况相对较好。（四）酒店公司大量工作处于完成与未完成的边缘。（五）驰达公司主要要提高服务质量及做好收款工作。（六）物业公司：从数据反映看情况较好，但经实际调查，业主所反馈信息并非如所报数据真实。（七）景观园林公司未完成事项较多。（八）集团审计部、人力资源部、行政部完成情况较好。一、总裁谈组织架构调整的相关事项二、（一）集团直属部门：1、运营中心、产品研发中心、市场营销中心由古朝泉负责。2、工程技术部、资源管理部、成本控制部由黄永中负责。3、财务管理中心分为财务管理部及资金运营部由王玲负责。4、行政部、人力资源部由谢明利负责。5、工会及党支部由谢贵碧负责。6、审计法务部：此部门将不再参与合同的谈判，做事后的监督及负责公司对外法律事务。7、三个委员会：审计委员会、预算委员会、投资委员会；其中审计委员会主要负责各公司计划、及完成情况；预算委员会的岗位职责需拟定，经审批后执行；投资委员会主要负责拿地及投资设立新公司等事务。（二）集团组织架构调整的目的是为使整个公司决策更加科学化，避免决策上的失误，有助于公司的稳健发展。（三）各公司工作界面：1、酒店公司、小额贷款公司、强夏公司、土石方公司、设计公司、泰和公司、投资管理部以股东的身份参与公司的管理。2、下属集团直属部门有：开发公司，建筑公司、新贵公司、物业公司。3、要求人员逐步到位，能够完成50万方量的任务。（四）公司打算明年最迟后年将总部迁往。（五）公司建立了与组织架构相匹配的管理运行体系，对行政级别进行了细化，按新的流程，明确了各职能部门各岗位的岗位职责权限，各部门严格按照执行。（六）职能分区的目的是为了明确各职能的职责权限，如果遇到上级或者下级不在岗时，中层要有能上能下的能力。（七）各个部门的工作界面必须清楚，同时做到资源共享，相互协作。投资公司接受双重指令，双重指令，但又避免指令打架，工作流程及汇报流程应清楚，上级不作为要越级汇报。（八）集团已上规模，应按现代企业的管理模式去开展实施工作。如开发公司权证部仅做合同备案、办证等工作，房屋的销售交由集团营销中心负责，大型材料的招标采购工作则由集团成本控制部负责。成本控制部在寻找供应商时需注意：（1）重点考察供应商的实力，尽量与可垫资的供应商建立长期合作关系。（2）对于所采购设备的后期维修保养工作可全托给供应商做，从而压低产品价格，合理降低成本。（九）工程技术部做好检查、审计工作，组织施工方案的审批，应深入思考，做出有价值的方案。（十）集团财务全方位把控税务、融资等工作，找准侧重点。（十一）集团与各公司之间要形成主动的配合意识，各公司的考核主导在各公司，监管在集团。集团发展战略（一）在未来的15~20年以房地产开发为主业，先将总部迁往，以主城为中心，向区县周边地区辐射，实施以“农村包围城市”的战略，扩大区域，工作重点放在区县，每地可有2~3个项目，采取多点进入，实现年销售50亿产值。（二）战略思路：1、以产品为导向。三2、以项目为载体。3、以内控管理为支撑。4、以信息化为工具。5、做实品牌、做大规模。（三）操作方法：以战略思路为指引，创建公司品牌为重心，全体员工的思维方式要与集团的发展战略统一。（四）做好三个支撑：1、建筑公司、园林公司等工程类公司对开发公司支撑。2、酒店公司对物业公司进行支撑，在物业管理上引入酒店管理理念。3、物业公司再对开发公司进行支撑，再由开发统一做实品牌。（五）建筑公司、物业公司的主导思想：1、建筑公司：保证安全的情况下以产品质量及工程进度为导向，同时做好客户敏感的细节问题。2、物业公司：为客户提供满意服务为导向，将酒店管理植入物业管理中来。（六）将物业管理及园林景观形成公司的核心竞争力。一、集团全员需明白集团内部调整的目的是为了适应公司发展的需要。