201*年下半年责任成本管理工作要点
201*年下半年责任成本管理工作要点
为进一步推进公司项目责任成本管理工作，完善项目责任成本管控机制，根据集团公司责任成本管理工作有关文件精神及相关要求，以此次股份公司进行责任成本管理工作调研为契机，结合公司责任成本管理工作运行现状，特制定201*年下半年责任成本管理工作要点。
一、工作思路
指导思想：以集团公司《201*年集团公司责任成本管理工作指导意见》为指导，认真贯彻落实集团公司201*年“工程项目管理暨责任成本管理经验交流会”精神，落实公司年度和下半年工作部署，确保所有工程项目规范、有序地开展责任成本管理工作。
工作目标：公司所有项目全部规范开展责任成本管理，确保新开工项目责任成本预算编制覆盖率100%，责任预算二次分解达标率100%，管理目标责任书签订率100%，确保在年底能够达到阶段性目标：
1、形式和内容均须完善、齐备。确保总公司年底进行责任成本管理大检查时各单位迎检资料完善、齐备，不得临时“抱佛脚”，搞形式主义，以致手忙脚乱，无所适从。
2、通过加大责任成本管理检查、指导、考评和奖惩力度，公司所有项目能够真正地认识到推行责任成本管理工作的紧迫性、重要性和必要性，项目主管能够给予足够的重视，并在年终工作总结中上报项目责任成本管理工作的亮点和值得在全公司推行的经验。
二、主要举措
(一)、提高认识，落实责任
责任成本管理是一套以成本管理为主要内容，对企业和项目的生产经营进行全员、全方位、全过程管理的一种方法。实践证明，责任成本管理是建筑企业提高经济效益的基本方法和有效途径。“权为企所用，利为企所谋”，各级管理者应看重自己肩上的责任，从思想上和行动上重视责任成本管理工作。没有主管领导的重视和支持，责任成本管理工作就难以落到实处；具体到一个项目上，项目经理如果不重视，不亲自抓，责任成本工作就流于形式，就是一句空话。结合目前公司产高利低的现状，项目主管应站在企业生存和发展的高度，统一思想，提高认识。充分认识到推行责任成本管理的紧迫性、重要性和必要性，进一步加强对责任成本管理的宣传教育，强化各项责任成本管理制度的贯彻落实，着力提高成本管控过程“执行力”，全面落实成本控制终极责任。在突出项目经理的主导作用之同时，尽快建立责任压力传导机制，将公司、项目部及责任中心和工程队各层面上的成本责任连锁，并进一步抓好项目内部责任体系的建立和细化工作及责任预算二次分解，确保成本控制责任的有效传递，真正落实到路基上、掌子面、墩台边，采供中，达到责权利无空白、无重叠，“事事有人管，责任有人担”。
(二)、强化基础，健全体系
责任成本管理是一项长期系统复杂的工作，为此，公司制定了《工程项目管理办法》、《工程项目责任成本管理操作手册》、《项目考核与管理办法》、《建设工程劳务承包合同》、《验工计价管理办法》、《责任成本分析报告制度》、《变更索赔工作定期报表制度》等一系列管理制度，但是制度的执行和落实并不到位。
鉴于此种状况，各单位结合自身情况，应对现有的责任成本
管理进行一次全面梳理，对现有管理制度、办法进行“动态管理”。从责任成本管理制度体系本身、组织机构、各级管理者的意识不到位等方面深层次地查找原因，找出症结之所在，对症下药。
各单位应创新理念，与时俱进，不断深化和拓展管理思路，紧紧围绕“强化基础、健全体系、理顺体制、规范流程”，以“提高企业经济效益”为中心，以“写上去的就必须执行，无法执行的就不要写；怎么做就怎么写，怎么写就怎么做”为原则，对现有的制度办法进行一次梳理，使之更加实用、更便于操作。确保“定的制度就要坚决执行，不得走样”。力争在年底形成一套标准化的操作流程，使得责任成本管理的各项工作制度化、标准化、系统化、流程化。
(三)、突出重点，强抓落实
各单位要认真、扎实做好责任成本管理“四阶段、十七个环节”中各项基础工作(具体职责分配详见附表)：
第一阶段包括：标前阶段，包括项目选择、标段选择、优化项目质量、确定报价策略及标前成本测评等。
第二阶段包括：工前阶段，包括审核图纸及优化设计方案、施工准备等环节。
第三阶段包括：施工阶段，包括方案优化及预控、合同单价控制、工程数量控制、劳务成本控制、材料消耗及工程设备成本控制、机械租赁及机械费用控制、管理费用控制、变更补差索赔等环节。
第四阶段包括：竣工收尾阶段，包括竣工结算、收尾并账、余款清收。
各单位在做好基础工作的同时，应依据市场变化和成本管理出现的新情况、新问题，提出解决的办法和措施，使责任成本管
理适应实际需要。通过经常的、广泛的信息收集和筛选，吸纳别人之长，完善自我不足，使之更加实用、更便于操作、更切合实际。
(四)、必须推行的几项重点工作1、中标项目合同交底制度化
坚持责任成本管理向前延伸。根据股份公司要求，公司近期将出台文件，明确经营部必须向项目经理部、经济管理部门进行合同交底的责任和工作要求。合同交底工作必须做到“五交清”：交清报价策略、交清招标疑问、交清效益来源、交清创效支点、交清公共关系，从项目上场伊始即明确成本内控和变更补差的目标和方向。
2、坚持施工方案技术经济论证制度
新开工项目和在建重点工程，要及时组织有关专家和相关业务部门进行实地考察和专题论证，对施工项目的机构设、工点划分、劳务组织形式、平面布、临时过渡工程、设备配、材料供应方式、工期安排、重大技术方案进行论证和确定，以实现项目技术、安全、质量、工期、经济效益共同受益的目标。
3、推行项目管理“两个上移”。
按照股份公司有关要求，推行项目管理“两个上移”，即“劳务招标上移”和“物资设备招标采购、租赁上移”。自201*年7月1日起，凡是新开工项目，必须由公司组织劳务招标和材料、机械设备采购或租赁招标。劳务分包商（材料供应商）由项目经理部按规定程序提前报经上级管理部门评审，相关合同必须经公司经济管理部和法律事务部核准后方可执行。
4、完善“五项”指标公示制度
完善和规范以项目收益率、劳务单价、物资采购单价、现场管理费开支比例、职工收入等五项经济指标的定期分析比较活
动。各单位要将项目责任成本管理结果同企务公开、定期公示等制度结合起来，定期进行通报公示，使责任成本管理过程中的“隐形问题”公开化，进一步增强责任成本管理的透明度和影响力。
5、落实分包队伍“拨改代”制度，防范分包风险目前项目对劳务分包多采用“大包核算”模式，直接设往来账，直接计价拨款，操作中极容易形成超计价、超拨款，从而放大成本，产生纠纷。按照集团公司要求，201*年对分包队伍要全面落实“拨改代”工作，通过代记账、代付工资、代付材料款、代付小型机具购或使用费等方式，控制劳务队的现金流，达到控制分包队伍成本，杜绝劳务纠纷的目的。同时要建立相应的辅助账，反映每个施工队的真实成本支出，便于成本考核，满足对外审计工作的需要。
6、加大“二次经营”创效和奖惩力度
“二次经营”，即工程变更索赔。项目主管要充分认识到“二次经营”是项目减亏创效的主要手段和重要途径。俗话讲“会干的不如会算的”，“只有想不到的，没有做不到的”。因而，项目经理要理清工作思路，组织各部门精研合同条款，从技术入手，在收集完善各项变更索赔基础资料的同时，公关到位，找准切入点，超前谋划，敢想敢为，勇于突破，实现项目减亏增盈和效益最大化。公司即将下发《工程变更索赔管理办法》，加大考核和奖惩力度，提高变更索赔工作的主动性、积极性和创造性。
7、认真做好竣工项目收尾工作
认真、及时做好完工项目后期工作是竣工阶段成本管理的重要工作。个别项目常年没有并账、销账，银行账户常年不销，费用支出随意，出现成本管理“真空地带”，效益流失严重。各单位必须严格执行公司相关财务文件，收尾项目及时减员、减车、
退房、并账，及时进行完工项目的竣工决算及财务并账工作，减少收尾成本支出，努力降低现场经费开支，扎住项目“失血口子”。
公司每半年将对全公司的完工项目并账管理工作进行一次清理，对于拒不开展此项工作或消极应对的单位将进行通报批评和处罚。
8、严格执行责任成本定期分析报告制度，及时纠正偏差。各单位必须对所管辖项目的责任预算执行情况进行定期对比分析。项目部对项目劳务层的考核要按月进行，必须按照“公司经管[201*]号42文”要求每月定期召开项目责任成本管理例会，会后按公司（范本）格式形成分析报告上报经济管理部。公司每季度必须至少召开一次责任成本管理例会，认真分析公司责任成本管理情况，制定具体整改措施，会后按集团公司（范本）格式形成分析报告上报集团公司经济管理部。
自201*年7月起，公司领导及经济管理部、财务部、工程技术部、设备运输物资部、工程项目督察部等相关部门将不定期参加各单位责任成本管理分析例会，以此促进各单位责任成本管理工作深入开展。
9、健全责任成本标准化管理验收制度
公司要按照股份公司的统一标准，继续更新、补充，形成适合自身特点的一套标准化操作流程，使各项工作标准化、流程化。公司将在全公司深化责任成本管理工作达标制度，每年进行一次达标验收(参照《项目责任成本管理考核评分表》进行自查自纠，未达到160分者视为未达标)。验收结果及时在全公司进行通报，对不达标的项目，责令所在单位限期整改并建议公司撤换项目经理。(五)、加大责任成本管理检查监督力度