四二、各公司提交的201*年年度工作总结均不理想，要求在召开“年度团拜会”前一周重新提交一份给总裁。201*年公司重大事件及工作点评1、2、成功投资小额贷款公司及混凝土公司两家公司。酒店公司主体工程在12月16日完工。3、集团在5月成功融资2个亿解决了公司的资金流问题。4、201*年集团的现金流达到1.6~1.7个亿，达到历史新高。5、建筑公司建筑面积翻一翻，在建面积达三十多万平方米，产值及规模都上新一台阶。五6、物业公司下半年比往年好，但与集团要求还有一段差距，还需要深化改革。7、设计室也超额完成了任务。8、园林公司正式运作，其中资质办理年检的事宜还需加快进度。9、集团办公室的后勤保障引入正规化、合理化管理，为组织结构的调整打下基础，相比以前明显进步。10、工会、党建工作也做得热火朝天。201*年存在的问题（一）整个集团的目标节点都有滞后现象，计划管理意识不强，个别公司对制定的目标不能在规定的时间保质保量完成，领导的预见性、前瞻性还不够。集团运营中心201*年将重抓此项工作，集团全员需加强计划管理意识。（二）产品质量问题，有待改进。方案的审批、修改等各环节工作做得不够细，对公司的品牌建设造成不良影响。（三）公司制度的执行力度不够。主要原因：六1、文件发下去不愿意花时间去认真阅读、分析、理解。2、文件过多、过复杂不够简单。3、文件内容与本人无关。采取的措施：1、2、加强公司制度文件的学习力度，认真贯彻落实公司文件。加强在实施过程中的监管、监控工作。（四）员工的责任心、敬畏之心、团队凝聚力差，公司今年发生了一起严重的受贿案件，集团全员工一定要把个人“品牌”看得比生命还重。201*年经营目标一、201*年度经营目标在1月中旬下发到各公司，目标主要内容：1、全面落实集团组织架构的改造，力争实现明年总部迁移的目标。七2、计划融资3~5亿。3、落实2~3个新项目，计划在第一、二季度拿地，开发公司尽快将款项回收。4、全面完成、项目。5、酒店2-3号楼开工建设，在今年3月开始开工建设。年底完成并形成市场。6、混凝土公司完成1亿以上的产值，设立相配套的激励措施和方案。7、集团2个开发公司的销售额需达成10亿以上，整个集团的收入达到14~15亿，每年以1.5~2倍的速度倍增，力争5年内达到50亿的产值。201*年年度重点工作部署（一）公司201*年度经营目标调整，各单位计划应作相应调整。（二）强厦混凝土公司的年产量目标需调整，明年泰和及恒丰可能将做技改或搬迁，逞此机会重抓销售订单。（三）酒店项目必须完成，在畜牧科技论坛前（9月10日）开业。（四）设计室需向研发过渡。（五）园林公司将峰高苗木基地尽快建立起来。（六）土石方公司在做好自己的业务的同时，要对外拓展业务。（七）加快东方新城区域内检测所的搬迁工作。（八）小额贷款公司的目标、远景、利润也要尽快定下来。（九）各公司严格按照集团的经营计划执行，经营计划是整个公司的一个发展战略，是一个指导性的文件。（十）实现战略目标，管理层在思维方式及职业化程度需提高，需以现化企业的管理模式来管理企业，不断的改进、创新，力争在201*上新一台阶。八近期需完成的工作九1、财务报表在1月15日以前交审计部，形成审计报告。2、年度计划在1月中旬下发。3、各公司的结账、收账工作要在过春节前处理好。4、集团201*薪酬体系将在1月中旬落实。5、年终奖的计算、发放方式严格按年初指标执行。6、建筑公司需制定一份分红方案。7、各公司年终需团年吃饭的各公司报方案，严格控制好，面不要太大。8、集团组织春节晚会活动，要求各公司、各部门出节目。
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