公司将围绕“责任体系、责任预算、项目管控、考核兑现”
全面开展项目责任成本管理工作检查，包括日常检查与执法监察。日常检查由责任成本管理领导小组负责，执法监察由纪委牵头对项目管理行为和结果进行监察，主要围绕责任成本工作重点一一对照落实：⑴项目投标报价前成本预估及利润测算情况；⑵工程中标后投标报价交底情况；⑶开工前图纸会审、设计方案优化情况；⑷实施性施组编制、方案优化及落实情况；⑸项目经济评估及执行情况；⑹责任成本预算二次分解情况；⑺责任体系、责任成本中心建立及过程运行情况；⑻工程量控制、工程数量台帐及月度计量情况；⑼劳务用工管理、劳务队伍评审、选用及工序单价测算情况；⑽工程材料采购(招标及询价)、物资台帐、核算及日常管理情况；⑾机械租赁及机械费用控制情况；⑿劳务队伍“拨改代”落实情况；⒀责任成本会计核算情况；⒁已完工程消耗对比分析情况；⒂项目部月度成本分析例会情况；⒃变更、索赔和工程价款结算；⒄责任成本考核兑现情况；⒅工程项目收尾管理。上述监督检查将改变以往事先定时间、定项目检查的做法，改为不事先打招呼、随机抽检。每次检查情况将在全公司进行通报，对存在的问题限期整改，对问题突出的单位严格按公司规定
进行纪律处分，确保责任成本管理工作在全公司强制执行、全面深化。另外，根据需要公司每年对所属项目进行一次督察，并进行考核评分，对未达标单位予以通报批评。督察档案将报送主管领导并存档，作为考评奖惩和追究责任的依据。
(六)、加大责任成本管理人员业务素质培训
结合经济类专业技术人才相对短缺的现状，在公司采取“以老带新”“传、帮、带”等措施，重视业务人员的更新、补充及结构调整，重视业务素质培训和提升教育，使各级责任成本管理队伍适应企业发展的需要，适应生产规模扩张的需要。
相关业务部门要尽快制定完善工程技术、物资设备、计划统计、财务等人员的考核及奖惩办法，对经考核不胜任岗位的人员建议公司进行调岗。
三、责任成本管理职能部门及重点项目
公司本级要结合《责任成本管理过程控制职责分配表》，看重自己肩上的责任，履行好自己的职责。主要职能部门有：经济管理部、工程技术部、设备物资运输部、财务部、安全质量监察部、人力资源部、经营部、工程项目督察科、纪检监察办公室、法律事务部、清欠办公室、审计科、试验室等。
重点项目：1、铁路项目：京沪铺架、喀和铺架、兰新电改、哈齐客专、张台铁路土建；2、公路项目：宁武、绵遂、成南；3、市政工程：天津地铁；4、铁路运输项目：铁路运输处。
二Ｏ一Ｏ年七月一日
责任成本管理职能部门职责分配表（公司本级）
责任成责任成本管理本管理十七环节四阶段公司主管经工分济程管管技领理术导部部设安工备全人程运财质经力项输务量营资目物部监部源督资察部查部部科▲▲纪检监察办公室法律事务部清欠审试办计验公科室室项目选择标前阶段标段选择▲▲▲▲优化项目质量▲▲○确定报价策略及标前测评审核图纸及优化设计方案施工准备方案优化及预控单价控制○▲▲▲▲○○○○▲○▲▲○▲○▲○工前阶段○○▲▲▲▲○▲▲▲○▲○▲▲○▲○○▲○○▲▲▲○▲○○○○○○○工程数量控制▲▲○▲○○○施工阶段材料消耗及设备成本控制机械租赁及机械费控制▲▲○▲▲▲○○○○○劳务成本控制▲▲▲▲○○○○○○○○▲▲○○▲○○○○○○管理费用控制▲▲○○○▲○○○○变更补差索赔▲▲▲▲▲▲▲竣工结算竣工收尾阶段收尾并账余款清收○○▲▲▲▲○○○○○▲▲▲○○▲▲▲○○○○○▲注：1、主责部门▲配合部门○
2、分管领导：标前阶段由总经负责，工前阶段由总工负责，其他阶段由总会负责
责任成本管理过程控制职责分配表（项目部）
安计工物全项项划程资财质试办调目目合技设务量验公度经总同术备部监室室室理工部部部察部▲▲○▲○▲○○○办公室对责任成本管理体系、制度制▲○○○定、完善负责责任成责任成本管理本管理控制环节三阶段备注工前阶段审核图纸及优化设计方案施工准备方案优化及预控单价控制▲▲▲▲▲▲▲▲▲○▲▲▲▲○▲▲▲○○○○○○工程数量控制▲▲○▲○材料消耗及设备成本控制○○○○施工阶段▲▲○○▲○○○○○○劳务成本控制▲▲▲○机械租赁及机械费用控制▲▲○○○○▲○○○○○管理费用控制▲○○○○▲○○○○变更补差索赔▲▲▲▲▲▲▲▲○○竣工结算竣工收尾阶段收尾并账余款清收▲▲▲▲○○○○○○▲▲○○▲▲○○注：1、主责部门▲配合部门○
2、征地拆迁办公室并在工程技术部
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